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贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory）[编辑]什么是贝尔宾团队角色理论剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：1、实干家CW（Company Worker）A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。
B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D 在团队中的作用：1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合2、协调员CO（Coordinator）A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D 在团队中的作用：1明确团队的目标和方向2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4总结团队的感受和成就，综合团队的建议3 推进者SH（Shaper）A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D 在团队中的作用：1寻找和发现团队讨论中可能的方案2使团队内的任务和目标成形3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动4 智多星PL（Planter）A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪D 在团队中的作用：1提供建议2提出批评并有助于引出相反意见3对已经形成的行动方案提出新的看法5 外交家RI（Resource Investigator）A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移D 在团队中的作用：1提出建议，并引入外部信息2接触持有其他观点的个体或群体3参加磋商性质的活动6 监督员ME（Monitor Evaluator）A 典型特征:清醒；理智；谨慎B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发D 在团队中的作用：1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价7 凝聚者TW（Team Worker）A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断D 在团队中的作用：1给予他人支持，并帮助别人2打破讨论中的沉默3采取行动扭转或克服团队中的分歧8 完美主义者FI（Finisher）A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D 在团队中的作用：1强调任务的目标要求和活动日程表2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉[编辑]贝尔宾团队角色模型的局限尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。
贝尔宾团队角色理论
贝尔宾团队角色理论是受英国心理学家贝尔宾的影响而形成的一
种研究组织行为的理论模式。
它根据在组织中处于不同地位的个体对
任务展开的各种社会作用，将组织成员分为六种不同的角色类型。
贝
尔宾团队角色理论认为，这六种角色与组织建立的职责都有一定的相
关性，并且影响着组织在实现其目标时展现的不同行为特征。
贝尔宾团队角色理论认为，六种类型的角色各对应其特定的行为
特征，这些行为特征对组织任务完成有着重要作用。
其中，有负责人
角色，他们主要负责制订组织目标、实施管理策略，并赋予其他同事
及自己解决问题的权力和责任；向导者角色，他们帮助组织成员识别
特定问题，利用分析评估工具来确定组织应该走向的方向；实践者角色，他们在行动中形成有价值的解决方案，并为其他组织成员提供支持；促进者角色，他们激发组织成员思想，并通过建立友好关系来平
衡组织中存在的紧张局势；协调者角色，他们主要工作是监控组织中
不同部门之间的联系，以确保部门之间保持一致性；最后是组织者角色，他们确保组织中的系统实施和运作衔接有序。
贝尔宾团队角色理论有助于研究如何通过组织角色的塑造，使组
织更具有向上动力。
它强调了不同职能岗位的发挥，以及各个层级是
如何通过密切的合作来实现组织的整体目标。
通过每个组织成员的工
作表现，可以判断出组织是否以及如何从组织角色中获得最大的价值，从而为组织实施有效的管理提供参考和指导。
3 贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色理论是由心理学家贝尔宾（Meredith Belbin）于上世纪70年代提出的一种团队角色分析理论，用于解决团队合作中存在的问题。
它认为团队成员在团队合作过程中扮演着不同的角色，每个角色都有着不同的优缺点，因此每个人都应该尽可能发挥自己的优势，同时互相理解和支持。
贝尔宾团队角色理论将团队成员分为9个角色，每个角色有其特有的能力和表现：1. 主导型（Plant）：具有创造性思维和想象力，能够提出非常规的策略和主意，但有时候缺乏执行力和实际的可行性。
2. 监督型（Monitor Evaluator）：具有理性思考和分析能力，能够理性地评估决策和策略，并从不同角度评估团队的工作和表现，但是有时候可能不太主动和有决策能力。
3. 协调型（Coordinator）：具有领导能力和组织协调能力，能够使团队成员协同合作，协调资源和人力，但有时候可能缺乏强烈的个人动力和决策能力。
4. 资源型（Resource Investigator）：具有开拓性思维和社交能力，能够与外部资源建立联系，探索新的机会和资源，但有时候可能过于冲动和不稳定。
5. 实施型（Implementer）：具有实际动手能力和执行力，善于组织和实施工作计划，但可能有点过于死板和缺乏创造性。
6. 完成型（Completer Finisher）：具有严谨认真和注重细节的特点，有强烈的责任心和完成目标的决心，但可能过于苛刻和缺乏适应性。
8. 团结型（Teamworker）：具有团队协作和人际交往能力，能够调解和解决矛盾，促进团队成员之间的合作和协商，但可能不够果断和缺乏个人主见。
9. 检查型（Shaper）：具有强烈的竞争精神和进取心，能够进一步激发团队的积极性和斗志，但有时候可能过于冲动和缺乏团队协作意识。
在实际的团队合作中，可以根据贝尔宾团队角色理论的原则来分配团队成员的角色，让每个人的优势得到发挥，全面提高团队的效率。
国外团队精神研究报告
标题：国外团队精神研究报告
摘要：
团队精神是一个团队共同努力以实现共同目标的能力和意愿的重要方面。
本报告旨在研究国外团队精神的不同方面，并提供一些可行的方法和实践，以促进团队精神的发展和提高团队绩效。
导言：
在全球化和跨国企业越来越普遍的背景下，团队精神对于成功的组织至关重要。
国外团队精神不仅需要解决团队成员的文化差异和沟通问题，还需要建立信任、协作和共同目标。
方法：
本研究报告采用了定性和定量研究方法，通过文献综述和案例研究，对国外团队精神进行了深入探讨。
结果：
研究结果显示，国外团队精神的成功关键包括：明确的目标和使命、清晰的角色和责任分配、有效的沟通和协作、以及有效管理冲突和解决问题的能力。
此外，文化差异也是一个关键因素，需要团队成员之间的相互尊重和理解。
讨论：
本报告讨论了国外团队精神的挑战和机遇，并提出了一些可行的方法和实践，以促进团队精神的发展和提高团队绩效。
这些
方法包括建立正式的团队规则和流程、集体培训和发展、定期的团队评估和反馈、以及展示个人和团队成就的机会。
结论：
国外团队精神对于现代组织的成功至关重要。
本报告提供了一些可行的方法和实践，以促进团队精神的发展和提高团队绩效，同时也强调了文化差异的重要性。
未来的研究可以进一步探索如何在国外团队中更好地应对文化差异，并建立一个有效的团队精神。
关键词：团队精神、文化差异、协作、沟通、冲突管理。
国外团队绩效评估报告的团队合作效果与团队建设建议国外团队的绩效评估是对团队协作效果和团队建设的综合评估。
团队合作是国外团队取得优秀绩效的关键因素之一。
本报告将分析团队合作效果，并提出团队建设的相关建议。
一、团队合作效果分析团队合作是国外团队绩效的基石，良好的团队合作可以带来高效的工作成果和卓越的绩效表现。
根据我们对国外团队的调研和分析，以下是团队合作效果的主要亮点和问题：1. 亮点：（1）跨文化交流能力：国外团队通常由来自不同国家和文化背景的成员组成，他们具备较高水平的跨文化交流能力，能够有效地协调合作，避免文化冲突，提高工作效率。
（2）多元化的技能和经验：国外团队成员通常拥有多元化的技能和经验，他们能够互相补充，形成协同效应，为团队带来创新和竞争优势。
2. 问题：（1）沟通障碍：尽管国外团队具备跨文化交流能力，但仍有沟通障碍存在。
语言和表达习惯的差异、沟通风格不同等问题可能导致信息传递不畅，影响工作效率。
（2）团队协作不统一：国外团队成员来自不同的职能部门和专业领域，他们对协作的理解和期望存在差异，导致团队在协作过程中出现问题，例如目标不清晰、责任不明确等。
二、团队建设建议团队建设是解决团队合作问题和提高团队绩效的关键环节。
下面是针对上述问题提出的团队建设建议：1. 沟通培训：为国外团队成员提供跨文化沟通培训，包括语言表达技巧、跨文化敏感性培养等。
通过培训，提高团队成员的沟通效果和互动能力，减少沟通障碍。
2. 团队协作规范：制定明确的团队协作规范和流程，明确团队成员的角色和责任。
通过明确的目标设定和权责分配，提高团队的协作效率和统一性。
3. 跨部门交流：促进国外团队成员之间的跨部门交流和互动，增加彼此了解，加强合作意识。
可以组织定期的团队会议、工作坊等形式，为团队成员提供交流和协作的机会。
4. 激励机制：建立适当的激励机制，通过激励措施鼓励团队成员积极参与团队合作和建设。
可以进行团队绩效评估，对表现优秀的团队成员给予奖励和认可，激发他们的积极性和团队合作意识。
贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色理论，又被称为贝尔宾组织角色理论或简称为BTRT，是贝尔宾和他的同事在思维心理学和管理学领域中提出的一种理论。
它旨在帮助组织和领导者更好地实施管理功能，更好地改善团队的性能。
在这一理论中，认为每种角色都有明确的定义，以及各自在组织中发挥的功能和作用。
贝尔宾将团队分为六大类，每类有不同的角色，各自发挥不同的作用。
首先，开拓者负责发现新的策略和创新思想，使团队在市场活动中保持竞争力。
他们注重设立共同的价值观，加强团队的凝聚力，激发积极的情绪，保持团队的活力和生命力。
其次，合作者的主要任务是协调、组织、沟通和整合，以协调团队各方的关系，建立合作关系，加强团队凝聚力，满足团队成员的需求，加强团队建设。
第三，守护者负责保护组织的利益，确保团队在履行职责方面不出错，并确保组织政策得到遵守。
它还提供建议，使团队能按照规定和原则来进行工作，并确保每一项任务都得到正确执行。
第四，完美主义者的任务是确保团队的表现达到最佳状态，他们注重细节，力求达到完美。
最后，挑战者负责维护团队的正当利益，发现新的机遇，促使团队不断发展，以及提出建设性的批评和建议，帮助团队解决问题并改进工作。
贝尔宾团队角色理论的实施后，可以更好地拓宽团队的视野，更好地满足团队成员的需求，让他们有机会提出自己的观点。
此外，它还可以让团队成员利用各自的特点来有效地完成各项任务，这对提升团队的整体性能和面对不断变化的市场变化具有重要意义。
此外，这一理论还可以增强团队凝聚力，减少矛盾，帮助团队完成共同目标，达到真正的团队合作。
最后，这一理论可以给管理者和领导者带来许多有用的洞见，令他们更好地理解团队的各种角色，有效地运用角色理论的元素，有效地运用团队的成员，帮助他们更好地实施管理功能。
总之，贝尔宾团队角色理论是一个有用的理论，它不仅可以帮助组织更好地实施管理功能，而且可以帮助领导者和管理者更好地改善团队性能，促进团队合作，提高团队凝聚力，改进领导管理技能。
团队角色理论内涵研究第一章引言团队是现代社会中不可或缺的组织形式，团队内成员之间的角色分配和协作关系对于团队的效率和成果有着至关重要的影响。
团队角色理论是对团队成员角色行为的描述和分析，对于团队的建设和管理具有重要的实践意义。
本文将从团队角色理论的内涵出发，探讨团队成员的角色分配和协作关系。
第二章团队角色理论的概念和发展1. 团队角色理论的概念团队角色理论是在团队心理学研究的基础上，对团队成员角色行为的描述和分析。
其主要研究团队成员在组织中扮演的角色，以及这些角色对于团队的影响。
2. 团队角色理论的发展团队角色理论起源于20世纪70年代，最初由比尔·贝尔曼（Belbin）提出。
随着团队研究的深入和发展，团队角色理论不断完善和创新，形成了多种不同的理论模型和研究方法。
第三章团队角色理论的内涵1. 团队角色理论的角色分类团队角色理论将团队成员的角色分为九种，分别是实施者、协调者、资源调配者、监察者、创意者、推销员、分析者、维护者和执行者。
每种角色都有其独特的特点和行为表现。
2. 团队角色理论的内涵分析团队角色理论的内涵分析包括：（1）团队成员角色的特点和行为表现；（2）团队成员角色之间的关系和协作模式；（3）团队成员角色的优势和不足。
通过对团队成员角色的分析和理解，可以更好地优化团队成员的角色分配和协作关系。
第四章团队角色理论的应用1. 团队角色理论在团队建设中的应用在团队建设中，团队角色理论可以帮助团队领导者更好地了解团队成员的角色分配和协作关系，通过优化角色分配和协作关系，提高团队的效率和成果。
2. 团队角色理论在团队管理中的应用在团队管理中，团队角色理论可以帮助管理者更好地了解团队成员的角色分配和协作关系，通过指导和激励团队成员发挥其优势角色，增强团队凝聚力和执行力。
第五章团队角色理论的扩展和创新1. 团队角色理论的扩展团队角色理论在不同的领域和实践中得到了广泛应用和发展，例如在教育、医疗、军事等领域中，团队角色理论为团队建设和管理提供了有益的参考。
团队管理理论述评（一）[摘要]团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
团队管理理论的主要观点：1.组织采用团队管理的原因要从两方面考察。
2.维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。
3.团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。
4.团队管理过程需要一定程度的授权。
5.决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：社会认同和社会表现。
6.成功的团队管理关键在于尊重。
7.团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。
8.团队的创新精神需要有一个培养的过程。
团队领导究竟采用哪种领导模式，与一个团队成员的人性假设相关。
对于规模较大的公司，更应当倡导、支持和利用团队来实现组织的目标。
团队管理需要高度重视企业文化建设。
（中经评论·北京）自90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队（Workteam Or Teamworking）也成为管理理论的研究热点。
客观地说，团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。
一、团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
团队角色理论内涵研究团队角色理论是指在团队中各个成员所承担的不同的角色，其中每个角色又有其独特的职责和特点。
该理论可以帮助团队成员更好地理解自己的角色和责任，从而在团队中发挥出最佳的作用。
下面将对团队角色理论的内涵进行探讨。
1. 理论起源团队角色理论最早由英国心理学家梅瑞迪思·贝尔·梅里迪思（Meredith Belbin）提出，其研究的核心是团队成功与个人角色的关系。
梅里迪思和他的研究小组在20世纪70年代初开始研究团队内部的角色分配和组织效果问题，并在60个不同团队展开了分析和研究，从而形成了团队角色理论。
2. 团队角色理论内涵团队角色理论包含了9种不同的角色类型，每种角色都通过具体的特点和职责来描述其作用。
这9种角色包括：(1)感觉型角色：这种角色具有实际、现实、传统和勤奋的特点，能够通过严谨和准确的工作态度为团队提供稳定和基础的支持。
(2)运作型角色：这种角色有组织、全面、牢靠和被信任的特点，能够把各种事物组织起来以实现成功。
(3)协调型角色：这种角色富有人际关系和情趣，可以协调团队成员之间的关系和动态，确保工作的和谐进行。
(4)创意型角色：这种角色有创造性、独立、非传统和理性的特点，能够为团队带来新的想法和方法。
(5)发展型角色：这种角色有自信、有抱负、独立和力量的特点，具备开拓新领域和探索未知领域的能力。
(6)报告型角色：这种角色有机智、自信和精通沟通的特点，能够清晰、简明、准确地传递相关信息，为团队带来宝贵的信息和反馈。
(7)学习型角色：这种角色好学、认真、好进取，以不断学习提升自己的能力，帮助团队持续学习和进步。
(8)定向型角色：这种角色能够坚定、果断、有耐心地推进工作的进程，为达成共同目标付出不懈的努力。
(9)实干型角色：这种角色注重结果，能够快速、果断地采取行动，推动团队向前发展。
3. 团队角色理论的应用团队角色理论可以在很多实际工作场景中应用，例如：(1)团队建设：通过对团队成员的角色特点进行研究和分析，团队管理者能够更好地制定人员分配及决策支持措施，提高团队工作效率和绩效。
国外团队角色理论相关研究述评作者：李朝波来源：《经济研究导刊》2011年第31期摘要：团队中每个成员都扮演着不同的角色，在团队角色研究方面，贝尔宾博士的团队角色理论被认为是很有价值的一个理论模型。
在对贝尔宾的团队角色理论进行了全面的论述的基础上，总结国外相关理论和实证研究，分析了该研究的借鉴意义。
关键词：贝尔宾；团队角色理论；述评中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）31-0117-02所谓团队角色，从心理学的角度进行定义，即指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的行为方式。
在有关团队角色的理论研究中，贝尔宾提出的团队角色理论被认为是最为完整且应用最广的一个有关团队管理和发展的模型。
一、贝尔宾关于团队角色的界定贝尔宾进行了历时九年的原创性研究，经过一系列的团队试验，得出团队角色的概念，1981年贝尔宾首次提出团队中存在八种角色——创新者（Plant）、信息者（Resource investigator）、主席（Chairman）、推进者（Shaper）、监督者（Monitor evaluator）、凝聚者（Team worker）、公司工人（Company worker）、完美者（Completer-finisher）。
1993年他又添加了一个新的角色：专家（Specialist），并改动了两个角色的名称：用协调者（Coordinator）代替了主席（Chairman）；用实干家（Implementer）代替了公司工人（Company worker）。
综合各文献资料的描述，对九种角色的主要特征总结如下：1.协调者：成熟，办事有条理，自信并信任他人；清楚地知道团队其他成员的长处和不足，并能在完成团队任务时加以恰当的利用，能看到工作中的漏洞，及时采取措施弥补；时刻想着目标，能激发团队成员对共同目标的忠诚和热情；不借助权威而使人信服，是宽松和谐氛围中的支配者；智力和创造力一般，但视野宽广。
2.推进者：性格开朗，充满活力，任性且急躁；任务型的团队成员，善于把团队的工作任务具体化，制订计划和方案并付诸行动；喜欢带头并推动别人去行动，是团队的推进器和火车头；能在压力很大的时候产生动力，引领团队，将事情推向前进；对赢有强烈的渴望，为此有时可能与其他团队成员发生争执，伤害到别人的感情，另外，还给团队内部的成员一种被驱使的不适感。
3.创新者：智力超群，知识渊博，有创造力和想象力，是新思想的源泉，善于解决棘手的问题；喜欢与团队的其他成员保持一定的距离而运用自己的想象力单独开展工作；人际沟通技巧欠佳，很难接受别人的批评；过于关注创新，有时想法可能比较激进，不大顾及团队的需要和目标；忽略细节和礼节。
4.信息者：外向，充满活力，善于与各类人进行沟通；能够把组织外的思想、信息带回到组织之中，是对外建立联系的最好人选；善于发现新的机会，为团队提供新的思想，使团队不至于停滞、僵化；“三分钟”热情，新鲜感过后，容易失去兴趣。
5.监督者：头脑冷静，不易激动，有很强的思维和分析能力，能慎重地对问题进行分析；善于对方案进行利弊分析，从而确保决策的均衡，避免使团队误入歧途；稳重、可靠，判断很少失误，很少从众；缺乏热情和想象力，过于具有批判精神，不能也不想激励他人。
6.实干家：守纪律、有责任感；工作的实际组织者，将各种决策和想法变成明确的具体任务，并将之转变为实际的步骤去执行；组织能力强，具有自我约束和控制能力，能有计划、有系统地解决问题；对团队十分忠诚，总是把工作放在第一位，个人利益放在后面；保守，缺乏灵活性，出现新机遇时反应慢。
7.凝聚者：喜欢社交，性情温和，具有很强的灵活性；善解人意，是团队内部信息的积极沟通者，是团队的黏合剂，防止和抵消了由监督者、推进者和专家偶尔引起的矛盾与摩擦；在关键时刻缺乏果断决策能力，容易受别人影响。
8.完成者：勤恳，有条理；尽职尽责，严格按日程办事，确保所有工作都按计划完成，维护工作秩序；经常担心可能会出什么错，善于寻找错误和疏漏；坚持高标准的完美主义者；没有耐心，也不能容忍团队中那些漫不经心的成员；过于注重细节，不太喜欢授权和放权。
9.专家：做事专一、投入；解决技术问题，提出专业意见；依赖技术，能提供稀缺的知识和技术；只对本领域的知识感兴趣，具有知识局限性。
从上述的特征分析可以看出，各角色在团队中发挥着不同的作用。
协调者是团队的领导和控制者；实干家是高效的组织者；监督者确保决策和团队方向的正确；创新者为团队带来突破性的观点和思想，并提出最初的解决方案；完成者制订计划，确保团队工作的秩序；推进者将计划和方案转化为具体的行动并落实；信息者联系外部，为团队带来新的信息；凝聚者协调内部，维护团队和谐；专家为团队提供智力支持。
二、团队运作中各角色的价值与功能分析九种团队角色在团队运作中发挥着不同的力量，概括如下：（1）团队中的领导力主要从协调者和推进者两个角色身上得来。
协调者在实现团队共同目标的过程中将团队团结在一起，最为适合领导稳定型的团队；推进者善于打破团队内部的平衡，激发成员们的行动，最为适合领导开拓变革型团队。
（2）团队的创造力主要从创新者、信息者和监督者身上得来。
前两类角色是团队中最有主意的，后一种角色提供了准确的判断力，他们的结合为团队提供了良好的创新能力。
（3）团队的执行力来源于凝聚者、实干家、完成者。
他们凝合团队成员，确保任务的完成。
在团队活动进程的不同阶段，所需要的团队角色是有差异的。
贝尔宾强调了团队活动的六个发展阶段和与之相对应的主导团队角色，具体为：（1）确定需求：这一阶段的关键是有有着强烈目的性的推进者和协调者发挥作用。
（2）寻找想法：目标确立后需要达成的方法，创新者和信息者在此起关键作用。
（3）制订计划：两类行为有助于想法变成计划：权衡各种选择和很好地利用所有相关经验和知识以确保决策的正确性。
监控评价者可使计划长期保持良好。
（4）形成决策：要找到计划的拥护者和鼓舞士气的“啦啦队长”，使人们相信某项改进是有前景的。
这正是信息者所擅长的，当然也需要凝聚者来安抚人心。
（5）组织形成：计划需要成为行动步骤，方法和工作实践需要成为常规。
此时需要实干家来具体执行和实施，协调者则可使人们适应这一切。
（6）顺利完结：一个好的完结需要完成者的关注，做事高效的实干家也作用颇大。
三、团队角色理论的相关研究在有关团队角色的实证研究中，国外一些学者发现，团队角色与管理风格、团队绩效、认知风格以及权力与控制等相关。
在管理风格方面，Lessem & Baruch（2000）发现主张变革和发展的管理者中其团队角色更多的是偏向于协调者、创新者和推进者。
另外，有研究发现，多元化和变革型的组织更多的是由创新者和信息者主导的；而那些相对同质化和稳定型的组织里实干家和完成者更多。
Arroba等（1994）指出地方政府的高管中更多是推进者和实干家；而私营企业的高管中创新者、凝聚者以及完成者则出现的更多。
由此，可以说明不同类型的组织对各种类型的团队角色具有不同的吸引力。
在团队绩效方面，Senior（1997）对11个管理团队的研究结果显示，团队绩效与团队角色的平衡措施相关。
与之类似，Prichard & Stanton（1999）的研究也发现包含多种团队角色的团队其绩效明显优于仅仅由推进者角色组成的团队。
Eric Chong（2007）对33个团队进行了模拟实验研究，发现在团队中创新者、协调者和凝聚者与团队绩效显著相关，三者中任何一个角色的缺失都可能导致一个截然不同的团队绩效表现。
他还发现，一个已经发展相对成熟的团队，如果能拥有一个合适的知识丰富的专家，必将取得更高的团队绩效。
在认知风格方面，Fisher等人（1998）借助16PF量表进行研究，发现信息者、推进者与变革性的认知风格之间呈正相关关系；而完成者、实干家和监督者与适应性的认知风格相关。
另外，协调者被认为起着调解和联系的作用，他的存在能够缓和变革者和适应者之间充满矛盾的紧张局势。
Aritzeta等人（2005）的研究与上述结论基本一致。
在权力与控制方面，Fisher等人（2001）分析了贝尔宾团队各角色中是否有权力和控制机制，发现协调者、信息者和推进者表现出高控制水平。
另外也有学者研究揭示，相比较而言，实干家和凝聚者的控制欲更低。
四、国外团队角色理论研究的借鉴意义围绕贝尔宾团队角色理论所展开的理论和实证研究丰富了团队角色的理论，对团队管理实践起到了很好的指导作用。
（1）由于个性等方面的差异，团队中的成员都有自己的角色偏好，而这种偏好又导致团队成员间在人际沟通、认知风格等诸多特征方面存在差异，所以作为管理者了解团队中每个成员的角色倾向，将有助于提高团队管理的效率。
（2）团队角色理论的另一价值体现在其动态性上，即在团队活动的每个阶段需要的发挥主导作用的团队角色是不同的，因此需要根据团队活动的发展进程，激发相应角色成员的作用，从而推动团队目标更好的达成。
（3）团队角色构成状况对团队绩效构成影响，因此在团队管理实践中，需要探索有效的团队组合模式，以组建角色搭配合理的高效均衡团队。
总之，国外关于团队角色的理论和实证研究拓宽了团队管理的视野，可以作为新时期团队建设和管理的有效借鉴。
参考文献：[1] R. Meredith Belbin. Management Teams: Why They Succeed or Fail.Butterworth-Heinemann; 2nd edition,2003.[2] R. Meredith Belbin.Team Roles at Work. Butterworth-Heinemann; 2nd edition,2010.[3] Lessem, R. and Baruch, Y. Testing the SMT and Belbin inventories in top management teams. Leadership and Organization Development Journal,2000,(21).[4] Senior, B. Team roles and team performance: is there“really”a link?.Journal of Occupational and Organizational Psychology,1997,(70).[5] Eric Chong. Role balance and team development: A study of team role characteristics underlying high and low performing teams. Journal of Behavioral & Applied Management, 2007,(15).[6] Fisher, S.G... Cognitive style and team role preference. Journal of Managerial Psychology,1998,(13).[7] Fisher, S. G... Control and Belbin’s team roles.Personnel Review,2001,(30).[责任编辑陈丽敏]。
