六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛领导岗位选择标准及工作职责描述
六西格玛领导是行政领导,应该直接向负责六西格玛管理咨询活动的行政人员汇报工作,作为执行委员会的一员,六西格玛领导是执行委员会、各团队、指导经理和督导之间的联络员。

六西格玛领导的作用：学习如何便利雇员参与流程并保证行政人员和协助者获得持续成功所必要的技巧。

一、定义
六西格玛领导是负责公司实施六西格玛管理咨询的高级行政人员,许多公司的六西格玛领导全身心的投入六西格玛运动,尽管他们有时还负责其他的改善活动或者战略规划。

六西格玛领导这一角色是暂时的,因为当六四格玛成为一种工作方法的时候，就不再需要这一角色了。

二、选择标准
一方面,候选人可以从经验丰富、诚实可靠的内部行政人员中选取,他们需要学习六西格玛方法,从而能够更加有效地担任六西格玛领导者的工作。

另一方面，为了在六西格玛开始运动时就有经验丰富的领导坐阵,公司可以从外部选取六西格玛高层执行人员作为候选人。

三、六西格玛领导职位描述
汇报给：首席执行官或者当地业务单元领导
岗位职责：
1.为项目的选取提供便利
2.按照要求计划、协调六西格玛培训活动
3.接受绿带或绿带以上培训
性格、技能及能力：
1.经验丰富的高级管理人员
2.战略性思考
3.受同行尊重
4.善于与各层次人员沟通
5.能够领导和影响团队，在组织内各层次有效地开展工作
6.精力旺盛、充满热情、力求卓越。

企业对精益六西格玛咨询项目及人员的选择1、精益六西格玛项目及人员选择的目的项目及人员选择目的包含以下几个方面:①依据诊断结果，找出制约企业发展的瓶颈问题，通过筛选、分析确定出合适的精益六西格玛项目；②依据所选定的项目，确定出合适的项目组成人员及项目组长(经理)；③结合项目涉及的流程分布区域(范围)和人员，组建合理的跨部门、跨职能的成员团队，明确职责和团队的运作方式。

2、精益六西格玛项目及人员选择面临的基本问题在初次导入精益六西格玛管理咨询时，经常会遇到以下问题:①项目如何选定，应从哪些方面着手?②先选人还是先选项?③选项有哪些具体要求?④选人有哪些具体要求?⑤黑带项目与绿带项目如何区分?项目运作与日常工作如何兼顾?⑥项目团队由哪些人员组成较好?项目选定需要什么样的审批程序才可立项?3、中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择选项和选人是精益六西格玛成功推行至关重要的要素。

在选项、选人时要舍得时间和精力的投人，从海选到筛选，再到最终确定的每个环节都需要仔细斟酌。

企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。

很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。

企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致失败。

选对项目才算把精益六西格玛的“靶子”树立起来。

正确的事情还要靠合适的人来完成和实现。

如何选对合适的人就是我们接下来要思考的问题。

选人时一定要依据所选项目把合适的人纳人团队，在有些企业推行时。

就有个别项目组把不合适的人纳入做黑带、绿带种子来培养，同样不能很好的帮助企业解决实际问题。

曾经有这样一个企业，人力资源部经理通过每个月的员工工资分析表发现，生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大，经确认标准工时差异比较明显，就倡导发起了“提高工厂标准工时的准确率”这一项目。

6 Sigma管理的人员结构已有2835 次阅读2009-7-21 14:156 Sigma管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。

在过去，之所以有80％的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。

（一）6 Sigma管理委员会6 Sigma管理委员会是企业实施6 Sigma管理的最高领导机构。

该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6 Sigma管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。

成功的6 Sigma管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。

6 Sigma管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。

企业领导者必须深入了解6 Sigma管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

（二）执行负责人6 Sigma管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。

这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。

其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。

（三）黑带黑带（BlackBelt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。

黑带是6σ变革的中坚力量。

对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。

黑带由企业内部选拔出来，全职实施6 Sigma管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。

黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。

他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。

六西格玛的人员组织结构一切变革，都离不开人去执行。

人员组织结构是六西格玛管理能否成功的关键。

这就是说，并非好的方法或者好的管理模型就一定能够产生好的结果，这样的美好期盼太过于一厢情愿，关键是要在流程中找到最适合的人去担当他们相应的管理职责，以维持流程的合理性与科学性。

相关的权威分析指出：被企业广泛应用的全面质量管理之所以会出现失败，绝大多数是因为没有去设置这样的人员和设计这样的组织结构。

六西格玛在人员组织结构中，明确和强调了较简单被人们忽视的人员问题，例如专职和专责的人员构成。

任何一个六西格玛团队成员都将对整体的六西格玛运行产生重要作用，而不像绝大多数团队那样，成员总是能够从集体或者组织中查找躲避责任的庇护场所。

六西格玛人员组织结构包括：管理委员会、执行负责人、黑带大师、黑带、绿带。

这里我们简洁地加以介绍，在本书第三部分中会有更具体的说明。

●管理委员会管理委员会是六西格玛获取企业领导者信任并寻求支持与保障的机构。

六西格玛变革是从领导层开头的，简洁地说，六西格玛首先赐予了领导层一个可行性强的愿景，在六西格玛项目不断的获利中，得到领导层的认可并赢得其坚决的支持，以获取从上到下坚决不移的改革动力。

管理委员会由公司领导层成员担当，并作为六西格玛的最高领导机构，他们需要对六西格玛初始阶段的职位设定、详细改进的项目以及优先性规划、资源的安排、项目进展的评估等环节进行统筹，还要进行具体的专业的指导，并且解决项目小组遇到的困难与阻力。

管理委员会的建立，主要目的是要寻求最大力度的企业变革，从领导阶层认同六西格玛愿景开头，直至六西格玛成功，通过自上而下的变革，持续影响自身的企业文化，并为改进后的新型企业文化奠定基础。

另一方面，管理委员会也符合六西格玛变革的权力要求，几乎可以确定的是：没有管理层领导的支持，六西格玛就不可能成功。

●执行负责人简洁地说，执行负责人就是在六西格玛施行过程中，能够协调各方面问题并综合分析寻求最合理解决方法的人，执行负责人同样需要一定的权力基础，需要一位副总裁以上职位的高层领导担当。

六西格玛管理的组织结构
六西格玛管理的组织结构包括以下几个方面：
1.高层领导：推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。

2.倡导者：是六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。

3.资深黑带：是企业管理变革的代言人，主要职责为协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效；担任培训师，帮助倡导者、管理者选人、选项；为黑带提供指导和咨询；作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目；具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务等。

4.黑带：是六西格玛管理中最重要的角色，主要职责为领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通。

黑带需要具备的技能包括管理和领导能力、决策制定、沟通、团队建设和谈判、策划、调度和行动、关注全局、人际交往能力。

5.绿带：是黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。

该组织结构为推行六西格玛提供了一种明确的方式，使得各个层级的职责和角色得以清晰，确保了六西格玛管理的有效实施。

组建精益六西格玛管理如何选择项目团队在选人方面，经常会出现对人员的要求标准偏废现象。

有的选人时偏重专业技术，但在管理方面考虑不足，选去的精益六西格玛管理项目组长不能很好的驱动团队解决问题；有时选人时偏重学历，这样在解决问题时可能会缺乏技术经验或管理经验，同样也不能胜任团队的驱动工作；有的选人时偏重领导，因在领导岗位忙于日常事务工作，项目运作中投入时间和精力不能保证，也会影响项目实施效果。

在选人时只有进行综合考评，才能选出相对合适的人员来。

精益六西格玛管理黑、绿带种子的选取，在很多外资企业，大多都是由专职黑带来运作精益六西格项目。

但在中国企业受传统管理模式和工作岗位设置等局限，不可能马上就设置专职黑带岗位，那就需要从中国企业实际出发，在导入初期可使黑绿带与原岗位工作兼顾，我们称之谓兼职黑绿带。

当项目推行2~3期后，企业根据实际情况可设置专职黑带岗位，使推行工作更具成效。

在中国企业各有各的文化特点，有的企业注重质量第一、有的注重技术第一，最终导致精益六西格玛团队人员组成要么是质量主导型、要么是技术主导型。

团队构成人员的角色不能偏废，要基于所解决的问题全面考虑。

团队组建时，在人员角色搭配上也会出现偏差。

精益六西格玛项目团队解决的是跨部门的问题，团队也一定是由跨部门的人员组成。

在组建时，有的项目组出现角色不全现象，导致项目运行中途难以协调和解决的问题出现；有的项目组为了凑人数，纳入与课题关联不大的“闲人”。

使其不能很好的协助解决问题，反而造成负面影响；有的项目组以技术专家为主，变成少数人做项目，削弱了团队的力量，有的项目组出现“闭门造车”现象，不愿与其他项目组进行交流、沟通，致使项目运行困难重重或项目质量差……以上在选项选人和组建团队时出现的问题，在项目开始运行时都值得我们鉴别和判定。

六西格玛管理与员工素质六西格玛管理与员工素质本文简述了6Sigma管理的起源及重要意义,介绍了6Sigma的水平。

此外,还介绍了员工素质与哪些因素有关,企业推行6Sigma管理,选对员工很重要。

下面是yjbys店铺分享的一些相关资料，供大家参考。

1 六西格玛管理1.1 六西格玛的由来六西格玛又称6σ,6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

其含义引申后是指：在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疵。

六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔•史密斯于1986年提出，真正流行并发展起来,是在通用电气公司即20世纪90年代发展起来的6σ管理。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

1.2 什么是6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。

6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

1.3 6σ管理的特征(1)对顾客需求的高度关注。

6σ管理关注影响顾客满意的所有方面。

6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。

6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。

六西格玛团队中的主要角色六西格玛管理法和其他任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，因为任何方法的执行，最终还是要落实到人的身上，由每个具体的人去进行执行。

由于六西格玛管理法本身的特点，需要运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格。

一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。

这个我们在昨天的文章中也讲过了。

纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，以及资源支持。

另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目、组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。

这里就介绍一些企业推行六西格玛时常用的组织与岗位职责安排:1、6 Sigma推行委员会组成:一般由公司高层领导组成。

职责:①六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。

②选择项目，分配资源。

③定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。

2、倡导者组成:一般由公司高层领导担任。

职责:①为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。

②支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项目实施时的各种障碍，化解纠纷。

③推进项目进程，帮助项目组解决问题。

④管理主任黑带和黑带/3、主任黑带(MBB)组成:主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。

职责:主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为:①与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。

②对黑带实施技术支持。

③组织人员、协调和推进项目实施。

4、黑带(BB)组成:黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。

职责:黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责:①负责具体执行和推广六西格玛管理②培训绿带及项目组成员。

③对绿带工作予以技术支持。

5、绿带(GB)组成:一般由基层骨干人员组成。

职责:绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责如下:①负责具体执行和实施六西格玛项目。

推进六西格玛管理的6个关键因素我们都知道六西格玛管理方法是解决问题和推进企业走向卓越的有效工具，这个工具可以帮助实现突破性的改进、降低成本、减少缺陷、提升客户满意度, 以及提高效率效能。

但真的要实现这些，有6点是非常关键的。

1. 公司高层的参与公司的管理层必须有所作为，这不是说高层管理者发发邮件就可以了，而是必须在以下几个方面必须担起领导者的责任：选择项目和团队成员评审项目关键节点批准改善方案,提供支持团队的认可/奖励2. 选择可关闭的六西格玛项目在选择一个项目时，一定要确保所选项目的范围是可管理的（简单说就是要能关闭）。

如果涉及的项目范围过广，那么项目会占用大量的资源耗费很长的时间,后果是项目难以关闭，团队对项目失去兴趣。

而选择合适的可管理的项目则可确保赢得Early Win, 从而保证项目团队的士气。

3. 项目团队成员的资质Champion培训：所有负责推进六西格玛项目的管理者都需要经过六西格玛Champion培训，目的是确保他理解六西格玛，能够问正确的问题，识别并选择有重大意义的项目，提供项目改进所需的技术支持。

4.项目与效益紧密结合六西格玛能够取得成功的原因之一在于团队可以通过Money（价值）这门共同语言与公司管理层进行沟通，所以在六西格玛项目中一定要有关于Cost/Value的收益信息，这是老板永远关心的。

因此如果我们将六西格玛改善项目与公司的关键业务指标相关联，那么六西格玛就能成为达成公司效益的助推器。

5. 充分授权在Shop Floor的层级上推进项目，即操作层面的工作更多由Operator承担，不要将黑带/绿带资源一味放在一些琐碎性性工作上（比如数据的采集）。

6. 认可与激励最后，管理层需要及时（Timely）地认可团队的改善成果并给于激励。

不要忘了每一次对胜利的庆祝都是激发团队兴趣&斗志的绝佳机会，哪怕是很小很小的胜利。

六西格玛管理咨询项目组织结构的角色和职责一、行政领导层概况行政领导团队包括经营领导、首席执行官和直接汇报者组成。

为了有效地工作，该团队必须作为一个质量委员会或督导委员会开展工作。

或者指派一个专职团队领导这项行动。

主要角色为:1、设定目标；2、建立项目的支持体系。

包括推荐与选择项目，监控并引导项目运行于正确轨迹。

3、处理关键的文化阻力；4、评价体系的执行情况，使项目与战略计划相契合。

二、倡导者概况倡导者是在业务大部、只能部门或过程之内推动实施的管理代表。

倡导者被看做是具有进取精神的领导者。

主要角色为:1、在组织机构的经营战略中扮演重要角色；2、选择执行“黑带”；3、选择项目满足关键目标，选择合适的项目带头人和团队成员；4、了解精益和六西格玛工具的使用及技巧；5、辅导，建议同级别的人员优选、规划并发起项目；6、排除可能阻碍黑带及其团队工作的组织机构的障碍；7、批准和支持业务流程补救办法；8、表彰和认可对项目带头人顺利完成项目；9、与其它管理人员就与精益和六西格玛关联的进展和结果进行交流。

三、黑带概况黑带是技术专家。

被指派的任务是全权负责在业务大部、功能部门、过程中实施精益和六西格玛项目。

黑带将被看做是改进活动的“发起人”。

黑带是专职的现场项目带头人。

主要角色为:1、向倡导者汇报项目进展情况；2、发展、指导和领导功能部的改进团队；3、指导并提议管理层优选，拟定项目合同和发起项目；4、使用并教授绿带、黄带和主题专家工具与方法；5、积极寻求使用精益和六西格玛突破性的步骤解决企业的顽疾、消除浪费以及计划新服务或产品。

6、提供项目管理，安排并领导团队。

四、绿带概况绿带具备足够的知识支持和参与精益六西格玛项目。

他们可以是团队带头人或可以是一个团队成员。

五、黄带、团队成员、主题专家概况黄带，团队成员以及主题专家是在项目的当前过程中起作用的那些人。

他们代表一个部门或功能部门。

六、黑带大师概况可以由组织内的内部顾问、培训师或主题专家来担任。

二、六西格玛管理的组织六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。

六西格玛组织（OFSS）是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。

因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。

1、六西格玛团队的关键角色与职能由以下成员组成的“黑带团队”是六西格玛成功的前提，图6.6-4为六西格玛组织结构示意图。

通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、黑带大师（也称主黑带或大黑带）、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。

其中的关键角色与职责有：（1）执行领导（Executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。

其在六西格玛管理中负有以下出现：①建立组织的六西格玛管理愿景；②确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；③组织确定六西格玛项目的重点；④在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。

（2）倡导者（Champion）六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：①负责六西格玛管理在组织中的部署；②构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；③向执行领导报告六西格玛管理的进展；④负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。

（3）黑带主管（又称黑带大师（MBB-Master Black Belt）一般来说，他们是六西格玛管理的专家。

他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。

他们负有以下出现：①对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；②培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；③为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；④协调和指导跨职能的六西格玛项目；⑤协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。

（4）黑带（BB-Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。

在一些组织中，他们是专职的并具有一定的专门技术与管理工作背景。

如何利用六西格玛有效管理项目团队成员？现实中，我们都不得不时不时地与难相处的团队成员打交道。

无论是小问题（如未按时上班）还是大问题（如未能按时完成任务），有效管理局面很重要。

六西格玛专注于为您组织内的业务流程提供创新的改进方法。

而且，这些方法也可以用于管理难相处的团队成员。

如果您在有效管理项目团队成员方面遇到困难，可以采取以下措施让他们重回正轨。

面对难以相处的团队成员时，请使用DMAICDMAIC可以称为六西格玛方法论的支柱。

它的原理很简单：定义问题并找到有效解决问题的方法。

如果您在六西格玛项目中工作，您会多次遇到DMAIC。

而且，理所当然。

然而，这种方法不仅适用于业务流程，也适用于员工管理。

每个员工都是不同的，因此有不同的工作习惯。

如果您在管理团队成员方面遇到困难，请向 DMAIC 寻求帮助。

审时度势，看到底出了什么问题？一旦你做到了这一点，就能与员工一起解决问题。

在需要的时候，你必须专注于提供建设性的反馈和帮助。

用 DFSS 聆听他们的声音六西格玛设计(DFSS) 是另一种管理员工的好方法。

这种方法着眼于回答两种声音：过程的和客户的。

但是，在这种情况下，您可以更改此选项以回答角色和员工的声音。

首先，看看你的员工需要什么。

他们是否监督项目？他们是否收集和分析数据？了解这一点将有助于概述团队成员在角色中的不足之处。

然后，咨询您的员工，看看可能导致手头问题的原因。

有时，直接与团队成员交谈可以帮助改变他们的工作习惯，并使他们的注意力重新集中在手头的任务上。

通过根本原因分析追根究底有时，您看到的问题并不总是错误的实际原因。

在管理团队时，准确传递信息并按时完成任务非常重要。

但是，有时这不会按计划进行，并且会出现问题。

例如，如果一名员工未能按时交付项目状态更新，那么很自然地认为该员工有错。

然而，仔细观察可能会揭示更多信息。

在这种情况下，员工可能已经向您发送了状态报告，但没有输入正确的电子邮件或邮政地址。

换句话说，快速责备有时可能不会有成效。

6sigma(六西格玛)管理的执行成员组成6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。

一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。

一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。

大黑带（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训，该职位为全职6 sigma人员。

其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。

黑带（Black Belt）：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6 sigma。

同时负责培训绿带。

一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。

该职位也为全职6 sigma人员。

绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。

他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。

6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。

以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。

6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6 Sigma测量系统，确定关键改善重点，改进项目的进展，建立奖励晋升体系。

项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和晋升体系。

黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。

成功的六西格玛管理团队具备什么特征大多数有实施六西格玛管理经验的人都同意这样一种观点：开展六西格玛工作最成功的公司是从挑选未来领导者的角度来挑选黑带和倡导者的。

从他们从事的六西格玛经验中可以看出，这些人具备领导才能，具备解决问题和改进过程的技能，而且能处理组织遇到的紧急事件。

他们也善于抓住机会创造股东价值。

哪些人是你想提拔为领导的呢？因此，比起候选人的技术能力或解决问题能力来说，挑选的时候更多地看重候选人天生具有的领导素质。

技术能力是后天可以弥补的：全职工作、有充足的资摞可以调配，即使他们在岗位上做了仅仅几年时间，他们的技术能力也可以通过广泛的培训，参与多个项目，逐步培养起来。

成功的六西格玛管理团队具备什么特征：1、拥有与企业战略相关联的明确的团队目标如果说企业的所有员工都知道企业的战略并且努力去实现这个战略，那么这是一种好现象。

但遗憾的是，许多企业的大多数员工并不清楚企业的战略目标，结果是员工并不知道他们的工作与高级管理人员的目标有什么关系。

而且，员工对他们的工作与企业中其他人的工作之间的联系也只是有一个粗浅的认识。

要克服这种不利因素，团队应该熟悉企业的战略目标以及六西格玛方案如何支持企业战略。

或许六西格玛管理并不是企业的主要部分，在一些公司中，必须要找到它们两者之间的关系，这种关系一般是通过以下方式实现的:效率或生产率的提高，成本降低，周期缩短或客户满意度的提高等。

当企业目标明确后，团队的目标就必须从中衍生。

2、高层管理者明确支持团队目标高层管理者的明确支持能够使六西格玛理念变得更加明晰，由于六西格玛管理要求企业的理念在整个公司范围得到改变，因而这一点就显得尤为重要。

没有强有力的执行和领导，六西格玛管理的成功只能是一个梦想。

明确的支持有很多种表现方法，如员工能阅读到公司的时事通讯中的书面陈述，员工会议上的能够使大多数员工知道的公开陈述，但是最明显的支持是高级管理者亲自参加团队的一些会议。

此外，在必要时向团队提供支持服务和预算也是一种明确的支持。

六西格玛管理顾问团队角色如何挑选更有效1、导致团队效率低下的几个因素①没有监控评估员:当制定决策时，团队很难对各选择做出仔细地权衡；②监控评估员太多了:“分析麻痹症”压倒了创造能力；③没有完成人员和实施者:团队能制定出好的策略，但无力实施。

2、能够提高团队效率的几个因素①工厂人员角色：有更多的想法，能产生更好的策略(注:有工厂人员就需要有监控评估员和协调员)；②资源调查人角色：注重外部；③造型者角色：认识到制定紧急计划的需要，这种计划对结果会有很大的影响，能形成高绩效的团队；④太多的造型者会导致过多的冲突，因此团队成员需要增进关系，促进团队成功；⑤专家角色：这一角色对于需要专业知识的领域至关重要，它促进团队成为一个高效的技术团队；⑥每一个角色都有“可接受的弱点”，要形成高效团队就要对它们做出补偿。

但是有弱点也不是什么了不得的大问题，因为他们都是伴随着优点出现的。

评估团队优点和弱点的流程已经能够通过软件来自动操作了，这样这一流程就变得很实用而且费用也不昂贵。

使用这个软件你能够:①既可以按照个人也可以按照队友的理解，确定个人的首选角色；②评估团队活力，建议谁应该承担哪个角色。

每一个角色都以一个条形来表示。

左边的条形表示带有最高分值的个人，右边的条形表示整个团队的平均分值。

这个团队的角色均衡方面还不错。

然而，监控评估员的平均分值比团队成员的平均分值高出许多，又与造型者的平均分值相似。

报告会给团队提出警告，团队中存在着“分析麻痹症”的倾向，而且还会推荐作为造型者的具体人选等。

首选角色图能帮助团队了解团队哪方面比较强、哪方面比较弱，以及各成员努力的方向。

例如:如果某一个特定角色的个人分值明显高于团队分值，通过将相关活动分配给那些在这方面有优势的人来实施，团队就会有更大的成功的机会。

对于图1中所描述的团队来说，需要增加造型者的力量，从而使团队能够形成一个决策。

团队经过评估之后，你就可以清楚什么样的正确行动可以提高团队成功的机会了。

团队组成和团队发展在企业六西格玛培训中的重要一、团队组成要素拥有高度热忱的团队成员与拥有受过专业训练的领导人同样重要。

团队应做好准备工作，建立对团队目标的共识，然后决定如何实现这一目标。

二、选择团队成员六西格玛管理团队通常由以下人员组成:1、团队领导/组长。

团队领导/组长由黑带或绿带担任，对整个项目负责。

2、核心成员。

核心成员是团队领导/组长选择来实施项目计划的人员，一般由绿带及流程专家担任，他们对团队领导/组长负责，全程参与项目。

3、扩展成员。

扩展成员即根据项目的需要，只需部分参与项目的成员，如团队中财务核算人员、顾客代表、个别的技术专家等。

4、业务负责人。

业务负责人是项目所在部门的负责人和流程的管理者，对流程所需资源提供支持。

5、领航员。

他们定期参与团队活动，对项目的进展予以关注并提供必要支持。

6、项目指导人或教练。

他们是为团队成员提供六西格玛管理方法、工具指导的人员，一般由资深黑带或咨询顾问担任。

三、准备工作的注意事项和活动建议为了使团队领导/组长履行好其职责，保证项目的顺利开展，在项目启动前需要做好相应准备工作，列出可供团队领导/组长参考的准备工作的注意事项和活动建议。

包括:1、团队领导/组长核查表；2、与业务负责人及发起人一起起草项目立项表；3、根据需要挑选小组成员；4、联系并欢迎成员加入；5、起草首次会议日程；6、与流程负责人建立联系，并让其了解项目的整体方向；7、做利益相关方分析；8、罗列小组所需外部支持人员名单。

四、六西格玛管理团队发展的四个重要阶段六西格玛管理随着团队成员共同工作，团队逐步进入成长和成熟阶段。

理解这些发展阶段对有效的管理团队过程是很有价值的。

这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作环境以及构成团队的个体。

阶段1：形成期团队首次聚在一起。

每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。

每个人都小心谨慎地进入这个环境，他们在这个新的经历中对角色和绩效感到忐忑不安。