人力第二章
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人力资源三级第二章人员招聘与配置重点
第二章人员招聘与配置第一单元招聘渠道的选择和人员招募的选择一、招聘渠道：分内部招募和外部招募二、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求.2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
三、参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传共作6、招聘会后的工作四、内部招聘的主要方法1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘.由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核.2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。
经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。
3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工.五、外部招聘的主要方法（一)发布广告：信息传播范围广，速度快,应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
发布广告的两个关键问题：1、广告媒体如何选择2、广告内容如何设计(二）借助中介:1、人才交流中心：针对性强、费用低廉。
对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想.2、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。
3、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的25％—-—-35%（三）校员招聘（上门招聘）:由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。
一般招聘专业化初级水平人员，主要形式:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。
（四）网络招聘(优点)1、成本较低，方便快捷；选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制.3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。
人力资源管理(一)第二章员工激励
美国心理学家，亚当斯1967年提出。研究工资报酬的合理性，公平性对 职工的影响。
报酬
（自己的）＝ 贡献
报酬
（别人的） 贡献
关于公平标准和分配原则的讨论
1.贡献率 2.平均率
3.需要率
5.资历率 7.风险率 9.投资回报率
4.市场需求率
6.工作条件率 8.代价率 10.机遇率
波特和劳勒的综合激励理论
二、激励的过程
引起 激励 需要 心理紧张 动机
导致 行为
提供 反馈 满足
带来 目标
达到
图11.1 激励的过程
三、激励的作用 （一）有利于充分发挥员工的 潜在能力。 （二）有利于为组织广泛吸引 人才和留住人才。 （三）有利于实现组织目标， 增强组织的凝聚力。 （四）有利于营造良性的竞争 环境。
第二节 激励理论
讨论：助学金和奖学金属于保健因素（hygiene factor）还是激 励因素(motivating factor)？
期望理论
• 激励水平（M）= 期望值（E）×效价（V）
• Motivation是调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人
们在工作中付出多大的努力。
• Expectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的
第二章员工激励
第一节 激励的概念
一、激励的含义 激励是指通过创设各种条件，对员工的需要给予适 当的满足，激发员工的动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。它含有满足需要、激发动机 、引导行为的意义。 这里有几点需要特别加以强调： （一）激励的目的性 （二）激励通过强化人们的需要或动机来引导或改 变人们的行为 （三）激励是一个持续反复的过程
生理需要 图11.2 马斯洛的需要层次模型
报酬
（自己的）＝ 贡献
报酬
（别人的） 贡献
关于公平标准和分配原则的讨论
1.贡献率 2.平均率
3.需要率
5.资历率 7.风险率 9.投资回报率
4.市场需求率
6.工作条件率 8.代价率 10.机遇率
波特和劳勒的综合激励理论
二、激励的过程
引起 激励 需要 心理紧张 动机
导致 行为
提供 反馈 满足
带来 目标
达到
图11.1 激励的过程
三、激励的作用 （一）有利于充分发挥员工的 潜在能力。 （二）有利于为组织广泛吸引 人才和留住人才。 （三）有利于实现组织目标， 增强组织的凝聚力。 （四）有利于营造良性的竞争 环境。
第二节 激励理论
讨论：助学金和奖学金属于保健因素（hygiene factor）还是激 励因素(motivating factor)？
期望理论
• 激励水平（M）= 期望值（E）×效价（V）
• Motivation是调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人
们在工作中付出多大的努力。
• Expectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的
第二章员工激励
第一节 激励的概念
一、激励的含义 激励是指通过创设各种条件，对员工的需要给予适 当的满足，激发员工的动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。它含有满足需要、激发动机 、引导行为的意义。 这里有几点需要特别加以强调： （一）激励的目的性 （二）激励通过强化人们的需要或动机来引导或改 变人们的行为 （三）激励是一个持续反复的过程
生理需要 图11.2 马斯洛的需要层次模型
第二章人力资源个体分析
特殊能力与职业能力
• 2．特殊能力 所谓“特殊能力”，是指人们在某种特
殊的、专门的、专业性的活动中所具备的 能力。(画家、音乐家、舞蹈家、科技专家) • 3．职业能力 从事任何职业，都需要特定的一般能力和 若干种特殊能力，职业不同就需要不同的 能力组合。(国家公务员、宇航员、飞行员、 火车司机、航海员、军事家)
第二章人力资源个体分析
二、劳动能力结构
人的各种能力要素的不同组合，形成人力资源 的不同能力要素结构。人的劳动能力要素可从四 大方面细化到十几个因素，根据职业的不同进行 更细的划分。人的劳动能力要素总体，需要考虑 两个问题:
1.是冰山理论；冰山理论是指人的能力被认识的 只是冰山一角，大部分能力尚处于潜伏状态，该 理论重视人的潜能的开发。
第二章人力资源个体分析
（三）知识
1．知识的定义. 知识是指人们头脑中所记忆的经验和理论，
或个人头脑以及社会系统（如图书馆针算机内 的知识）中储存的信息。知识可以分为“理论” 和“经验”两个层次。 2．知识的内容 *世界经济合作发展组织（OECD）将其分为： (1)事实知识（know what）； (2)原理和规律知识(know why)； (3)技能知识（know how）； (4)知识产生源头的知识（know who）
• 智力劳动在不同职业，不同行业，都有各 自特定的内容，复杂多样，差距很大，他 们知识既要专精，又要渊博采取“博专” 结合的方式。
• (5）收益的共享性。智力劳动创造大量的 财富，使劳动者及所在组织较大获益，为 社会成员享用，为政府的带来税收，为社 会增进福利。(电的发明、青霉素的发明)
第二章人力资源个体分析
第二章人力资源个体分析
健康的心理与事业
• 1.以健康的心理从事工作 • 2.以健康心理支持与人类交往 • 3.以实施组织的管理目标 • 4.要以现实为基础的思维 • 5.心理健康促进事业发展
人力资源管理师四级考点 第二章
第二章、招聘与配置一、人员招聘：是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
人员配置：是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
人才招聘的意义：1、有效的人才招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率。
2、有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。
3、有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。
4、减少离职，增强组织内部的凝聚力。
（从宏观而言，有效招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。
）二、人员补充的来源：内部招聘和外部招聘内部招聘的优势：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低局限：1、近亲繁衍2、照顾提拔，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上。
3、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
外部招聘的优势：1、带来新思想，新方法2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用，外部招聘是一项有效的交流活动。
局限：1、进入角色慢2、决策风险大3、筛选难度大、时间长4、招聘成本高5、影响内部员工的积极性。
内部招聘来源的主要途径：1、内部选拔2、工作调换3、工作轮换4、重新聘用5、公开招聘外部招聘来源的主要途径：1、各级各类人力资源市场和职业介绍机构2、各类普通高等学校，各级职业技术大学、学院，各类职业培训机构3、竞争对手与其他企业4、退休人员5、退伍军人6、下岗失业者三、人员招聘的基本程序（一）准备阶段1、进行招聘人员的需求分析2、明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求3、制定各类人员的招聘计划，提出招聘策略（二）实施阶段；招聘、筛选、录用（三）评估阶段；及时发现问题，分析问题，寻求解决办法，及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训四、竞聘上岗：具有一定的创新性、竞争性和科学性。
第二章：人力资源规划
3．员工的职业发展
指导员工规划好他们个人的前程，提供他们充分发挥其潜能 的机会，是挽留人才的有效方法之一，也是人力资源规划中重要 的一环。帮助员工了解他们可以获得某些职位或晋升的机会，会 使他们对前途充满合理的期望。
4．裁员
当企业内部需求减少或供过于求时，便出现人力 过剩，则裁员是无法避免的措施，这是国际上通行 的做法。裁员对企业是一种浪费，因为被裁的员工 是经过企业培养的人才，而且，这样做无论对企业 现有员工还是对被解雇的员工都是很大的打击。一 项好的人力资源规划必然没有员工过剩的现象出现， 即使需要裁员也可以通过其他方法如退休、辞职等 来平稳人力供求。还有其他方法如给予补偿金，鼓 励年老员工提前退休，为青年员工提供接受训练的 机会使他们转迁到其他工作单位等也可以采用。
2．缺勤分析
缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作 意外、离职等。若管理者能留意这些缺勤指标及其他有关数据， 可以估计未来的缺勤程度，就会对未来的人力供给估计有较切合 实际的分析结果。假如缺勤情况严重，就应对缺勤因素加以分析 并改善，使现有人力资源得以充分发挥作用，而不浪费。其表达 式为 缺勤比值＝因各类原因缺勤而损失的工作日数/ （损失工作日数＋工作日数）×100%
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第一节 人力资源规划的基本内涵
一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的作用
三、人力资源规划的内容
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一、人力资源规划的概念
人力资源规划的概念具有以下几个方面的涵义：
①人力资源规划是以组织的战略目标为依据的。 ②人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预 测，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需 求。 ③一个组织应制定必要的人力资源政策，以确保组织对 人力资源需求的如期实现。 ④人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。
人力资源开发与管理第2章：人力资源开发与管理的基本原理
6
(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他 本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性 质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关 系的好坏都可能产生影响。
(5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理 方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、 任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超y理论，成 为权变理论的理论基础。
21
五、 动态适应原理
在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是 绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运 动中实现的，是一个动态的适应过程。这就叫动 态适应原理。
从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种 经常性的任务抓好，权变地对待人力资源的开发 和管理。
22
六、 激励强化原理
人力与物力的一个重要区别， 是人有思想感情。 人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。
23
七、 公平竞争原理公平竞争原理
公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则，公正 地进行考核、七录、用公、平晋竞升争原和理奖惩的竞争方式。
运用公平竞争原理，就是要坚持: 公平竞争（机会公平、程序公平、结果公
平） 适度竞争（无过无不及） 良性竞争（组织目标为众）
24
八、 信息催化原理
▪ 离开了信息，就谈不上人力资源的开发。信息 是人才成长的营养液，是人们发展智力和培养 非智力素质的基本条件。
根据管理学家统计研究结果， 一个计时工， 只 要发挥个人潜力的20—30%即可保住饭碗， 但 通过恰当的激励， 这些工人的个人潜力可以发挥 出80—90%。 显然， 激励可以调动人的主观能 动性， 强化期望行为， 从而显著地提高劳动生 产率。
这就叫激励强化原理，根据这一原理，对人力资 源的开发与管理，除了应注意人在量(技术、能力、 知识、专长)上的调配之外，更应注意对人在质上 的开发，主要指对动机激发，即对人的激励。
(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他 本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性 质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关 系的好坏都可能产生影响。
(5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理 方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、 任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超y理论，成 为权变理论的理论基础。
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五、 动态适应原理
在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是 绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运 动中实现的，是一个动态的适应过程。这就叫动 态适应原理。
从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种 经常性的任务抓好，权变地对待人力资源的开发 和管理。
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六、 激励强化原理
人力与物力的一个重要区别， 是人有思想感情。 人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。
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七、 公平竞争原理公平竞争原理
公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则，公正 地进行考核、七录、用公、平晋竞升争原和理奖惩的竞争方式。
运用公平竞争原理，就是要坚持: 公平竞争（机会公平、程序公平、结果公
平） 适度竞争（无过无不及） 良性竞争（组织目标为众）
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八、 信息催化原理
▪ 离开了信息，就谈不上人力资源的开发。信息 是人才成长的营养液，是人们发展智力和培养 非智力素质的基本条件。
根据管理学家统计研究结果， 一个计时工， 只 要发挥个人潜力的20—30%即可保住饭碗， 但 通过恰当的激励， 这些工人的个人潜力可以发挥 出80—90%。 显然， 激励可以调动人的主观能 动性， 强化期望行为， 从而显著地提高劳动生 产率。
这就叫激励强化原理，根据这一原理，对人力资 源的开发与管理，除了应注意人在量(技术、能力、 知识、专长)上的调配之外，更应注意对人在质上 的开发，主要指对动机激发，即对人的激励。
第二章 人力资源开发的有关理论
第二章人力资源开发的有关理论第一节人力资源开发的概述一、人力资源开发的概念开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动二、人力资源开发的类型人力资源开发活动分为：开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划从空间形式来看，有行为开发、素质开发个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式•从时间形式上看有前期开发、使用期开发与后期开发。
•从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。
三、人力资源开发的特点•（一）特定的目的性与效益中心性•（二）长远的战略性•（三）基础的存在性•（四）开发的系统性•（五）主客体的双重性•（六）开发的动态性第二节人力资源开发原理•一、发展动力原理（一）欲望动力原理：布登勃洛克式发展动力模式：•第一代人追求金钱，拼命积聚钱财，成为当地的首富；•第二代人出身富豪，对追求金钱不感兴趣，转向追求社会地位，当上了议员；•第三代人出生在既有钱财又有社会地位的家庭，他们一味追求精神生活。
美国家族企业长盛不衰的法宝1、天赋使命2、果断决断3、哺育忠诚4、反复投资5、绝对控制6、精心培育接班人（二）生存动力原理：L ．罗恩·哈伯德认为，人作为一种生命形态，其所有行为和目的的实现背后的动力都是“生存”两字（三）需要动力原理：马斯洛认为，人有生存、安全、交往、尊重与自我价值实现的五种需要，人的需要是驱使人们行动的最终原因，是一切行为与活动的目的与内在动机。
•（四）自主动力原理：一个人在自主意识下进行工作时，将会释放出最大的潜能。
•（五）目标动力原理：美国心理学家伏隆：动力，即推动人进行活动的力量，是由活动结果所能取得的效果价值大小及其可能性共同决定的。
人力资源管理概论第2章人力资源管理的理论
强化理论
勒温的综合理论 波特和劳勒的理论
二、内容型激励理论
u 内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作 用的因素的具体内容。
u 最典型的内容型激励理论有： n 马斯洛的需求层次理论 n 阿尔德弗的ERG理论 n 赫茨伯格的双因素理论 n 麦克利兰的成就激励理论
1、需求层次理论
自我 实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
2、公平理论
u 每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入 的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行 比较：
(O/I)A
(O/I)B
O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
u 比较的结果：
(O/I)A =(O/I)B (O/I)A＞(O/I)B (O/I)A＜(O/I)B
u 当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原 有的工作投入。
u 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求， 但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势 需求；
u 只有那些未满足的需求才能成为激励因素；
u 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求 的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
u 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个 人。
个人努力 个人绩效
组织奖励
个人目标
期望理论的基本模式
u 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行， 必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进 行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
u 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予
各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性 化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
1、目标理论
也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛 克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他发现，对人们的激励 大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和 努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛 克提出了目标理论的一个基本模式。
人力资源管理：第二章人力资源战略
第二章 人力资源战略
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
20
一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
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开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
20
一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
人力资源-第二章—招聘配置-(含答案).doc
第二章招聘与配置一、单选题：1、第一个应聘者面试表现比较差，而第二个应聘者表现较为出色，则第二个应聘者可能得到比实际情况高的评价，这种情况称为( )。
(A)第一印象(B)对比效应(C)晕轮效应(D)录用压力2、如果所招聘的岗位对于人员的人际关系能力要求比较高，较适当的测试方法是( )。
A、心理测试中的投射测验B、情景模拟中的案例分析法C、心理测试中的职业兴趣测试D、情景模拟中的无领导小组讨论3、基于行为的连贯性假设：行为描述面试应注意了解应聘者( )．A、过去的学习经历B、过去的工作背景C、过去的实际表现D、对未来表现的承诺4、（）最适合测试应聘人员的人际关系能力。
A、公文处理模拟法B、心理测试C、无领导小组讨论D、即席发言5、（）属于对比效应。
a)应聘者的表达能力非常出色，面试考官在综合评价上给该应聘者打了高分b)前后相邻的两位应聘人员表现差别太大，多数考官给表现好的一位打分偏高c)从简历的工作经历描述中得到该应聘者具有很强的组织协调能力的印象d)必须在明天前招募20名技术人员，面试考官在现有的应聘者中匆匆圈定了几位6、在正式面试阶段，面试考官（）A、应密切注意应聘人员的行为和反应B、在面试过程中应保持严肃认真的气氛C、要尊重应聘者，在应聘者回答问题时不要插问D、在面试过程中要将所有观察到的信息全部记录下来7、以下不属于员工素质测评的基本原理的是（）（A）个体差异原理（B）同素异构原理（C）工作差异原理（D）人岗匹配原理8、根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（）（A）等距量化（B）当量量化（C）类别量化（D）模糊量化9、测评目的具有隐蔽性的品德测评法是（）（A）访谈技术（B）FRC法（C）投射技术（D）问卷法10、报告测评指导语的时间应控制在（）以内。
（A）1分钟（B）5分钟（C）10分钟（D）15分钟11、“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（）（A）经验性面试（B）非结构化面试（C）情境性面试（D）半结构化面试12、面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（）（A）公司岗位要求（B）应聘者能力水平（C）公司发展战略（D）应聘者发展潜力13、招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（）（A）背景性问题（B）知识性问题（C）思维性问题（D）经验性问题14、一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（）（A）无情境性讨论（B）不定角色的讨论（C）情境性的讨论（D）制定角色的讨论15、答案范围广且不固定的面试题目类型是（）（A）排序选择型问题（B）开放式问题（C）资源争夺型题目（D）两难式问题16、对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式，称为（）。
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后来一下子下了岗，想说话都不会了。朋友见她生活
没了着落，介绍她去一家民营企业。面试时，许老板
问一句，韩秀玲答一句；不问便垂头不语。许老板心
中不悦：这么个不说话的人怎么当业务员？但碍于面 子，只好说：“每月200块钱，干一个月看看吧。”
当时，该城市平均每人每月最低生活保障线为250元。干一个 月只给200元工资，老板的意图显而易见。可是不说话的韩秀
社会人假设
• 人类工作的主要动机是社会需要，而不是 经济需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作 变得单调而无意义，因此必须从工作的社会 关系中去寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人的社会需要，因 此，非正式组织的社会影响比正式组织的经 济诱因对人有更大的影响。 人们最期望于领导者的是能承认并满足他 们的社会需求。
受，同时齐心协力贯彻这一目标。
在组织中提倡和鼓励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑， 从而使团体结果保持稳定化。
完善沟通渠道，实行慎重评价与缓慢的升迁制度。
案例链接：韩秀 玲
韩秀玲为什么会判若两人？
有一位下岗女工，名叫韩秀玲。下岗前在某企业的 流水线上干了20年。上班时不准说话，也无需说话。
马克思主义关于人的理论
• 人的自然属性 • 人的社会属性 • 人的思维属性
人的自然属性
• 人属于自然界（人的自然化）
• 人统治自然界（人的人化）
人的社会属性
• 人不能离群索居，必须在社会中生存。 • 人除了生存需要外，还存在着许多社会需要。 • 人的需要存在着客观的社会尺度。（时代性、阶级性）
柯达公司编年史
• 1935年，推出了柯达彩色胶卷。 • 1963年，推出即拍即得相机 KODAKINSTAMATIC，将业余摄影 推向了新的高度。 • 1970年，已生产了5000多万部KODAKINSTAMATIC相机。 • 1981年，销售额超100亿美元。 • 1991年，推出第一台数码单反相机。 • 1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场。 • 1997年2月，市值达到了巅峰的310亿美元，风光程度堪比今时今 日的苹果。 • 2004年，柯达被道琼斯除名并停止销售胶片相机以应对数码潮流。 • 2005年，柯达数码相机在美销售夺冠，盈利高达57亿美元。2007 年跌至第四，2010年跌至第七。 • 2009年，柯达停售历经74年之久的35毫米彩色胶片。 • 2011年，柯达仅能勉强维持市场份额，并受创于为职工发放巨额抚 恤金。柯达股价跌幅超过80%。 • 2012年，柯达依据美国《破产法》第11章向纽约一家破产法院申 请破产保护。
第二章
人力资源管理基础
学习目标
• • • • • 了解几种关于人性假设的理论 说明人力资源管理的基本原理 阐述人力资本理论 解释影响人力资源管理的心理学现象 对不同能力、个性的员工采用不同的管理方法
第一节 人性的假设与管理
• • • • • 导入案例 “经济人”的假设与管理 “社会人”的假设与管理 “自动人”的假设与管理 “复杂人”的假设与管理
基本观点：
企业成员之间可以产生相互信任感。 在相互信任、相互支持的基础上形成人际之间的亲密关
系，使人愿意为他人和团体服务，甚至做出某种牺牲。
人们既有共同的利益与目标，也有各自的欲望与需求， 每个人都是多种矛盾的统一体。
相应的管理方式：
为了促进相互信任，必须使企业的目标为全体员工理解和接
相应的管理方式：
注意运用权变的观点看待管理中的人和事，把人看成是因时、 因地、因事而变的复杂人。
管理中，要根据环境及条件的变化，采用相应的管理模式。 具体问题具体分析，灵活多样地选用不同的管理方法。
五、Z 理论
强调团队合作的精神 20世纪80年代由美籍学者威廉·大内，在比较美 日两种管理模式后提出的理论。
玲真的二话没说就干起来了——推销卫生巾。这其中，韩秀玲 的苦辣酸甜、汗水泪水暂且不表，单说那许老板见到韩秀玲的 销售业绩后竟吃了一惊，连着给她长了三次工资。后来，韩秀 玲成了该公司某地区的总经理。这时人们见到的，是一个神采 飞扬、侃侃而谈的韩秀玲。 思考题： （1）韩秀玲为什么会变成一个不会说话的人？韩秀玲发生深 刻变化的原因是什么？ （2）你认为，本案例对企业人力资源管理工作有那些启示？
人力资源与人力资本
人力资源就是存在于人身上的社会财富的创造
力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体力、 技能和知识。
资本是能够带来剩余价值的价值，是劳动力得 以实现价值的条件。
在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会
中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。 公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象，是它 的雇员。这就意味着整个新的重点在于人力资源。因 此，人力资源在众多的资源中被称为“ 第一资源”。
“社会人”理论
明确提出者：梅奥 “社会人”：重视社会性需要，轻视物质性需要的人。 从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从 自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的 人。
基本观点： 物质利益刺激对人的工作积极性有一定影响，但归属感、 身份感、尊重感等心理因素有更大的作用。 工作效率主要取决于士气，而士气的高低又取决于成员在 家庭、群体及社会生活各方面人际关系的协调程度。 管理者的领导方式和领导作风对激励企业员工有着不可忽 视的影响。
现代人力资本理论最终确立的标志
人力资本（Human Capital）定义
舒尔茨：人力资本是指通过对人力资源的投资而体现在劳动 者身上的体力、智力和技能。 与物质资本共同构成了国民财富。其有形形态就是人力资源。 其价值包括： • 维持劳动者生存所需生活资料的价值； • 维持劳动者形成智力所需的各项费用； • 维持劳动者家属生活与繁殖、养育子女所需生活资料的价值
才干、发挥潜力，从而在内心得到最大的满足。 建立决策民主化、工作内容丰富化和工作时间弹性化等方面的 制度，保证员工自我实现需要的满足。
复杂人假设（超y理论）
• 人的工作动机不但是复杂，而且变动性很大。 一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式。 一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，取决于他本身的动机 结构与他同组织之间的相互关系。 人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不 同的反应。
在正常情况下，人会主动承担责任，力求有所作为。
在实现所承诺的目标活动中，人都能够自我管理、自我控制。
相应的管理方式： 要努力创造适宜的工作环境，营造良好的工作氛围，以利于人 们充分发挥自己的潜能。 减少员工自我实现过程中的障碍，使工作变得更具有挑战性。
充分运用内在激励的方式，使员工在工作中获得知识、增长
几个有代表性的案例
• 柯达公司 • 根据自身的兴趣和特长进行职业生涯的设计 • 每年年初，公司与员工一起设定每年的工作目 标
柯达公司编年史
• 1878年，柯达公司的创始人伊士曼发明了一种涂有一层干明胶的胶 片，而在此之前，感光底片都是湿片。 • 1879年，伊士曼又发明了一台乳涂敷机，开始批量生产干片。 • 1880年，乔治· 伊斯特曼在美国创立柯达公司的前身———“伊斯曼 干版公司”。 • 1883年，伊斯特曼发明了胶卷。 • 1888年，伊斯特曼发明了史上第一台小型相机，并模仿快门的“喀 哒”声起名为“柯达”，从此改变了摄影的方式。 • 1892年，更名为伊斯特曼-柯达公司。 • 1896年，第10万部柯达相机下线，而胶片和相纸则以每月400英里 的产量生产。 • 1900年，推出了第一部著名的BROWNIE相机，售价1美元，使用 15美分一卷的胶卷。 • 1932年，柯达推出了第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪。
超 Y 理论——又称权变理论
人性假设是“复杂人”
管理学家们认为：人不可能是纯粹的经济人、社会人 或自我实现人，而是一个因时、因地做出各种不同反 应的“复杂人”。
基本观点：
人的能力与需要具有丰富性与多变性。 错综复杂的动机模式支配着人的行为。 人能够对多种互不相同的管理模式做出反应，但却没有一 种万能的管理模式能适用于一切人。
关于人性的假设
西方理论 中国古代理论
内涵
经济人 性恶论
社会人 性善论
自动人 尽性主义
复杂人 流水人性
目好色，耳好声，恻隐之心， 把各人的天赋 性犹湍水，决 口好味，心好利，羞恶之心 良能发挥到十 诸东方则东流， 骨体肤里好愉逸。辞让之心， 分圆满，人人 决诸西方则西 是非之心 可以自立 流 （荀子） （孟子） （梁启超） （告子）
• 人的全面发展取决于社会的高度发展。
人的思维属性
• 感性阶段
• 知性阶段 • 理性阶段
第二节 人本管理与人力资本管理
• 组织与管理 • 人本管理的基本原则 • 人力资本理论
人本管理的基本原则（理解）
• 个体差异原则 • 科学管理原则 • 要素有用原则
• 激励强化原则
• 教育培训原则 • 文化凝聚原则
导入小案例—电子商务事业部的管理
• 陈博士，某公司顾问接到王总求救：技术与管理人才流失严 重，电子商务部门为重灾区： • 一、贸易事业部与电子商务部之间的矛盾？
• 二、电子商务部对公司管理方式上的不适应？
思考
• 如果你是陈博士，你 会怎么做？
经济人假设（x理论）
• 人是有经济诱因来引发工作动机的，其目 的在于获得最大的经济利益。 人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式 行事，力图用最小的投入取得满意的报酬。 经济诱因在组织的控制之下，因此人总是被 动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。
人力资本理论
人力资本（Human Capital）创始人 （重点）
创始人： 西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz）（美国经济学家） 加里·S·贝克尔(Gary S. Becker) 舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital) 贝克尔：《人力资本：特别关于教育的 理论与经验分析》（1964），