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关于中国宜家的战略外部环境分析摘要：企业战略外部环境的分析是制定企业战略的一个前提条件，对于企业的发展有着至关重要的作用。
本文从宜家在中国面临的宏观环境着手，针对当前中国的家居行业环境，利用波特的五种竞争力模型，详细分析了中国宜家的行业竞争性。
针对自身状况和中国的市场环境，宜家应更理智的调整企业的发展战略。
关键词：外部环境；宏观环境；行业环境；五力模型企业战略的制定是一项分析推动型工作，它的完成不仅依靠管理者的个人观点、个人经验和创造性的思维，还要结合企业外部的环境因素，对企业将要实施和制定的战略进行实事求是的分析。
外部环境分析与整个战略的制定是部分与整体的关系，二者相互依存，相互影响。
宜家作为一个家居产业的领先者，要想长期在中国市场上立于不败之地，必须对企业的外部环境进行合理分析。
一、宏观环境分析1.政治法律环境中国是一个人民当家作主的社会主义国家，政治环境稳定有序，法制建设日臻完善，社会主义市场经济法律体系逐步走向成熟，这为境外跨国公司走进中国市场提供了良好契机。
2.经济环境中国经济增长速度较快，加入wto后，更好地实现了与世界经济接轨，人们也愈加注重享受型的消费。
然而自2008年国际金融危机过后，世界经济出现了整体大萧条，人民币升值、劳动力价格上涨，中国政府在竭力地改进这一紧迫局面。
十八大报告中指出，要调整经济结构，鼓励技术开发和产品创新，劳动力成本低廉不再是中国的竞争优势，发展经济不能以放弃环境责任为代价。
这些因素都不利于宜家在中国市场的扩张与发展。
3.社会与物质环境我国庞大的人口数量以及消费者不断提高的购买能力是吸引宜家进入中国市场的主要原因，在物质环境方面，我国的资源总量大，宜家在中国本土进行采购，实现总成本最小化有一定优势，但随着我国自然资源的匮乏，困难将加大。
4.技术环境技术创新是任何一个行业的必然要求，技术进步快，会使得消费者对相应企业的产品和服务在认识上发生变化。
同行业的竞争对手若是巧妙地利用某种技术研发出更加令人满意的新的家居产品，这无疑会减弱宜家在中国市场的竞争力。
浅议宜家家居的成本管理战略与差异化战略作者：杜文艳来源：《中国乡镇企业会计》2017年第09期摘要：我国国内许多家居企业产能过剩，企业供给和消费者需求尚未实现有效对接。
伴随家居行业消费群体年轻化，如何有效管理生产成本，获取可持续发展成为家居企业变革的目标。
本文首先介绍了宜家家居公司的概况，然后分析了宜家家居的成本管理战略和差异化战略，最后提出对我国家居企业的启示。
关键词：宜家家居；成本管理；差异化一、宜家家居公司概况宜家（IKEA）是一家家居用品零售企业，2016年宜家已经在全球28个国家或地区拥有340个门店，主要出售家具、配件、浴室和厨房用品等，已经成为全球最大的家居零售企业。
2016财年（2015年9月1日到2016年8月31日），宜家集团的总销售额为342亿欧元，净利润为42亿欧元。
近年来宜家在中国市场的经营业绩非常突出，宜家中国2016财年，销售额超过125亿元，同比去年增长18.9%，宜家商场接待了8930万多的顾客，比去年增加了19%。
宜家在保证产品质量的同时定制较低的大多数人能负担起的价格，不但要求设计有所创新，也需要对成本进行严格的管理。
因此探讨宜家家居的成本管理战略和差异化战略对我国家居企业具有重要的启示作用。
二、宜家家居的成本管理战略（一）原材料采购成本低，来源可持续宜家采用全球化的采购策略，根据宜家2015财政年度总结报告，宜家进行原材料采购的国家主要有中国、波兰、意大利、瑞典和立陶宛，其中在中国的采购比例高达25%。
宜家在产品的设计阶段就开始在全球范围内挑选供应商，宜家的采购部门会根据产品的设计，把对原材料的质量要求和价格等信息公布给供应商，采用报价系统鼓励供应商之间的竞争，使宜家能够获取较低的采购价格。
追求低成本的同时，宜家注重对供应商的考核，比如原材料的质量和对环保及社会责任的履行等。
再者，宜家在进行产品设计时，会考虑使用具有可持续来源的原材料，比如棉花、木材和竹子等，降低生产成本。
宜家的成本控制作为负责宜家产品在中国的采购执行机构，宜家贸易除了严格按照其经营理念和全球采购战略的要求，并且根据中国各个区域的资源状况开发合格的供应商。
通过总成本控制、发展合理的供应商基础、完善的供应商评估和管理体系建立了在中国的采购战略体系。
一、总成本控制由于产品的成本低是相对销售地区而言的，它与产品的采购区域有关，在采购的时候必须要从全局考虑产品从采购区域运送到销售区域，因为不同运输方式产生的运费，采购时各地不同的付款货币、关税等各种因素，核算所有以上不同成本形成的总成本价格，宜家会将各种成本因素考虑在内列成一个矩阵，通过矩阵来决定在哪里进货。
在中国，宜家在进行供应商搜寻时，首先会对该地区的产业链进行调查，如在2004年在成都设立采购办事处之前，通过宜家贸易深圳办事处相关人员进行了1年左右的商务调查，内容包括劳动力成本，资源状况（工业用水，电力，工业用地成本等），原材料以及运输等进行了调查，最后于2004年12月正式在成都设立采购办事处，重点开发纺织品，金属和家具产品，同时，考虑到运输的问题，在成都地区开发的产品以小型产品为主，以提高货柜的装柜率。
1、宜家采用的成本控制方法之一是从源头抓起我们在第二章对产品开发的介绍中提到宜家在开发产品的时候，产品设计师从一开始就参与到节省成本的环节里来。
“我们并不是沃尔玛那样单纯的零售商，”宜家第三任CEO代尔维格（Anders Dahlvig）说，“我们要从设计源头开始就一直牢牢控制着成本。
”宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，为此，瑞典的宜家产品设计部近100名设计师和工作人员要在内部比赛“看谁的设计成本最低”，他们常常会为了是否少用一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而大动干戈。
在宜家内部，通过设计来降低成本的最佳实践之一是产自北京宜通工厂BOLIDEN椅子——它之所以变成了现在这样的梯形靠背和方型座垫，是2001年北京宜通的技术人员努力的结果。
2015年32期总第807期一、宜家家居概述1.宜家家居简介1943年，英格瓦·坎普拉德在瑞典成立了第一家宜家家居，此时的坎普拉德一定没有想到宜家家居以其独特的生产经营规模与成本控制手段，逐渐扩大生产经营规模，成为了全球连锁、世界知名的家居企业。
成立初期的宜家家居主要售卖杂货与文具，但杂货与文具售卖的利润较低，成本费用高昂，推动着主营业务向家具销售转变，在半个世纪的发展过程中，宜家家居始终坚持着着“为更多人创造更加美好生活”这一发展宗旨，以消费者能够负担的价格为广大的消费者群体提供设计精良、美观实用、耐用便宜的家居产品，推动规模化、标准化、扩大化的生产规模。
当前，宜家家居销售约一万种产品，涉及办公系列、照明系列、儿童系列、卧室系列、纺织品风格系列、沙发/座椅系列等不同风格，成为了世界生产与销售规模最大的家居厂商，在全球41个国家设立310家商场，雇佣员工总数超过12万人，全球营业额突破230亿欧元，自1998年宜家家居进入我国市场，我国市场销量表现不俗，2014年我国市场销售总额为88亿元，同比增长25％，同时，宜家家居在我国的门店增长速度一直较为稳健，在我国北京、上海、广州、深圳、南京、成都、沈阳与大连等16个地区分别设有商场，根据宜家家居发展规划来看，2015年宜家家居力图扩展发展规模，争取国内二线城市市场，预计新在济南等3个城市设置销售商场，推动企业发展。
2.宜家家居的组织规模宜家家居作为世界上唯一一家进行渠道经营与产品经营双重经营并获得巨大成功的企业，其成功的原因离不开组织经营规模。
宜家家居的创始人坎普拉德以长期独立性与有保障作为发展宜家家居的两大要求，进行宜家家居的所有权与规模设计。
根据独立性与有保障的发展要求，当前的宜家家居既秉持着瑞典文化风格，又坚持在有保障的前提下发展，主要体现在企业注册、商标所有、组织类型三大方面。
从宜家企业注册方式来看，尽管宜家家居成立于瑞典，但在斯地廷英格卡基金会进行注册，基金会借由格卡控股公司对宜家家居进行监督与管理工作，促进全球化发展的宜家企业拥有相同的生产经营标准，带动企业服务水平提高。
宜家的成本控制作为负责宜家产品在中国的采购执行机构，宜家贸易除了严格按照其经营理念和全球采购战略的要求，并且根据中国各个区域的资源状况开发合格的供应商。
通过总成本控制、发展合理的供应商基础、完善的供应商评估和管理体系建立了在中国的采购战略体系。
一、总成本控制由于产品的成本低是相对销售地区而言的，它与产品的采购区域有关，在采购的时候必须要从全局考虑产品从采购区域运送到销售区域，因为不同运输方式产生的运费，采购时各地不同的付款货币、关税等各种因素，核算所有以上不同成本形成的总成本价格，宜家会将各种成本因素考虑在内列成一个矩阵，通过矩阵来决定在哪里进货。
在中国，宜家在进行供应商搜寻时，首先会对该地区的产业链进行调查，如在2004年在成都设立采购办事处之前，通过宜家贸易深圳办事处相关人员进行了1年左右的商务调查，内容包括劳动力成本，资源状况（工业用水，电力，工业用地成本等），原材料以及运输等进行了调查，最后于2004年12月正式在成都设立采购办事处，重点开发纺织品，金属和家具产品，同时，考虑到运输的问题，在成都地区开发的产品以小型产品为主，以提高货柜的装柜率。
1、宜家采用的成本控制方法之一是从源头抓起我们在第二章对产品开发的介绍中提到宜家在开发产品的时候，产品设计师从一开始就参与到节省成本的环节里来。
“我们并不是沃尔玛那样单纯的零售商，”宜家第三任CEO代尔维格（Anders Dahlvig）说，“我们要从设计源头开始就一直牢牢控制着成本。
”宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，为此，瑞典的宜家产品设计部近100名设计师和工作人员要在内部比赛“看谁的设计成本最低”，他们常常会为了是否少用一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而大动干戈。
在宜家内部，通过设计来降低成本的最佳实践之一是产自北京宜通工厂BOLIDEN椅子——它之所以变成了现在这样的梯形靠背和方型座垫，是2001年北京宜通的技术人员努力的结果。
宜家成本制度核算方法1. 背景介绍宜家是一家拥有70年历史的家居用品零售企业，于1943年在瑞典创立。
当今，宜家是全球最大的家居用品零售商之一，拥有400多家门店和拥有超过16万名员工。
宜家的成功来自于其独特的经营理念和管理方式，其成本制度核算方法更是成为其他公司学习的榜样。
2. 宜家的成本制度核算方法宜家的成本制度核算方法主要包括以下几个方面：2.1 引入标准成本法宜家采用标准成本法来核算其成本。
这种方法可以将成本分为直接材料成本、直接人工成本和间接费用，进而计算标准成本和实际成本之间的差异。
标准成本法让宜家能够更精准地了解每个产品的成本，并能够及时地发现成本偏差和成本风险。
2.2 使用活动成本法宜家采用活动成本法来为每个活动分配成本。
这种方法可以大幅度减少间接费用的计算和分配成本的时间。
同时，活动成本法让宜家更好地理解制造每个产品所需的各个过程，并让宜家可以更好地改进制造过程和减少成本。
2.3 采用生命周期成本法宜家采用生命周期成本法来确保产品的全面成本考虑。
这种方法不仅包括直接生产成本和间接费用，而且还包括产品的生命周期成本，如产品使用和维护成本等。
生命周期成本法让宜家能够更好地了解每个产品的真正成本，从而更好地规划市场和价格战略。
2.4 进行成本效益分析宜家进行成本效益分析，让公司管理层在决策时更谨慎和更专业。
这种方法可以将每个决策的成本和效益明确地呈现出来，并根据具体情况进行决策，从而减少公司决策的风险和不确定性。
3. 示例分析假设宜家制造一个柜子的产品线，该产品线需要进行材料购买、零件加工、组装、质量检验等过程。
根据标准成本法和活动成本法，我们可以为每个步骤分配成本，并计算每个物料的标准单价。
同时，根据生命周期成本法，我们可以计算每个产品的生命周期成本，包括生产和使用成本等。
4. 总结宜家的成本核算方法是全球企业的典范。
通过采用标准成本法、活动成本法和生命周期成本法，以及成本效益分析和专业的决策体系，宜家可以更好地了解每个产品的真正成本，并更好地规划市场和价格战略。
宜家集团环境成本管理研究作者：陈小燕来源：《财会通讯》2012年第33期摘要：追求可持续发展已经成为人类的共识，面对人们环保呼声越来越高，许多企业渐渐开始关注企业的环境效益，开始探索环境成本管理方法。
本文分别从绿色设计、选择绿色材料、对供应商的管理、绿色生产与包装、绿色运输、废旧产品回收利用方面探讨宜家集团的环境成本管理方法，并结合生态效率指标评价其运用效果。
关键词：宜家集团环境成本管理生态效率指标来自瑞典的家具零售业巨人——宜家凭借其高质量低价格、简约时尚设计风格、经济节省的理念，受到越来越多的年轻工作一族的追捧。
宜家是一家未上市的私有企业兼跨国企业，主要销售平板包装家具、厨房用品、浴室用品等家居用品。
宜家不仅销售家居产品，更是一种时尚、环保、有社会责任感的象征。
截止到2010年底，宜家经营足迹遍布全球26个国家，其280家宜家商场散落在欧洲、北美洲、亚洲、澳大利亚的各大城市，员工人数达127000人。
宜家由Ingvar Kamprad于1943在瑞典Almhult创立，创业之初主要从事邮购业务。
敏锐的创业家Ingvar Kamprad很快把经营业务转向集中力量生产低价格的家具，我们今天熟知的宜家由此诞生。
1953年，宜家家具展销厅在Almhult开放。
通过开放家具展销厅，宜家能够以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格。
Ingvar Kamprad主要通过在家具面前贴邮票详细介绍每款家具，这样商场里的工作人员不用一遍又一遍向消费者介绍产品，而是等到消费者主动咨询时才给予答疑，大大节省了劳动力成本，同时消费者也不用忍耐产品推销员的反复唠叨。
节省的成本可以用来降低家居产品价格，这为宜家销售价廉物美的家具提供了保障。
一、宜家集团组织架构及经营业务与危机（一）宜家集团组织架构及经营业务宜家集团（IKEA group）的母公司是INGKA Holding B.V.，而INGKA Holding B.V.隶属于荷兰的Stichting INGKA Foundation。
Stichting INGKA Foundation由宜家创始人Ingvar Kamprad于1982年在荷兰创建。
Stichting INGKA Foundation本身是一个非营利、免税的慈善组织。
宜家不但拥有自己的商场（stores），还通过特许经营方式允许别的非宜家商场销售宜家产品。
实际上拥有特许授予权的实体并不是宜家集团，而是其母公司INGKA Holding B.V.。
宜家集团的组织架构图见图（1）。
宜家集团秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨，主要经营业务范围包括四大块：产品系列（包括产品设计与开发）、采购、分销、零售。
宜家集团自己生产的产品很少，其有两个生产制造集团——Swedwood和Swedspan，其所销售的大多数产品是由其庞大的供应商队伍生产的。
此外，宜家为了方便消费者，还在其各个商场销售各种零食（主要来自瑞典）和提供食品、饮料。
（二）宜家集团经营危机 20世纪80年代中期，有关人员对宜家集团销售的碎木板家具产品进行测试，发现其家具中碎木板甲醛排放量超过丹麦有关法律的规定。
宜家集团不但因此被处以罚金，还面临着消费者的指责，最终导致其在丹麦市场的销售额骤降20%。
后来，宜家集团又面临着各种各样与环境问题有着千丝万缕的控告。
社会上抵制用热带雨林树木所生产的宜家家具产品呼声此起彼伏。
在德国，消费者控诉宜家家具产品含有聚氯乙烯塑料。
宜家目录（IKEA Catalogue）也受到消费者的严重指责，一方面由于生产宜家目录的纸浆采用的是氯气漂白术，这种漂白方法会产生氯气残余，另一方面，生产宜家目录需要大量纸浆的投入，纸浆又是由树木生产，树木是不应该被毫无节制地砍伐的……1992年，宜家最畅销的产品之一Billy书架被发现甲醛含量超标。
坏事传千里，甲醛含量超标这个负面信息迅速由德国传到其他市场，如澳大利亚、香港等。
宜家集团不得不停止Billy书架的生产，所导致的一系列成本损失至少达600万美元。
面对着社会上环保势力、消费者环保呼声越来越高的压力，宜家集团越来越认识到如果不加强环境成本管理、关注产品的环境效应，那么其很难生存下去。
事实上，经过丹麦的甲醛事件后，宜家集团的首席质量控制官 Russel Johnson立刻组织成立了专门实验室，以对供应商供应的产品安全性进行测试，这个专门实验室沿用至今。
1990年，宜家集团邀请The Natural Step 的总裁Karl-Henrik Robèr（Karl-Henrik Robèrt被大多数人认为其有解决环境问题的良策）对宜家集团高管人员进行环境保护方面的培训，开始了其探索环境成本管理的旅程。
二、宜家集团环境成本管理实践研究（一）绿色设计环境成本管理包括事前规划阶段的绿色设计、选购绿色材料、选择环保生产方案和包装、污染治理阶段通过采用综合治理技术、产品废品的再利用等一系列旨在协调环境成本投入与环保效果、经济效益之间的关系的一系列管理活动。
现代企业环境成本管理模式如图（2）所示。
环境成本管理的基本目标是为达到环境效益的最大化和经济效益的最大化。
绿色设计，又称生态设计或生命周期设计，指在产品设计时着眼于产品的整个生命周期（包括产品设计、原材料的提取、产品的制造、销售和使用，用后的回收和处置全过程）的全部成本，兼顾产品的环境效益和经济可行性，在产品设计时力求所设计的产品能够最大化节约资源、防止污染。
宜家的设计团队在设计产品时，综合考虑产品的环境效益和经济效益，力求用最少的资源生产出耗能少、排污少、可循环使用或者可回收再利用的产品。
宜家发明了“模块”式家具设计方法，通过将家具产品分成不同模块，分块设计，再将模块组装成家具。
这样一来，不同的模块可在不同地区生产，同一种模块可能用于不同的家具产品。
在运输的时候，也可以将产品拆卸成模块进行大规模运输，这与将产品组装后运输相比大大提高了单位负荷量，减少了运输次数，节约了能源，减少了货车有害气体排放量。
宜家产品设计团队在设计产品形状时，力求使产品形状与容器、托盘有效兼容，从而大大提升了货物填充率，提高运输效率。
如宜家通过将咖啡杯高度设计得短一点，同时设计新的杯子握把，充分利用空间，使得原本只能装864只杯子的货盘，竟能容纳2004只，相当于之前的两倍多一点。
宜家产品设计团队在设计产品时非常注重对材料的选择，尽量选择那些环保无害、能够回收再利用的材料。
如宜家通过选用替代材料或者复合材料来降低对实木、棉花等的依赖性。
宜家已经采用莱塞尔纤维（Lyocell）生产部分纺织品，从而降低对棉花的依赖性。
（二）选择绿色材料绿色材料，又称为生态环境材料，指对资源和能量消耗少、对生态环境影响小、可以再生利用或者降解使用、具有良好使用性能的材料。
企业在采购绿色材料时，既要考虑到材料的经济效益，又要考虑到材料的环境效益。
宜家一直致力于选择资源消耗少、能源消耗少、对环境危害小、可以再生利用、循环使用的可持续发展的原材料。
（1）实木和人造板。
木材是宜家最重要的原材料。
为了保证其产品所需木材的合法性、可持续性，宜家向木材供应商提出了其要求s，明确提出不接受来自非法砍伐森林的木材、不采用来自具有较高保护价值森林的木材、禁止采用热带及亚热带原始自然森林的木材。
这个要求适用于宜家的实木供应商和人造板供应商。
为了协助木材供应商的木材达到宜家所提出的要求，宜家还专门邀请森林专家为其采购团队就要求进行培训，再由这些采购团队具体协助木材供应商。
为了保障其家具木材原料的合法性、可持续性，宜家非常关注木材的来源，规定木材供应商必须每四个月报告其木材的来源。
根据木材供应商的定期报告，宜家对供应商木材的来源进行风险评估，再有针对性地实施对木材供应链的审计，追溯木材的初始生产地，以判断所用木材的合法性、可持续性。
宜家致力于保护珍贵树种，抵制使用来自热带森林的老树的或者具有较高保护价值的树。
因此，宜家在用材时尽量选择那些比较普通、易栽培的替代材料来解决这一问题。
（2）可持续发展的棉花。
棉花以其洁白、柔软的质地，不仅成为宜家纺织产品的重要原材料之一，还成为其他宜家产品不可多得的原材料。
宜家一直争取减少对棉花的需求量，并积极采用替代原材料、协助棉农种植可持续发展的棉花。
越来越多的纺织品供应商在宜家的感召下，做出承诺只采购可持续发展的棉花。
宜家通过现场培训指导等方式大力鼓励棉农采用科学方法种植棉花。
2005年，宜家联合环保组织WWF等，在印度和巴基斯坦供棉地区设立了棉农实地种植培训学校，对450名棉农及当地政府机构展开了为期20周的手把手培训，让棉农亲身经历采用科学种植棉花所带来的棉产量增加现象，强有力地说服了当地棉农和机构。
相关机构人员又把这种科学的种棉方法传授给其他棉农，棉农之间也形成相互学习效应。
很快，棉农的棉产量提高了，收入也提高了，同时水资源节约了，化肥使用量也减少了。
宜家还通过采用复合材料（或者棉花的替代产品来减少其对棉花的需求量。
莱塞尔纤维（Lyocell）与棉花具有类似的质地功能，已被用于宜家的纺织产品。
（三）供应商的管理宜家集团所销售的产品有近90%是由其供应商提供的。
截止2010年底，The IKEA range 已经达到将近9500 种产品，而同一种产品常常是由很多模块构成，这些模块由不同的供应商生产，这使得宜家集团的供应商网络系统庞大且复杂。
截止2010年底，宜家集团共有1074家家具产品供应商、251家运输服务供应商、90家食品供应商、39家IKEA Catalogue 供应商。
宜家集团认为其产品要真正实现环保，离不开其众多的供应商的参与，因此供应商也必须有相应的环保政策、绿色生产体系、环保实践方案。
（1）制定环保要求。
为了促使供应商提高环保理念、落实环保政策，宜家对供应商提出了行为要求，即宜家用品采购方式，并且要求供应商把IWAY传达给其员工、上游供应商。
IWAY包括对供应商的合作前提、合法经营方面、环保方面、社会责任及员工工作环境方面提出了要求。
其中，环保方面要求供应商能够减少能源消费量、杜绝排污、有效处理经营活动中产生的化学物质及有害物质并确保其处理人员得到充足的培训、能够胜任处理工作。
新供应商（能够成为宜家的供应商的前提之一是其生产经营活动没有对环境构成严重污染）自和宜家发生第一笔交易起，有12个月的调整时间来达到IWAY的其他三大类要求，否则不能够持久成为宜家的供应商。
宜家不仅提出适用于其所有供应商的一般标准——IWAY，还针对供应商所处行业的不同提出了相应的行业具体要求（通常对环保有较高的要求）。
如对运输服务供应商，宜家要求其供应商有具体的降低二氧化碳排放量的可行方案。
