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ZARA与H&M供应链的比较分析对于中国传统的服装企业来说，ZARA和H&M是羡慕渴求但又无法复制的。
西班牙的ZA RA和瑞典的H&M，目前是国际上两大成功的服装零售品牌，拥有杰出的供应链协调能力。
其中ZARA的供应链属于典型的需求型供应链，即根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。
H&M取两者所长，包含这两种供应链，既有生产推动，又有需求推动，即双供应链模式。
虽然两家企业的供应链模式不同，但指导思想是相同的，即服装行业成功的本质:快速的响应时间和严格的成本控制。
本为旨在总结归纳两家企业在供应链上的异同点，为中国服装零售企业提供一些可借鉴的经验。
一、公司简介ZARA是西班牙Ind itex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZA RA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Ind itex集团，为西班牙排名第一，并于近年超越了美国的G AP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，在世界各地78个国家内，设立超过五千多家的服装连锁店。
ZARA主要做服装加工起家，2005年才第一次登上Inter brand发布的全球最佳品牌排行榜，2006年排名已经次于Adida s，品牌价值达42.35亿美元。
2005年全球100个最具价值品牌中，ZARA排77位，被称为“服装业的De ll”。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师的优异设计，紧随世界潮流服装趋势，但价格却更为低廉。
ZARA的战略定位为人们“买得起的快速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的消费者。
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[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析一田公司企业简介：丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2022始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景：强大供应链的产生以及产生背景：作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。
同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。
丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。
二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。
作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。
环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。
当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。
供应链案例范本今天来跟你们唠唠一家超酷的咖啡连锁店的供应链故事。
一、背景。
这家咖啡连锁店呢，在城市里到处都是它的门店，就像星星洒满夜空一样。
他们主打高品质的咖啡，从世界各地搜罗最好的咖啡豆，目标就是让每一个走进店里的顾客都能喝到那一口香浓得像魔法药水一样的咖啡。
二、供应源。
1. 咖啡豆的产地。
他们的咖啡豆那可是来自好几个不同的国家。
比如说，有来自巴西的咖啡豆，巴西就像咖啡豆的大仓库，那里的咖啡豆产量超大，而且味道浓郁，带着一种坚果和巧克力的香气。
还有埃塞俄比亚的咖啡豆，这个地方的咖啡豆就像咖啡界的精灵，有着独特的水果风味，像柑橘、蓝莓之类的味道都能在那一杯咖啡里若有若无地体现出来。
为了确保咖啡豆的品质，他们专门派人到产地去挑选咖啡豆。
这些人就像咖啡侦探一样，在咖啡豆种植园里东嗅嗅西看看，检查咖啡豆的成熟度、大小、颜色等。
而且他们还和当地的种植户建立了长期的合作关系。
这就好比是一场长期的友谊赛，双方都知道对方的需求，种植户知道连锁店想要什么样的咖啡豆，连锁店也知道种植户的种植能力和产量情况。
2. 牛奶的供应。
牛奶对于咖啡来说也是个关键角色，就像咖啡的最佳拍档。
他们选用的是本地的优质奶源。
本地奶源有个好处，就是新鲜度超级高。
牛奶供应商每天清晨就像送牛奶的小精灵一样，把新鲜的牛奶送到各个门店。
而且他们对牛奶的品质要求可严格了，什么脂肪含量、蛋白质含量都有精确的标准，就像挑选咖啡师一样严格。
三、运输环节。
1. 咖啡豆的运输。
咖啡豆从遥远的产地运过来，就像一场长途旅行。
在产地，咖啡豆被精心地包装起来，就像给宝贝穿上了保护盔甲。
然后通过海运或者空运来到国内。
如果是海运呢，时间会长一点，但是成本低，就像坐慢车一样；空运则速度快，能让咖啡豆更快地到达目的地，不过成本也高，就像坐头等舱。
不管是哪种方式，在运输过程中，温度和湿度的控制都非常重要。
就像照顾一个娇嫩的小婴儿，要是温度湿度不对，咖啡豆的品质就会大打折扣。
无锡职业技术学院题目H&M案例分析院系管理学院班级营销41482学生姓名王晗晗学号指导老师汪蕾职称二零一六年五月目录一、引言 (1)二、提出问题 (1)三、研究方法 (1)四、内部分析 (2)1.公司介绍 (2)2.价值链 (2)3.供应链 (3)五、外部分析 (3)1.西班牙市场的P E S T分析 (3)2.波特五力分析 (4)3.女装行业分析 (4)4.消费者分析 (4)5.行业趋势分析 (4)六、S W O T分析 (5)七、建议 (6)1.战略 (6)2.管理 (6)3.激励员工 (6)八、参考文献 (8)一、引言HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。
当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。
当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。
1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。
打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到 H&M专卖店里疯狂抢购的人群。
不用怀疑你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达 800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。
H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。
2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的Karl Lagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。
因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有Karl Lagerfeld For H&M Logo 的衣服而欣喜若狂。
HM和ZARA的异同一、供应链差异HM运作的是“双供应链”，即管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链，并以“三合一（即时间、品质和价格）”为它的成本理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。
在它所推崇的“三合一”理念中，成本的优先级最高。
为了最大可能的降低采购成本，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，而量小但流行性强的服装通常给欧洲的供应商。
此外，HM的生产地总是向拥有优良生产力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
上世纪60年代中期~70年代，HM在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
而ZARA运用它的“极速供应链”，做到从商品生产、试做、生产到销售，最多只需3周时间，最短只需7天，做到了信息反馈高效、市场反应灵敏，使它的服装紧跟时代潮流。
资料显示，zara的平均前导时间(l ead time)为15天，hm最快为20天，虽然只相差5天，但却让hm赢得了成本优势，相比zara，hm的服装售价便宜30%-50%，“做时尚的跟随者而不是创造者”真正让hm获得了价格上的优势，从这一角度讲，hm做到了廉价与时尚的完美融合，因此深得广大消费的青睐。
二、信息管理渠道方式H&M内部采用名为OFS（OfferFollow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。
对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。
在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
除了采用OF S系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于IC T（Inform ation and Commun icati on Techno logie s）平台完成。
供应链管理案例分析供应链管理案例分析L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司，为了改善公司各职能部门、车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会，参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。
下面是2009年年终沟通交流会上，涂装车间（涂装）的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门—零星采购部（零采）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事了，有时候采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就会起毛。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以给零采的工作人员说呀，让他们采购你们用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道给他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
涂装A：对于喷枪，其实我们自己也不知道一些牌子，质量也不错，并且比零采采购的价格还要低些。
第二天，在零星采购部分会场上，总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。
可回答又是另一番情景：零采A：其实我们也很想缩短零采周期，但有些过程不是我们所能控制的，我们只能做好力所能及的。
现在都没有供应商愿意与我们合作了，原因是我们的付款周期越来越长，而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来，很繁琐。
零采B:虽然财务申报整个程序是走电子流程，但每道关的处理越来越不及时，现在每次都要我们去催，还要听他们的难听话。
ZARAHM供应链对比Zara和H&M的营销策略对比［摘要］西班牙的ZARA和瑞典的H&M, | |询为国际上两人成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。
木文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。
为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。
［关健词］ZARA、H&M、营销策略（一）引言西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零仔商Inditex 公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占?到了公司总销售额的75%左右。
瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz,是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5, 5亿件，已成为欧洲最人的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。
木文旨在比较这阳家公司营销策略的异同。
为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
（二）ZARA与H&M的莒销策略比较1）产品策略ZARA和H&M采用的都是''少址、多款"的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择，ZARA的''少量、多款"产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
*龙大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包扌舌三类人员：设计师、市场号家和生产经理。
链管理课程案例案例1供应链的环界划分与分析中国宝洁公司供应链的环节划分与剖析中国宝洁公司2000年3月的一个星期一半夜，广州天河城吉之岛的日用品超市。
在中信广场下班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。
用了几年的飘柔，不时都很喜欢，最近男冤家说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。
可是她在货架前走了两趟，只看到很熟习的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎样都找不到飘柔首乌。
Elaine问旁边的导购小姐，〝不是新出了飘柔首乌吗?怎样找不到呢?〞〝上星期刚上市两天就卖完了。
小姐要不要试一下夏士莲呢?刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。
〞〝我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗?〞〝不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方明天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。
〞Elaine犹疑了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。
走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一同，价钱比飘柔还要廉价。
〝试一下新口味也好〞，于是就买了一瓶。
与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。
销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期逐一上市，全国一个星期卖了40,000箱〔1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支〕。
曾经超越了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里如今没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都曾经断货了。
他们方案把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，添加了10倍，他们知道也许工厂不能够立刻消费出这么多产品出来。
但是无论如何，就算晚一点消费出来，也比如今商场里都在缺货要好。
于是他们通知工厂立刻按新的销售预测消费。
下午一点钟，宝洁公司在广州开发区的工厂接到总部的。
消费方案部经理Rosy看到新的预测需求量，顿时呆若木鸡。
她知道这意味着消费方案量同时也要添加10倍。
但是她很清楚仓库里现有原资料的库存只能支持最多是1.5倍的销售预测。
目录第1章绪论 (3)1.1研究背景 (3)1.2研究现状 (4)1.2.1国外有关内部控制的理论研究 (4)1.2.2国内有关内部控制的理论研究 (4)1.3研究思路及方法 (5)1.4创新与不足 (6)第2章中小企业内部控制理论概述 (6)2.1内部控制的内容 (6)2.1.1控制环境 (6)2.1.2风险评估 (7)2.1.3控制活动 (7)2.1.4信息与沟通 (7)2.1.5内部监督 (8)2.2内部控制整体框架在中小企业的应用 (8)第3章HM公司内部控制问题及原因分析 (8)3.1 HM公司概况介绍 (9)3.1.1 HM公司的优势 (9)3.1.2 HM公司的发展规划 (9)3.2 HM公司内部控制存在的问题 (9)3.2.1内部控制制度环境不健全 (9)3.2.2风险评估及防御能力较低 (10)3.2.3控制活动及管理不规范 (10)3.2.4信息与沟通渠道欠缺 (11)3.2.5内部监督体系不完善 (11)3.3 HM公司内部控制问题的原因分析 (12)3.3.1产权结构单元化 (12)3.3.2对内部控制认识不足 (12)3.3.3企业资源的限制 (12)第4章改进HM公司内部控制的建议 (13)4.1正确认识内部控制，优化控制环境 (13)4.2加强风险评估，增强风险防御能力 (13)4.3强化控制活动，促进管理科学规范 (14)4.4畅通信息沟通渠道，建设公司内部网络 (14)4.5增强内部监督,保障内控有效性 (14)第5章结论 (15)参考文献 (15)摘要时代在不断地进步，我国中小企业也进入到一个新阶段，目前我国国民经济主体主要依靠中小企业来维持，但是企业中内部控制体系并不够完善。
本文第三章就是针对企业提出内控所存在的问题，这其中最为突出的现象包括企业家的管理能力不强、模式理解不够清晰，内部管理制度欠缺等，如果针对这些问题不及时采取对应措施的话，将对企业未来发展带来不必要的隐患，严重的话不利于国家经济秩序稳定和长久。
沃尔玛供应链案例【篇一：沃尔玛供应链案例】沃尔玛公司供应链管理分析让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，沃尔玛为顾客提供高品质服务和无条件退款的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。
早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。
直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。
时装巨头H&M和ZARA的供应链对决摘要:做服装的人不可能不知道HM和ZARA，HM用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。
这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。
HM 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
上海淮海中路...做服装的人不可能不知道H&M和ZARA，H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。
这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。
H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。
4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。
相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。
ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。
凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。
作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。
“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。
资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。
一、引言H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。
HM作为服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，与HM先进的特许门店经营管理密不可分。
本文旨在对HM特许门店经营管理进行分析，为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
二、H&M基本简介及发展历史(一）基础信息(二）HM市场：德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。
目前，H&M的发展惊人，在三大洲的28个国家拥有专卖店。
（三）店铺数量：H&M在全球增设了235家店铺，使其店铺总量增为2297家，在中国共有88家门店，2011年在门店新增数量达到24家。
来自瑞典商业银行的数据显示，H&M中国区门店数量3年内将会增长三倍，中国将是H&M在2012年开设全新门店最多的市场。
（三）公司员工：全球24个国家销售服装与化妆品雇员总数超过50,000人。
（四）关于工厂：不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。
（五）发展概况:H&M总部位于斯德哥尔摩。
位于瑞典Västerås市Stora Gatan 大街的老H&M店是世界上第一家H&M专卖店。
H&M品牌名是由“Hennes” (瑞典语中“她”的意思) 女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M”。
公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。
同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。
1引言随着中国汽车市场的快速发展，中国已经成为世界第一大汽车消费市场，中国汽车市场是各汽车品牌的必争之地。
一方面，各汽车品牌为争夺更大的市场份额对客户的争夺将会越来越激烈，商家会越来越关注客户的需求和感受；另一方面，消费者越来越成熟，消费更加理性，不仅关注产品本身，更关注自己的消费权益和感受。
因此，客户感受是市场竞争中的重要关注点，客户满意是衡量工作质量的重要标准，客户满意度是反映品牌核心竞争力的重要指标。
售后服务水平的高低是影响客户满意度的重要因素，而售后配件供应水平又是影响售后服务提升的重点因素之一，客户除了要求提供质量稳定、价格合理的配件外，更要求配件的供应要及时、满足率要高[1]。
供应链管理是一个复杂的系统，涉及众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。
2HM 汽车售后配件供应链管理存在的问题及原因分析2.1影响配件销售的原因第一，服务网络数量不足，服务覆盖率低，造成客户流失。
由于汽车市场和用户群体的变化，三、四、五线市场的客户越来越多。
一方面，由于HM 汽车网络数量不足，服务店的覆盖半径较大，客户回店的路程太长；另一方面，此部分客户消费能力较低，对维修费用的敏感度较高，其更愿意选择在费用较低、维修更方便的社会修理厂进行维修，客户流失率在加大。
第二，采购渠道单一和定价机制僵化，不能适应市场竞争。
由于HM 汽车售后配件供应体系是依附于生产件的供应体系，没有独立的采购权和开发供应商的权利，售后配件的采购渠道还是要跟着生产件的体系走，从而使得售后配件的进货渠道非常单一，配件的品质和采购价格也是与生产件完全一样，面对激烈的市场竞争缺乏必要的应对能力。
例如，对于保修期外的客户，这是一个庞大的市场，这部分客户对维修价格的敏感度明显要高于对品质的追求，正是这样副厂件以其价格上的优势在该细分市场上占据的绝对的竞争优势，而我们由于体系上的缺陷使得缺乏必要的应对能力。
Ｈ＆Ｍ的创新供应链管理一、概述“一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。
企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。
如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。
但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。
比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。
而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。
道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。
以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。
因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。
3种不同类型的供应链由于一条完整的供应链往往包含了从原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。
但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。
高效率供应链，是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。
这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。
快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。
它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。
