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六西格玛原理1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少变异、提高质量和效率来改善组织的业务过程。
它起源于20世纪80年代的美国，由著名的通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇引入，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
六西格玛方法论的核心是基于数据和事实的决策，通过量化和分析数据，找出问题的根本原因，并采取适当的改进措施。
它通过统计学的方法来帮助组织减少过程的变异，从而提高产品和服务的质量水平。
本文将详细介绍六西格玛的基本原理，包括DMAIC方法、数据驱动决策、持续改进和组织文化的重要性等方面。
2. DMAIC方法DMAIC是六西格玛方法论的核心框架，它是一个五个阶段的循环过程，用于解决问题和改进业务过程。
DMAIC的五个阶段分别是：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
•定义阶段：在这个阶段，团队需要明确问题的范围和目标，确定关键的业务指标（KPI），并明确改进的目标。
这个阶段的关键是确保团队对问题的理解一致，并明确改进的方向。
•测量阶段：在这个阶段，团队需要收集和测量与问题相关的数据。
数据的收集可以通过统计抽样、问卷调查、流程观察等方法来实现。
收集的数据应该是可靠、准确的，并能够反映业务过程的实际情况。
•分析阶段：在这个阶段，团队需要对收集到的数据进行分析，找出问题的根本原因。
常用的分析工具包括直方图、散点图、因果图、5W1H分析等。
通过分析数据，团队可以找出对业务过程影响最大的因素，并制定相应的改进措施。
•改进阶段：在这个阶段，团队需要根据分析结果制定改进措施，并进行实施。
改进措施可以包括流程优化、技术改进、培训和教育等。
团队需要确保改进措施能够有效地解决问题，并达到预期的改进效果。
•控制阶段：在这个阶段，团队需要建立一套控制机制，确保改进的效果能够持续地保持下去。
控制机制可以包括制定标准操作程序（SOP）、建立绩效评估体系、进行持续监测和反馈等。
——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————六西格玛管理与ISO9000标准的关系高顿网校友情提示，最新滁州管理会计实务相关内容六西格玛管理与ISO9000标准的关系总结如下：ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。
ISO9000：2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。
比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。
ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。
一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。
1、ISO9000标准在组织实施质量管理中的作用改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。
ISO9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。
这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。
组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。
外部顾客的满意度。
可以用一个简单的循环来说明内。
外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。
工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。
简述精益六西格玛在应用引言精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种组合了精益生产和六西格玛方法论的管理体系。
精益六西格玛的应用可以帮助组织提高效率、降低成本，并提供持续的质量改进。
本文将简要介绍精益六西格玛在应用中的一些关键概念和方法。
精益生产精益生产是一种提高生产效率和降低浪费的管理方法。
它源自丰田生产系统（Toyota Production System），强调通过消除浪费来提高整体效率。
精益生产的关键原则包括价值流分析、流程改善、拉动式生产和持续改进。
1. 价值流分析价值流分析是精益生产的关键概念之一。
它通过绘制当前业务流程和价值流图来揭示价值创造的过程和非价值创造的浪费环节。
通过识别和消除浪费，组织可以优化生产流程，提高价值创造的效率。
2. 流程改善精益生产倡导通过流程改善来降低浪费和提高效率。
流程改善可以通过多种方法实现，如标准化操作流程、减少库存、优化物料运输等。
关键是要通过不断追求改进来创造更高的价值。
3. 拉动式生产拉动式生产是精益生产的核心原则之一。
它依据需求来控制生产和供应链的流程，以避免库存积压和不必要的浪费。
拉动式生产可以通过实施精益仓储和供应链管理来实现。
六西格玛方法论六西格玛是一种通过数据驱动的质量管理方法。
它的目标是通过减少缺陷和变异性，提供高品质的产品和服务。
六西格玛方法论包括问题定义、数据收集、分析、改进和控制等步骤。
1. 问题定义在六西格玛方法论中，问题定义是至关重要的一步。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，并制定明确的问题陈述。
问题定义可以通过使用问题解决技术和工具来实现，如鱼骨图、5W1H分析等。
2. 数据收集和分析数据收集和分析是六西格玛方法论中的关键步骤。
通过收集和分析相关数据，团队可以了解问题的根本原因，并找到解决问题的方法。
常用的数据收集和分析工具包括直方图、散点图、可行性矩阵等。
3. 改进和控制改进和控制是六西格玛方法论的最后两个步骤。
ISO9000体系与6西格玛体系提到质量或者质量管理，很多人都会马上联想到ISO9000体系和6西格玛体系。
那么ISO9000体系是什么？6西格玛体系又是什么？它们与项目的质量管理又有何联系呢？ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。
ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。
这个体系必须包含以下几个方面：√能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；√实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；√保持质量记录；√定期审核质量情况。
√ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径：√建立可以测量与评估变革及改进的基准；√阐明顾客和供应商的质量要求及责任；√提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；√便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；√通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；√通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；√通过正式修改／预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。
六西格码意为"六倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
广义的六四格玛则属于管理领域，在这里六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。
与解决问题相比，对问题的预防更为重要。
把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。
六西格玛管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
企业在追求卓越经营模式时如何在ISO9000、6西格玛管理中进行取舍σ（西格玛）是一个反映数据特点（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被给予了更新的内容。
六西格玛意味着差错率为百万分之3.4（即3.4ppm）。
我们明白，在过去是以百分率衡量质量的好坏。
然而，随着科学的进步和技术的进展，百分率明显差不多不能完全来反映质量的好坏，如电子产品。
因此，需要一种新的衡量尺度，3σ不够，要用6σ。
同时，经济治理越来越关注顾客中意，质量的概念也日新月异，现代质量的含义确实是：第一产品的特性必须让顾客中意和忠诚，其次幸免任何缺陷和差错。
如果差错率为百万分之3.4，那确实是六西格玛质量。
现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指企业业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现连续领先和世界级业绩的一个治理系统。
应该讲对质量的检测等讲法从古代就差不多产生了，但真正质量治理开始成为一种科学是在20世纪初期。
随着生产越来越复杂，生产成本的提升，在20世纪40年代显现了统计质量操纵。
到60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁Armand V. Feigenbaum写了名为《全面质量治理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量治理的观点。
日本在20世纪70至80年代运用全面质量治理专门成功，经济进展专门快。
与此同时, 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
猛烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了如此的结论：“摩托罗拉失败的全然缘故是其产品质量比日本同类产品的质量差专门多”。
因此，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛治理之路。
由于其6西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具阻碍的波多里奇国家质量奖的公司。
通过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20％，实施6西格玛治理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3％。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
目录目录 ........................................................................................................................................... . 01 六西格玛管理法的介绍 (2)2 ISO9000管理体系的介绍 . (4)3 六西格玛管理的核心内容 (5)3.1 六西格玛管理法定义的五种表述 (5)3.1.1 6δ是用来描述流程改进活动的术语. ........................................................................................... 5 3.1.2 6δ是一种把公司的定位转移到更好的满足顾客需求的状态方法. ........................................... 6 3.1.3 6δ是一套工具，是一种改进业务的方法 . ................................................................................... 6 3.1.4 6δ是一个能提高业务能力和绩效的灵活系统，是一种实践. ................................................... 7 3.1.5 6δ是一种灵活的综合性系统方法 . (7)3.2 从五种表述得出六西格玛的核心内容 (7)4 六西格玛管理方法的特点 (8)4.1 增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度 . (8)4.2 注重数据和事实，是管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 . (9)4.3 降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益 . (9)4.4 使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展 . (9)4.5 使企业获得核心能力 (9)4.6 实现对产品和流程的突破性质量改进 (9)4.7 强调骨干队伍的建设 (10)4.8 为所有的员工设计绩效目标 (10)4.9 促进学习和互相学习 (10)4.10 关注过程 ........................................................................................................................................... . (10)4.11 关注相关性 ........................................................................................................................................... (10)4.12 六西格玛提供了一套较为成熟的经营业绩效改进模式 . (10)5 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的共同点 (10)5.1 都重视顾客 ........................................................................................................................................... .. (12)5.2 都强调领导作用 ........................................................................................................................................125.3 过程/流程管理模式 (13)5.4 基于事实的管理 ........................................................................................................................................135.5 全员参与和管理的系统方法 (13)6 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的差别 (13)6.1 ISO9000偏重质量认证，六西格玛偏重持续改进 (13)6.2 六西格玛更加注重效益 (14)6.3 ISO9000和六西格玛管理法在结构上的差异 (14)6.4 ISO9000质量管理体系是进入国际市场的“通行证” . (15)6.5 质量管理水平上的差异 (16)7 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的整合 (16)7.1 组织上的整合 ............................................................................................................................................167.2 文化的整合 ........................................................................................................................................... .. (17)7.3 标准的整合 ........................................................................................................................................... .. (17)7.4 实施过程的结合 ........................................................................................................................................177.4.1 六西格玛的流程改进，需要经过DMAIC 五阶段 (18)7.4.2 组织的质量方针、质量目标应考虑组织内的六西格玛的实施情况 . (18)7.4.3 在培训时同时学习 (18)7.4.4 组织内ISO9000质量管理体系的所以文件都要考虑到组织实施六西格玛的情况进行相应当修改 ........................................................................................................................................... . (18)8 结论 ........................................................................................................................................... . (18)9 参考文献 ........................................................................................................................................... .. (19)1 六西格玛管理法的介绍全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电器两大巨头中使用并取得立竿见影的效果，这项管理模式就是六西格玛管理法。
质量控制的六西格玛方法质量控制是企业生产中至关重要的环节，它能够确保产品或服务的质量稳定和一致性。
而六西格玛方法就是一种常用于质量控制的工具和方法。
本文将介绍六西格玛方法的原理、应用和优势。
一、六西格玛方法的原理六西格玛方法衍生自统计学中的六西格玛标准差，它的核心思想是通过严格的质量控制，将产品或服务的缺陷率控制在每百万次生产或交付中只有不超过3.4次的水平。
该方法以连续改进为目标，通过统计分析和问题解决来提高质量水平。
二、六西格玛方法的应用六西格玛方法具有广泛的应用领域，包括制造业、服务业、金融业等。
下面将以制造业为例，简要介绍六西格玛方法的应用过程。
1. 确定目标和关键质量指标在六西格玛方法中，首先需要明确目标和关键质量指标。
例如，一个汽车制造企业希望降低车身漆面的缺陷率，将目标定为每百万辆车只有不超过3辆有质量问题。
2. 收集数据和分析基于目标和关键质量指标，企业需要收集相关数据并进行分析。
该过程可以通过抽样调查、质量检测等手段进行。
通过统计分析，可以得出当前的质量水平以及存在的问题。
3. 确定改进措施根据数据分析的结果，企业可以确定相应的改进措施。
例如，汽车制造企业可以对生产过程中的某个环节进行调整，或者优化车身漆的配方，以降低缺陷率。
4. 实施改进和监控在确定了改进措施后，企业需要实施这些改进并进行持续的监控。
通过监控过程中的数据，可以评估改进效果，并进行必要的调整。
5. 持续改进六西格玛方法强调的是持续改进，通过不断地应用该方法，企业可以逐步提高质量水平，降低缺陷率，并最终实现质量上的突破。
三、六西格玛方法的优势六西格玛方法具有以下几个优势：1. 强调数据分析：六西格玛方法通过数据的收集和分析来指导质量控制活动，减少主观因素的干扰，提高决策的准确性。
2. 问题解决：六西格玛方法鼓励企业从问题的根源入手，通过系统性的方法解决问题，避免问题的反复出现。
3. 效率提升：通过六西格玛方法，企业可以精确地找出质量问题的原因，避免了资源浪费和重复劳动，提高生产效率。
ISO9000和精益六西格玛浅析一、ISO9000和精益六西格玛ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。
ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。
这个体系必须包含以下几个方面：能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；保持质量记录；定期审核质量情况。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的质量改进工具。
现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。
精益六西格玛结合了两种促使公司成功的关键工具。
精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度和效率。
六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动，从而提高绩效。
六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为导向;（2）以过程为中心;（3）科学的问题解决方法;（4）培养训练有素的改进团队;（5）以项目方式开展改进活动;（6）追求极大的财务效果。
二、ISO9000和精益六西格玛的主要区别1.目标不尽相同ISO9000认证是一个官方的认证认可体系，ISO9001是一个合格评定的标准。
ISO9000强调文件化和规范化，强调质量系统的符合性和有效性。
而精益六西格玛则是企业自行质量改进的工具和方法，强调改进的效果。
企业推行六西格玛是一种自发的行为，是自发的追求卓越的行为，是一个循序渐进的过程。
精益六西格玛的应用是没有终点的，而ISO是一种更接近及格的评价，还会有复审。
2.侧重点不同企业推行ISO9000标准的目的在于建立一个符合国际标准的质量管理体系，以证实对产品质量的保证能力，从而提高企业的可信度和顾客的满意度。
ISO 9000标准和6西格玛管理郑芙蓉;张明【摘要】针对ISO 9000质量管理与6西格玛管理法均是目前世界范围内被广泛使用的质量管理方法,均给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化,但2种质量管理方法又有区别,从2种质量管理方法的思想方法入手,从质量标准、业绩改进、过程模式、质量管理等方面进行了对比分析:指出ISO 9000族标准是组织的质量管理工作的基础,可为企业提供一个基本的质量保证系统,是一个工作程序化的基础平台,而6西格玛管理法则给组织的质量管理工作带来了一个新的、垂直的方法体系,并认为对于任何一个组织来说,应该依据ISO 9000标准建立质量管理体系,加强其质量管理的基础建设工作,同时实施6西格玛管理法,以便推进和加强组织的质量改进工作.【期刊名称】《河北工业科技》【年(卷),期】2006(023)001【总页数】4页(P4-7)【关键词】ISO 9000;6西格玛管理法;质量标准;过程模式【作者】郑芙蓉;张明【作者单位】河北省通信建设有限公司,河北,石家庄,050021;河北省通信建设有限公司,河北,石家庄,050021【正文语种】中文【中图分类】F270.7随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运作管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。
自20世纪80年代以来，发展出2种影响广泛的管理方法:一种是ISO 9000质量管理，另一种是6西格玛管理法。
事实证明，这2种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化，世界各国企业争相采用。
据ISO统计，截止到1999年底全球150个国家颁发的ISO 9000标准认证证书已超过了34万张[1]，而包括通用电气(GE)、摩托罗拉、东芝、柯达、杜邦等企业在内，并涵盖了绝大多数财富500强的世界顶级跨国企业都在使用“6西格玛”，越来越多的中国优秀企业，如春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛等，已经引入“6西格玛”管理，更多的企业家已开始关注“6西格玛”。
ISO9000质量管理体系与六西格玛的整合运作
一、介绍
ISO9000质量管理体系是国际标准化组织推出的质量管理标准，标准包括质量管理体系、质量目标和质量实施等内容，这一体系为任何企业提供了一个建立质量管理体系的指南。
在质量管理体系中，企业需要制定适当的质量目标，并落实到全员质量管理的实施中。
它的宗旨是“以质量满足顾客需求，提高企业核心竞争力”。
六西格玛原则是由W. Edwards Deming提出的质量控制理论，具体包括：定性实验以及定量实验的测量，及时分析、改进和控制产品质量；实施质量计划，及时实施质量控制；建立有效的报警系统，提交足够的质量数据和动态信息；持续改进，实现质量持续改善；根据可行性改进，不断补充更新标准等内容。
六西格玛原则旨在帮助企业更快、更好地改善产品质量。
六西格玛与ISO9000质量体系结合
ISO9000族标准为企业的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给企业的质量管理工作带来了一个新的、垂直的方法体系。
ISO9000标准为企业实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。
而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了企业长期的经营管理战略。
它是指企业为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。
体系。
手段和方法，进行的系统的管理活动。
因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。
对于任何一个企业来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强企业质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强企业的质量改进工作。
推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。
六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多企业作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。
科学地推行必将给企业带来提高产品质量。
降低成本。
增强顾客满意度的经营绩效。
六西格玛原理(一)六西格玛什么是六西格玛？六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异性和优化业务流程，提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的日本汽车制造业，如今已经被广泛应用于各行业中。
六西格玛的原理和方法DMAIC方法六西格玛的核心方法是DMAIC，即定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
这个方法通过一系列步骤来解决问题、改进业务和提高组织绩效。
1.定义（Define）：确定问题的范围和目标，明确关键的业务流程和客户需求。
2.度量（Measure）：收集和分析数据，确定当前业务流程的性能和变异性。
3.分析（Analyze）：根据收集到的数据，找出问题的根本原因和变异性源，识别改进机会。
4.改进（Improve）：基于分析结果，制定和实施改进计划，优化业务流程，消除问题和变异性。
5.控制（Control）：建立控制措施和监测系统，确保改进的持续效果。
六西格玛的关键原理六西格玛的成功建立在以下几个关键原理的基础上：1.客户导向：六西格玛强调把客户需求放在首位，通过对业务流程的改进来满足客户的期望。
2.数据驱动：六西格玛强调数据的重要性，通过收集和分析数据来做出基于事实的决策。
3.流程优化：六西格玛通过分析和改进业务流程，消除浪费和变异性，提高效率和质量。
4.团队合作：六西格玛鼓励团队合作和跨部门协同，实现问题的解决和改进的持续。
六西格玛的工具和技术六西格玛使用了许多工具和技术来支持其方法和原理的实施，包括但不限于：•流程图：用于可视化和分析业务流程，找出问题和改进机会。
•数据收集和分析工具：如直方图、散点图、箱线图等，用于收集和分析数据，确定问题的根本原因和变异性源。
•样本调查：通过收集样本数据来了解客户需求和满意度。
•假设检验：用于验证改进计划的效果是否显著。
•控制图：用于监控和控制流程的性能。
六西格玛的应用领域六西格玛可以应用于各行各业，包括制造业、服务业、医疗保健业等。
六西格玛系列知识之三：六西格玛管理与ISO9000族标准的关系如果说六西格玛管理是一个系统，那么ISO9000族标准则是一个针对更大管理系统而提出的管理体系标准。
ISO9000族标准包含了三个主要的核心标准，即ISO9000《质量管理体系基础和术语》、ISO9001《质量管理体系要求》、ISO9004《质量管理-组织质量-实现持续成功的指南》。
众所周知，现在的质量概念是一个大质量的概念，质量管理体系不仅针对产品和服务提供的质量，更多讨论的是经营的概念，其追求的目标是顾客和相关方的满意，最终的目的是确保组织的持续成功。
所以ISO9000族标准可应用于组织内部业务过程的全方面。
以下的两张图形，表达了ISO9001和ISO9004标准涉及的过程范围。
图1-ISO9001过程模式图图2-ISO9004过程模式图而六西格玛管理主要侧重于产品和服务的设计开发和持续改进活动的开展。
对应到ISO 9001标准中，与第8.3和第10条款有关，对应到ISO9004标准，则与第11条款有关。
六西格玛设计的成果体现在设计开发的输出中，六西格玛改进的成果则需要沉淀到质量管理体系的相关流程中。
六西格玛管理从战略意义上来讲，可以通过持续的立项，帮助组织在重点业务领域内达成战略目标。
在ISO13053-1《过程改进的定量方法-六西格玛-第一部分：DMAIC方法论》中明确指出：质量产生于整个组织系统，而六西格玛方法则使企业从市场研究到质量策划，再到过程控制和整个生命周期的全部相关过程更有效率。
基于数据应用和问题解决方法（如DMAIC），能够帮助企业持续改进其操作系统。
这也是ISO9001标准的要求。
公司可以遵循六西格玛管理的路径获得更高的生产率、更好的顾客满意度并保持其市场竞争地位。
企业内部的成员可以通过对六西格玛管理的培训、学习和应用获得收益。
他们将在统计思维、变差理解以及改进成果在质量管理体系中的应用方面有更强的能力和知识。
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。
最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。
1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。
这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。
由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。
此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。
由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。
随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。
80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。
“方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。
P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。
这部分体现了鲍德里奇准则的领导方面的运用。
“日常管理”就是在全公司日常工作中开展S—D—C—A 循环，就是将实现目标的方法定为标准（即S—Standard 标准），以这一标准为基础开展“S—D —C—A”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。
“提高人与组织的活力”就是制造部门的全员参加活动——QC 小组活动。
这一活动，在解决现场质量问题方面做出了突出的贡献，QC 活动提高了每名员工的能力，以人为本，营造充满热情和活力的工作岗位。
这时，则运用了鲍德里奇准则中的组织和员工的不断学习进取。
职场力向上（提高现场工作能力）TQC的基础是统计分析的品质管理，也就是说统计的品质管理手段，也被应用到新的推进方法之中。
在丰田SQC不只是用统计的手法，随着时代的变化不断的实践摸索（实践的方法论），以提高水平为目标，从1988年开始再造（创新）SQC方法。
随着用于统计的品质管理手法教育的现代的工具书的不断改善，同时开发了用计算机进行SQC解析的软件，真正意义上的对技术工作者有用的SQC被普及应用。
1995年以后，作为再造的SQC不断进化，从工厂开始，到生产、技术，以至于企划、销售、管理、事务等部门都被广泛地应用于衡量管理过程是否提高。
1995 年，丰田公司将以往的TQC（Total Quality Control）改名为国际上通用的TQM（Total Quality Management），并根据TQM 的基本理念，贯彻实行顾客至上主义，全体员工在自己的立场上，通过实践改善，为了提高“人与组织的活力”而开展各自的活动，此时丰田公司对培养人才的重视程度到了前所未有高度。
丰田名誉会长丰田章一郎曾经说过“随着时代的变迁，制造产品的方法有所变化，但是，无论何种时代，人类制造产品的行为所包含的基本意义和制造产品应完成的使命都不会发生改变。
创造价值，孕育文明，成为经济发展源泉的是制造产品，而制造产品的是人，因此，培养人才是原点，这是无论何种时代都不变的定律。
”因此，丰田公司针对不同层面的人员开展了不同的活动，使全体员工都能参与到质量管理中，并通过活动，解决大量质量问题，不仅包括产品质量问题，还有工作流程的改善、工作质量的提高，这为丰田公司创造了无可估量的效益。
另外，与一般的卓越绩效模式不同，丰田创造出了适合自己的丰田生产模式TPS。
丰田生产体系1.2丰田生产方式体系：成本、数量、人格与其各种手段的关系丰田公司在汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品质量。
（一）看板管理很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，丰田生产的一大特色是准时化生产，即用户需要多少公司就生产多少，能够实施准时化生产的前提是实施全面质量管理，而看板管理则是实现全面质量管理准时化生产的一种手段。
简而言之，看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。
准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。
（二）均衡化生产用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。
为了保证生产的顺利进行，丰田努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。
丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。
要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。
除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。
通过均衡化生产，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。
这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。
（三）设备的快速装换调整和合理布置实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整和合理布置问题。
丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。
设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。
生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。
丰田公司采用了“U”单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。
这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。
（四）拥有多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。
为适应U型单元布置方式，作业工人要能够操作多种机床。
在由多道工序组成的生产单元内（或生产线上），一个多技能作业员按照标准作业组合表，操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，它排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。
特别是，多技能作业员和组合U 型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来以便削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率，节约生产成本。
（五）良好的外部协作关系，精选少数优秀供应商丰田有一个很先进的供应链管理理念，它并不把供应商看成是随成本需要而增加或削减的东西，而是把供应商看成是长期的合作伙伴，与它们一道来设计和制造客户需要的优质产品。
丰田一般为其每一个产品挑选两到三个供应商，在全球任何区域都是如此，并且只要这些供应商按照丰田的成本和质量要求及时供货，这些供应商就可以延续与丰田的业务往来。
同时，一旦丰田在某个区域的供应商固定下来，其他供应商就很难打进来，很难抢走订单，即使他们有更低的成本。
丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。
丰田汽车约80％的零部件是由分包协作企业生产供应的。
在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。
特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。
因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。
（六）标准化作业丰田公司的标准化作业是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
（七）全员参与管理公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。
丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。
同时，全员参与的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
平时的改善活动：丰田公司对质量目标进行分解和制定实施措施。
有质量审核计划，定期对体系、过程、产品进行内部审核确保体系运行有效性和适宜性。
各类质量记录有专人收集保存、存档，对不良品、质量指标、用户抱怨、内外部故障成本等运用统计技术定期统计和分析，未达到标准有确实预防和分析纠正措施和评价。
其管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发生。
这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。
而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。
短板出现：丰田召回事件及原因分析2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
