人力第二章

第二章人员招聘与配置第一单元招聘渠道的选择和人员招募的选择一、招聘渠道：分内部招募和外部招募二、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求.2、分析潜在应聘人员的特点。

3、确定适合的招聘来源。

4、选择适合的招聘方法。

三、参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传共作6、招聘会后的工作四、内部招聘的主要方法1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘.由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核.2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。

经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。

3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工.五、外部招聘的主要方法（一)发布广告：信息传播范围广，速度快,应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。

发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何选择2、广告内容如何设计(二）借助中介:1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。

对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想.2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。

3、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的25％—-—-35%（三）校员招聘（上门招聘）:由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。

一般招聘专业化初级水平人员，主要形式:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。

（四）网络招聘(优点)1、成本较低，方便快捷；选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制.3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。

第二章、招聘与配置一、人员招聘：是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。

是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。

人员配置：是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

人才招聘的意义：1、有效的人才招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率。

2、有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。

3、有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。

4、减少离职，增强组织内部的凝聚力。

（从宏观而言，有效招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。

）二、人员补充的来源：内部招聘和外部招聘内部招聘的优势：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低局限：1、近亲繁衍2、照顾提拔，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上。

3、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

外部招聘的优势：1、带来新思想，新方法2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用，外部招聘是一项有效的交流活动。

局限：1、进入角色慢2、决策风险大3、筛选难度大、时间长4、招聘成本高5、影响内部员工的积极性。

内部招聘来源的主要途径：1、内部选拔2、工作调换3、工作轮换4、重新聘用5、公开招聘外部招聘来源的主要途径：1、各级各类人力资源市场和职业介绍机构2、各类普通高等学校，各级职业技术大学、学院，各类职业培训机构3、竞争对手与其他企业4、退休人员5、退伍军人6、下岗失业者三、人员招聘的基本程序（一）准备阶段1、进行招聘人员的需求分析2、明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求3、制定各类人员的招聘计划，提出招聘策略（二）实施阶段；招聘、筛选、录用（三）评估阶段；及时发现问题，分析问题，寻求解决办法，及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训四、竞聘上岗：具有一定的创新性、竞争性和科学性。

第二章人力资源开发的有关理论第一节人力资源开发的概述一、人力资源开发的概念开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动二、人力资源开发的类型人力资源开发活动分为：开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划从空间形式来看，有行为开发、素质开发个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式•从时间形式上看有前期开发、使用期开发与后期开发。

•从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。

三、人力资源开发的特点•（一）特定的目的性与效益中心性•（二）长远的战略性•（三）基础的存在性•（四）开发的系统性•（五）主客体的双重性•（六）开发的动态性第二节人力资源开发原理•一、发展动力原理（一）欲望动力原理：布登勃洛克式发展动力模式：•第一代人追求金钱，拼命积聚钱财，成为当地的首富；•第二代人出身富豪，对追求金钱不感兴趣，转向追求社会地位，当上了议员；•第三代人出生在既有钱财又有社会地位的家庭，他们一味追求精神生活。

美国家族企业长盛不衰的法宝1、天赋使命2、果断决断3、哺育忠诚4、反复投资5、绝对控制6、精心培育接班人（二）生存动力原理：L ．罗恩·哈伯德认为，人作为一种生命形态，其所有行为和目的的实现背后的动力都是“生存”两字（三）需要动力原理：马斯洛认为，人有生存、安全、交往、尊重与自我价值实现的五种需要，人的需要是驱使人们行动的最终原因，是一切行为与活动的目的与内在动机。

•（四）自主动力原理：一个人在自主意识下进行工作时，将会释放出最大的潜能。

•（五）目标动力原理：美国心理学家伏隆：动力，即推动人进行活动的力量，是由活动结果所能取得的效果价值大小及其可能性共同决定的。

第二章招聘与配置一、单选题：1、第一个应聘者面试表现比较差，而第二个应聘者表现较为出色，则第二个应聘者可能得到比实际情况高的评价，这种情况称为( )。

(A)第一印象(B)对比效应(C)晕轮效应(D)录用压力2、如果所招聘的岗位对于人员的人际关系能力要求比较高，较适当的测试方法是( )。

A、心理测试中的投射测验B、情景模拟中的案例分析法C、心理测试中的职业兴趣测试D、情景模拟中的无领导小组讨论3、基于行为的连贯性假设：行为描述面试应注意了解应聘者( )．A、过去的学习经历B、过去的工作背景C、过去的实际表现D、对未来表现的承诺4、（）最适合测试应聘人员的人际关系能力。

A、公文处理模拟法B、心理测试C、无领导小组讨论D、即席发言5、（）属于对比效应。

a)应聘者的表达能力非常出色，面试考官在综合评价上给该应聘者打了高分b)前后相邻的两位应聘人员表现差别太大，多数考官给表现好的一位打分偏高c)从简历的工作经历描述中得到该应聘者具有很强的组织协调能力的印象d)必须在明天前招募20名技术人员，面试考官在现有的应聘者中匆匆圈定了几位6、在正式面试阶段，面试考官（）A、应密切注意应聘人员的行为和反应B、在面试过程中应保持严肃认真的气氛C、要尊重应聘者，在应聘者回答问题时不要插问D、在面试过程中要将所有观察到的信息全部记录下来7、以下不属于员工素质测评的基本原理的是（）（A）个体差异原理（B）同素异构原理（C）工作差异原理（D）人岗匹配原理8、根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（）（A）等距量化（B）当量量化（C）类别量化（D）模糊量化9、测评目的具有隐蔽性的品德测评法是（）（A）访谈技术（B）FRC法（C）投射技术（D）问卷法10、报告测评指导语的时间应控制在（）以内。

（A）1分钟（B）5分钟（C）10分钟（D）15分钟11、“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（）（A）经验性面试（B）非结构化面试（C）情境性面试（D）半结构化面试12、面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（）（A）公司岗位要求（B）应聘者能力水平（C）公司发展战略（D）应聘者发展潜力13、招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（）（A）背景性问题（B）知识性问题（C）思维性问题（D）经验性问题14、一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（）（A）无情境性讨论（B）不定角色的讨论（C）情境性的讨论（D）制定角色的讨论15、答案范围广且不固定的面试题目类型是（）（A）排序选择型问题（B）开放式问题（C）资源争夺型题目（D）两难式问题16、对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式，称为（）。

第二章的主要内容主要涉及人力资源的招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面。

我将从这几个方面逐一展开，帮助你更深入地理解这些内容。

1. 人力资源的招聘在第二章中，人力资源的招聘是至关重要的一环。

招聘是企业获取人才的第一步，也是人力资源管理工作的基础。

通过招聘，企业可以引入具有各种专业技能和经验的员工，为企业的发展和壮大提供有力的支持。

在招聘过程中，需要考虑到岗位需求、人才市场的情况、招聘渠道的选择以及人才选拔的标准和方法等因素。

只有通过科学、严谨的招聘流程，企业才能吸引到真正适合自己的人才，从而提高组织整体的绩效和竞争力。

2. 人力资源的培训在人力资源管理中，培训是一个非常重要的环节。

通过培训，员工可以不断提升自己的专业技能和管理能力，从而更好地适应组织的发展需求，同时也可以提高员工的工作满意度和忠诚度。

在第二章中，培训的内容包括员工的职业生涯规划、岗位能力培养、沟通技巧提升以及团队建设等方面。

只有通过不断的培训，企业才能保持竞争优势，实现持续的发展和创新。

3. 人力资源的绩效管理绩效管理是企业管理中至关重要的一环。

在第二章中，绩效管理涉及员工的目标设定、绩效评估、激励考核和绩效改进等内容。

通过绩效管理，企业可以及时发现员工的工作表现，提供有效的反馈和指导，激励员工持续提高工作业绩。

也可以通过绩效管理来识别和奖励优秀员工，同时及时发现并改进不足之处，提高整体绩效和团队凝聚力。

4. 员工关系员工关系是组织中非常重要的一环。

在第二章中，员工的福利保障、劳动关系协调、员工沟通和团队建设等方面都属于员工关系的内容。

通过积极的员工关系维护，企业可以提升员工的归属感和满意度，减少员工的流失率，同时也可以减少劳动纠纷和提高整体工作效率。

总结回顾通过对第二章内容的综合讲解，我们可以清晰地了解到人力资源管理中的各个方面，包括招聘、培训、绩效管理和员工关系。

这些内容对于企业和组织的发展非常重要，只有充分理解和有效运用这些内容，才能够提高整体的管理水平和组织绩效。

第二章人力资源管理基础二、工作分析的基本概念职类：按工作种类划分的若干工种。

（职组）职系：工作性质完全相同的岗位（职位）。

职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职、资格条件完全相似的职位的集合。

职等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。

三、工作分析的含义美国劳动部将其称为“通过观察和研究，确定关于某种特定职务性质的确切情报并（向上级）报告的一种程序”。

工作分析是对职务工作的目的、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行调查研究并加以规范的活动过程。

其目的是为建立合理的职务体系并加以科学管理提供基础。

工作分析的结果，集中体现在职务说明书之中。

四、工作分析的程序(一)工作分析信息的类型(二)工作分析信息的来源任职资格信息——用户、顾客、下属工作特性信息——任职者、岗位分析专家信息的主要来源渠道——专家、主管、任职者五、工作分析的方法（一）定性分析的方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法（二）定量分析的方法职位分析问卷法（PAQ）职能工作分析法（PJA）六、职务说明书职务说明书解决以下四个关键问题岗位职责：该岗位要承担的工作职责、所拥有的权限、以及检验的绩效标准等。

任职资格：胜任该岗位所必须的教育背景、职业训练背景、职场履历等。

岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。

层级关系：即企业组织结构的层次，包括上、下级关系，同级互动关系等。

内容（1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等;（2）岗位详细工作内容（可分为主要、次要工作，日常、定期和偶然出现的工作等）、工作形式（方法、程序、手段、器具等）、工作目的；（3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任极其广度与深度的情况；（4）岗位承担的业务责任，包括对人、财、物，对管理等方面承担的责任；（5）岗位的工作条件；（6）岗位对人的基本要求（文化教育水平、专业知识、技能、经验、能力、身体条件等）。

第二章人力资源管理前沿
1、人力资源管理的运作机理
•三大机制
•牵引机制——工作说明书、文化与价值观体系、培训开发体系
•激励机制——薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制
•约束机制——竞聘上岗制、委任制、聘任制、评估机制•六大系统
•基于战略的人力资源规划
•基于素质模型的潜能评价
•基于任职资格的职业化评价
•基于KPI指标的评估体系
•基于业绩与能力的薪酬分配
•基于职业生涯规划的培训开发
3、 21世纪HR管理面临的挑战
⍓全球化
⍓组织变革
⍓知识员工短缺
21世纪HRM的10个新特点
重视高科技的作用
构建更有效的HRM体系
采用更灵活的HR政策
加强人际合作与交往
组建学习型组织
实行有效的薪酬和福利规划
重视员工职业生涯的发展
卓越有效的领导
创立良好的企业文化
发挥HR专家的作用
4、当前人力资源管理热点问题
一、战略人力资源管理（SHRM）
（全球化、知识化、信息化）
人力资源是企业的第一资源!
•二、国际HRM（国际化招聘、外派人员管理、跨文化培训）•三、HRM效益评估
•四、员工帮助计划EAP（Employee Assisstance Program）。