《第五项修炼-系统思考》培训64页PPT

1485年,英国国王理查三世在波斯沃斯战役 中被里奇蒙德伯爵亨利带领的军队击败。
莎士比亚：“马、马、一马失社稷！”
小的疏忽会带来大的灾难！
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52
青 蛙 现 象
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53
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54
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13
改善心智模式
换位思考 应用 “左手栏”
积极的心态
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14
尽己所能
你不能控制生命的长度 但你可以控制它的宽度
你不能左右天气 但你可以改变心情
你不能改变容貌 但你可以展现笑容
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15
你不能控制他人 但你可以掌握自己
你不能预知明天 但你可以利用今天
你不能样样胜利 但你可以事事尽力
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42
辩护与探询
针锋相对 客套的 有技巧 深度汇谈 的辩论 讨论 讨论
更传统
更能激发集体思维
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43
团队学习
* 是一项集体修炼，它能确保组织 生存；
* 是学习型组织的基本学习方式； * 是构建学习型组织的基本过程。
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44
第五项修炼 系统思考
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45
什么是系统思考
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30
第四项修炼 团队学习
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31
为什么要强调团队学习
时代
过去
现在
组织 取胜
主要靠开发 廉价物质资源
主要靠开发 人力资源
关键 依靠
一、二个 领导人
整个团队

道德
深度汇谈:互演互观 发现假设 引出热点 超导冷对Ⅰp275
悬挂假设：假设是代理、假设是演员
重视伙伴关系 弱化阶级差异 畅谈汇谈：观测自己的代理和演出 辅导者：保持对话顺畅有效 必要提醒具体示范
习惯性防卫Ⅰp284
沉默以对 伪装信心蒙蔽自我
善用冲突
个人愿景的冲突中建立共同愿景 不同方法的冲突中实现共同愿景
本软件将之整理成提纲以方便学习者。同类内容以专题文章链接， 供查阅。
第 2页
道德
系统思考之五项修炼
（学习软件1.1版 99.1）
自我超越
共同愿景
系统思考
团队学习 心智模式
第 3页
心智模式自我超越团队学习共同愿景系统思考共圆所梦数字故事 基模 啤酒游戏 兴勃衰勃
学习总览
道德
五项修炼 所思所梦 基模
根本解:忍让示和 影响对方
乙销量
乙进攻
+
+
乙产量
甲进攻
+
甲产量
+
甲销量
+++
+
++ +
- 乙低价 +
-
乙防守
甲挤乙
乙挤甲
+ 甲低价
-
甲防守
-
第 26 页
心智模式自我超越团队学习共同愿景系统思考共圆所梦数字故事 基模 啤酒游戏 兴勃衰勃
两极分化基模
道德
状况:富者益富 穷者益穷
偶遇机会因而成功 因为成功更有机会 偶失机会没有成功 越不成功越无机会
第 17 页
心智模式自我超越团队学习共同愿景系统思考共圆所梦数字故事 基模 啤酒游戏 兴勃衰勃

第五项修炼
学习型组织的艺术与实践
作者简介:
1947年生于芝加哥，1970年于斯坦 福大学完成航空及太空工程学士学位后， 进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛 睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动 力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。 1978年获得博士学位后，至今十余年来， 他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞 斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大 师级的前辈，以及一些有崇高理想的企 业家，致力于将系统动力学与组织学习、 创造原理、认知科学、群体深度对话与 模拟演练游戏融合，发展出一种学习型 组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学 史隆管理学院创立了“组织学习中心”， 对一些国际知名企业，如微软、福特、 杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、 咨询和策划。
一、自我超越（Personal Mastery）
个体张力：以创造而不是反应的观点来面对 自己的生活与生命；看清自己真实的人生目的 ，学会建立个人愿景，找到自己人生的终极目标。 １。建立个人愿景－－墓志铭（一年2000小时） ２。挑战极限－－杯子与曲别针；年青与年老 ３。提供动力、制度和环境
学习型组织的五项修炼
１。失斧疑邻－－心灵地图、有色眼镜 ２。自我反省、开放心灵 ３。开发右脑
学习型组织的五项修炼
三、建立共同愿景(Building Shared Vision)
团体想做事情： 共同愿景是发自内心的一股令人深受 感召的力量：“我们想要创造什么？ ”共同愿景是组织中人们所共同持有 的愿望，它创造出众人一体的感觉。
新眼睛看世界
动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是 不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动 关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。 因此了解行动的回很重要。

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管理系统工程第五项修炼1
第二项修炼：改善心智模式 （Improving Mental Models）
n “心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们 如何了解这个世界，以及如何采取行动 的许 多假设、成见，或甚至图象、印象。
n 把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步； 借此，我们学习发掘内心世界的图象， 使这 些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进 行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达 的交 谈能力——有效地表达自己的想法，并以开 放的心灵容纳别人的想法。
人力量加总的技术。 n “自我超越”则是不断反照个 人对周遭影响的一面
镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反 应”式的结构 困境。
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管理系统工程第五项修炼1
学习型组织的真谛：活出生命的意义
n 学习型组织的精神是metanoia，意思是心灵的 转变。希腊文这个字的意思是心灵意念的根 本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督 徒的传统中，这个字特指醒悟而直接觉知至 高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经 论中，这个字被翻译成“体悟生命的真义”。
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管理系统工程第五项修炼1
日新又新，不断创造未来
n “修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量 或威逼利诱以致，而 是必须精通整套理论、 技巧，进而付诸实行。
n 学习是一个终身的过程。你永远不能说： “我们已经是一个学习型组织”，学得愈 多， 愈觉察到自己的无知。
n 五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组 织为最 终目的，而是引导出一个实验与进步 的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。
n 因与果环境相扣 n 系统思考语言的三个基本元件
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对自己说： “我能够创造出我真正想要的生活！”
自我超越的特征：非常清晰的个人愿景；正视现实；永不停止的学习。
亚里士多德说，生命的本质在于追求快乐，使得生命快乐的途径有两条：第一，发现使你 快乐的时光，增加它；第二，发现使你不快乐的时光，减少它。
可编辑
一、自我超越
命运流程图：从图看出，自我超越的突破点在哪？
“学习”的真谛是什么？
“未来唯一持久的优势是有能力比 你的竞争对手学习得更快”。
通过学习，我们重新创造自我； 通过学习，我们能够做到从未能做到 的事情，重新认知这个世界及我们与 它的关系，扩展创造未来的能量。 “吸收知识、获得信息”是学习的理解 误区。
可编辑
五项课程大纲：
A、第五项修炼的介绍； B、第五项修炼的初次感触和体验； C、五项修炼的内容； D、系统思考的理解与应用。
局限 思考
归罪 于外
明争暗斗 熟练的无能
管理团队 的迷思
经验 学习 的错觉
缺乏整体思 考的主动积
极性
不能觉察 渐进变化 的威胁
专注于 个别事件
鼠目寸光
相互指责
鲁莽行事 －今天不做，明天就会后悔
就事论事 从小朋友的吵架到关注“事件”
小富即安 可编辑
“五位一体”的修炼
第一项修炼： 自我超越
第二项修炼：心智模式
可编辑
此时，有人也许就会问，《第五项修炼》是什么意思?
其实，从书名上看，可以着重理解两个方面： 一、“修炼”。即，何为修炼？为什么要修炼？如何修炼？ 二、“第五项”。都有哪五项？第五项又是什么意思？
可编辑
修炼的涵义
Why：
看过古侠片，都会理解和认识到修炼的意义。修炼成仙，是为了 追求更好的境界；修炼养伤，是为了逃离病痛的折磨。那么，组 织要修炼，也是为了解决组织内的问题，促使组织更好的发展。

二、改善心智模式
三、建立共同愿景
四、团体学习
五、系统思考
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9
第五项修炼理论
学习型组织的真谛：活出生命的意义
－－彼得· 圣吉：《第五项修炼》第13页

10
学习型组织的五项修炼
一、自我超越（Personal
Mastery）
个体张力：以创造而不是反应的观点来面对自 己的生活与生命；看清自己真实的人生目的，学会建 立个人愿景，找到自己人生的终极目标。
22
、事遂，百姓皆曰：我自然。
２。例如：神六；宝钢2020年领军全球钢铁业
落实在行动中：１０１０；３声电话

15
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning )
团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智慧，学习作出 既具有创新性而又协调一致的行动。就像一个伟大的乐团一样 ，仅有非凡的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如何一起 演奏。 １。向内看－－问题（比尔盖茨）；向外看－－机
系统思考
防止表面思考，进行本质思考

19
学习型组织的五项修炼
学习型组织 １。与工作不可分离 ２。个人自我超越基础上的团体学习（反思与共享）
３。系统思考，实现共同愿景。

20
学习型组织的五项修炼
学习型组织不是单纯的组织个体和集体学习 但个人和集体的学习却是建立学习型组织的必要途径：

”
3
二、第五项修炼理论
“ “
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成 长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚 至吞没了。
” ”
4
因此，未来最成功的企业将是‘学习型组织’ ， 因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的 竞争对手学习得更快。

织要修炼，也是为了解决组织内的问题，促使组织更好的发展。
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟； 炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练； 二、建立企业内的学习型组织氛围。
五项修炼的内容
五、系统思考
一、自我超越 五项 修炼
四、团队学习
二、改善心智模式
第五项修炼的作者介绍
《第五项修炼》作者是彼得·圣吉(Peter
Senge)，他是美国麻省理工技术学院的高级讲师，
主要研究是系统动力学。 1990年，出版其著作《第五项修炼》，之 后1992年该书荣获世界企业学会最高荣誉的开拓 者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。 本书被誉为“21世纪的管理圣经”、20世 纪屈指可数的几本管理经典之列、《哈佛商业评 论》评为近百年最具影响力的管理类图书 。
在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会需要的已经不仅 是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术又了解管理的复合型人才。
1 2 3 4 5
MIT中心理事ARIE概念首创； 1990彼得.圣吉提出SENGE模型； 1991年，美国政府提出学习型社会； 2001年中国提出“创建学习型社会”； 各级政府机关、企业理念更新。
视野一样，心智模式也决定了我
们对世界的看法。”
二、改善心智模式
再做一个小测验：
一位公安局长在茶馆里与一个老头下棋，正下到难解难分之际，跑过来一个 小孩着急地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了。”老头问：“这孩子是您
什麽人？”公安局长说：“是我儿子”。
请问：那两个吵架的人和公安局长是什么关系呢？
学习时代的基本特征
人类群体危机最根本的症结何在？ 本书指出，在于人们的片段而局 部的思考方式，及由其所产生的行动； 它造成了目前切割而破碎的世界，使 人们丧失了群己的一体感，局限了人 们解决问题的能力。 “学习”的真谛是什么？ 通过学习，我们重新创造自我； 通过学习，我们能够做到从未能做到 的事情，重新认知这个世界及我们与 它的关系，扩展创造未来的能量。

2021/3/10
授课：XXX
8
系统思考
• 企业和人类其他活动一样，是一种“系 统”，都受到一系列息息相关的行动所 牵连，它们彼此影响着，因此，对企业 组织必须加以系统思考，系统思考已发 展出一套思考的框架，它既具备完整的 知识体系，也拥有实用的工具，可帮助 我们认清整个变化形态，并了解应如何 有效地掌握变化，开创新局面
第五项修炼
系统思考的概念
2021/3/10
授课：XXX
1
作者和评价
• 美国著名管理学家彼得·圣吉的管理学著 作《第五项修炼——学习型组织的艺术 与实务》
• 评价：为人类找出了一条新路,为人类开 启了一扇重新看世界的窗
2021/3/10
授课：XXX
2
简介
• 《第五项修炼》是一本探讨个人及组织生命的 书，它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的 巨大力量。一旦掌握了这些力量，个人的生命 空间就会变得很大，就能成为一个全神贯注于 自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情 的“学习者”；组织也因此脱胎换骨成为“学 习型组织”——在其中，人们得以不断拓展创 造未来的能量，培养全新的、前瞻开阔的思考 方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何 共同学习。
2021/3/10
授课：XXX
3
简介
• 在学习型的组织里，有五项新技术正逐 渐汇聚起来，使学习型组织演变为一种 创新，这五项修炼的发展是分开的，但 对学习型组织的建立来说，每一项都是 不可缺少的。
• 五项修炼分别是：自我超越 心智模式 共同愿景 团体学习 系统思考
2021/3/10
授课：XXX
4
自我超越
2021/3/10
授课：XXX
19
素材和资料部分来自 网络，如有帮助请下载!

行为。
4、探寻与宣扬的平衡
我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来
增进合作性的学习。 相互探询是指每一个人都把自己的思考明白 说出来，如何使用原始资料和如何推论，接 受公开检验。这可创造真正不设防的气氛。 目的不是赢而是找到最佳论断。 辩护自己：推论、原始资料明确化，鼓励 他人探究并提出不同看法。 愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的 意愿。
三、心智模式
原理：
新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们
深植于心中，对于周围世界如何运作的看法 和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心 智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改 变心中对于周围世界如何运作的既有认知。 我们的心智模式不仅决定我们如何认知世界 是，并影响我们如何采取行动。(心智模式 影响我们所“看见”的事物。
现状
愿景
创造性张力
自我超越
共同愿景
系 统 思 考
心智模式(局部、假设)
团体学习
行为
现象(各种事件)
第四部分：各项核心修炼
一、系统思考 原理： 系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成 问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来 处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的 “敌人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的关系之中。
4、协调一致很要紧吗 心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观 点的协调一致或融合聚焦。 即使所有的心智模式都经受过推敲，但是我 们可能还站在不同的立场上，目的是针对一 个具体问题，为恰巧直接面对那个问题的人 找出了最好的心智模式。 假如大家把自己的立场观点亮了出来，即使 你不同意，你也会看到各自的优点，因为大 家的观点都是经过了仔细的推敲。
不断增强的反馈

良好的口碑

③ 当时的新加坡警察部队是一个命令与控制型组织。警官必须 严格遵守标准的工作规程，但要应对快速演变的违法乱纪行 为就得当机立断，这就意味着他们无法应对这些问题
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新加坡警察部队案例
❖ 解决问题——培育互信、开放的组织文化
① 成功地制定出社区治安机制。警官与社区人群相互熟悉，建立信任感， 同时扩大警官的业务范围，让他们发动社区成员来帮助发现并解决当地 的安全与治安问题，从而使更多人有了我们感悟团 队、组织，以及更大系统的学习与进化的能力 成功的学习型组织的实践者结合了这两种思 想，使这两种思想传统潜移默化地渗透到组织中来。
6
一、基础
❖ 研究发现，财富500强企业的平均寿命小于 40年;同时，世界范围内约有20家公司的寿命 达到200年以上。研究结果表明，长寿公司有 以下两个特点，第一，他们超越历史、国家、 文化、产业背景和技术等方面的差别。第二， 他们更倾向于把自己看成是人类社区，而不 是金融财务机构。
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新加坡警察部队案例
❖ 取得的成果
① 现在新的犯罪率比20世纪90年代下降了三分之一以上 ② 案件侦破率从十年前的32%增加到了现在的60% ③ 警察部队招聘到受过高等教育的应聘者高出了平时的比例
❖ 总结
警察总监邱文晖说：“我们成功地增进了与社区的感情 和联系，这靠的是获得社区群众的信任、合作及尊重。
2、人的成长——构建“维和圆圈小组”
维和圆圈小组是基于美洲印第安人的学习和医疗传统 中一种集体反思的方法。进行圆圈交流对话就是大家围坐 在一起，了解正在发生的事，以及如何应对。在圆圈中， 大家是平等的，通过相互帮助来学习。从自我做起。
5
一、基础
3、把组织看成生命系统
① 系统观点——系统的工程化理论，提供了实际的工 具，如系统基本模式和计算机模拟模型。他们能帮 助我们理解复杂的、相互依存的问题

当然要让他们（下属）大胆说出自己的想法，前提条件是我们必须向他们证明，我们一直在倾听他们的呼声。
第四项修炼——团队学习
30岁/34岁 提出“ 宇称不守恒”定律
李政道/杨振宁
星火制药株式会社就是通过开展思想教育，在员工的心中树立了一个信念。
哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：
大部分管理团体都会在压力面前出现智障。
第五项修炼教学
1
“五位一体”的修炼
第一项修炼： 自我超越
第二项修炼： 心智模式
第三项修炼： 共同愿景
系统思考
第五项修炼： 系统思考
第四项修炼： 团体学习
2
第一项修炼：自我超越
自我超越的修炼，是以理清我们 真心向往的事情为起点，通过学习 拓展自身的能力，从而突破极限、 实现自己最高的愿望。
3
自我超越的特征
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18
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小故事：宰相刘罗锅与神偷；
神偷被自己三十年的“经验”打败：
沉迷在过去的成功经验，执著于以往所养
成的习惯，一旦环境改变，就很容易陷入一种
“熟练的无能”，结果只有犹疑、恐惧、束手
无策，最终失败。
警示——成功也可能是失败之母 警惕——思维定势
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组织的心智模式
5、温水煮青蛙的故事；
从福特时代开始，汽车成为现代生活的标志之一，福特公司也获得长足的发展。
猴子的故事 “两高”人才——高境界、高技术
封闭、保守、无创新。
目标（goal)——具体可行
目的：使团体智商>个人智商
2） 大多数人，自我感觉良好
波音——领导航空工业，永为先驱
领导层的心智模式占主导地位 世界科学家第一项发明61％在25岁以前
9

在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会需要 的已经不仅是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术又了 解管理的复合型人才。
▪1
MIT中心理事ARIE概念首创
▪2
1990彼得.圣吉提出SENGE模型
▪3
1991年，美国政府提出学习型社会
▪4
2001年中国提出“创建学习型社会”
▪5
那么，有没有好的解决方法呢？
经过很多管理学家的研究，得出“21世纪的管理圣经”， 今与大家共享：
第五项修炼
Look for answers to the questions
you first raised
第
三
03 在阅读中回答自己的问题
步
关于《第五项修炼》
学习型组织之父
十大管理大师之一
彼得·圣吉(Peter Senge)
➢ 本书被誉为“21世纪的管理圣经”、20世 纪屈指可数的几本管理经典之列、《哈佛 商业评论》评为近百年最具影响力的管理 类图书 。
此时，有人也许就会问，《第五项修炼》是什么意思?
其实，从书名上看，可以着重理解两个方面： “修炼”。即，何为修炼？为什么要修炼？如何修炼？ “第五项”。都有哪五项？第五项又是什么意思？
各级政府机关、企业理念更新
学习时代的基本特征
“未来唯一持久的优势是有能力 比你的竞争对手学习得更快”。
人类群体危机最根本的症结何在？
本书指出，在于人们的片段而局部的思考方式， 及由其所产生的行动；它造成了目前切割而破 碎的世界，使人们丧失了群己的一体感，局限 了人们解决问题的能力。
“学习”的真谛是什么？
两个问题，我的答案
答案
– 这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组 织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。

策略5、与核心业务联系起来
与核心业务联系起来可以产生大规模的影响力
方法 1、发现我们究竟是谁 2、实地研究，辨别组织创造力的源泉
三、战略与策略
策略6、建设学习型社区
纽约一个教育体系的负责人莱斯· 麻真户二组织了一个由教师、管理 人员和社区成员组成的各类团队，针对不同想法和问题的细节进行研究。 使对话和实施两个过程并行，很好地结合了反思和行动，促进了当地教 育事业的发展。
实践中的反思
基础 系统的 公民
推动力
学习型 组织
领导
战略与 策略
一、基础
1、建立深度交流的反思型文化
2、人的成长 3、把组织看成生命系统
一、基础
1、建立深度交流的反思型文化 提出反思型开放理念
反思型开放是向内反省，让我们向内和自己交流，以 便更多地意识到我们思想中的偏见和局限，以及我们的思 想和行为是如何帮助制造了问题和矛盾（啤酒实验）
他们缺乏的就是某种共同思考的方法让所有这些利益相关方坐在一起从长计议找出大家共同的利益寻找平衡点未来的展望作者认为在未来的几十年里大部分重要的领导人可能会来自新型管理系统开始生根发芽的地方领导人不是来自传统的权利中心而是来自主流经济文化外围的弱势群体女性穷人和青年2来自低收入群体的领导者他们给基层带去愿景并深度聆听基层群众的心声催化系统变革的力量3青年领导力系统变革所需要的领导力越来越多地来自年轻的一代未来的展望青年领导力的优势
2、人的成长——构建“维和圆圈小组”
维和圆圈小组是基于美洲印第安人的学习和医疗传统 中一种集体反思的方法。进行圆圈交流对话就是大家围坐 在一起，了解正在发生的事，以及如何应对。在圆圈中， 大家是平等的，通过相互帮助来学习。从自我做起。
一、基础

5 共同创造
– 每个人为实现愿景而工作
– 高层领导邀请整个组织来担当其顾问
– 了解员工对愿景的真实反应
– 感召员工投入到愿景中
– 愿景是什么
2024/10/9
第四项修炼：团队学习
团队学习的基本原理：
当需要讨论复杂议题时，获得高于个人智力的团体智力 需要既有创新性又有协调一致的行动
不可忽视团队成员在团队中所扮演的角色与影响 不抹杀个人的创造力，相反是不断激发个人能量 通过共享信息、知识和精神模式，并建立在过去的知识和经验的基础上
2024/10/9
关于《第五项修炼》
• 作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织 之父，十大管理大师之一 。
• 首次出版：1990年。全书
名：《第五项修炼：学习
型组织的艺术和实务》。
被誉为：“21世纪的管理
2024/10/9
圣经”、20世纪屈指可数
学习型组织的发展历史
在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会 需要的已经不仅是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术
心智模式（Improving Mental Models）是根深蒂固于心中， 影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多 假设、成见，或甚至图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行 为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保 证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效 的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。在团 体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合 作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人 的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉， 并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们 才能更快的打开成功之门。

❖ 不断清理现实与“愿景”：以精神成长为方向发展却超出精神层面；花太多时间 应付前路上的问题，而忘了我们为什么走这条路；“愿景”与“现实”之间会产 生“创造性张力”；“超越”指突破极限的自我实现；转变工具性工作观为精神 层面的工作观；用“盟约”关系代替“契约”关系；对人性有正确的看法。
❖ 真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力 ，有开阔的胸襟，有主见和自由意志，并不断努力追求事实真相。
❖ 基本模式四：目标侵蚀：坚持目标、标准或愿景； ❖ 基本模式五：恶性竞争：追求双赢；
❖ 基本模式六：富者越富：重视整体平衡发展的更上层目标； ❖ 基本模式七：共同悲剧：建立协调管理机制管理共同资源；
❖ 基本模式八：饮鸩止渴：聚焦长期观点； ❖ 基本模式九：成长与投资不足：应在有效需求之前投资扩充产能
第28页，共29页。
团队学习
超越办公室政治：
❖ 重视实质性贡献；私利不再主导，代替以奉献和关怀；重拾人类基本价值； 向外沟通，营造“参与式开放”环境；反观自照：或许我是错的，别人是对 的；以反思结束政治游戏：区分事实与概括性想法；重新定义自由，自由绝 非摆脱束缚的消极自由，而是创造我们真心之所往的心灵的自由；重新定义 开放，超乎个人的因素，是一种存在于你我之间的一种关系。
第21页，共29页。
管理组织的心智模式
❖ “未来情景学习法”：帮助管理决策者假想未来组织面对的几种 情景，让他们实验做出模拟决策，以期遇见相似竞争环境时能建 立共同的心智模式；
❖ “内部董事会”：培养战略业务单位主管的学习意愿和学习技能；表达 看法和融合分歧；
❖ 把隐藏在重要问题背后的假设找出来； ❖ 发展面对面学习的技能； ❖ 只要大声说出心中的想法，便知道应该如何做。