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心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
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心理契约理论研究综述一、心理契约的概念在企业的发展过程中,雇主和员工之间的关系并不是一纸契约就能完全包含的,而且由于环境、组织和个体的动态变化,雇佣关系也不可能全部通过契约加以明确规范，然而企业和员工却常常能找到决策的依据,并且各自的行为常常具有相互可预测的特点,如同有一纸契约在加以规范,这就是心理契约。
现在的心理契约主要存在狭义和广义两种理解。
广义的心理契约理论强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约理论强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。
（主要包括两方面的内容:一是员工认为的组织的责任,如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利、充分的资源等等；二是员工认为的他们自己的责任,如尽心工作、忠诚、加班等等）。
二、心理契约理论的发展历程“心理契约”的概念最早出自于社会心理学，60年代初由组织行为学家引入管理领域。
心理契约的理论基础是社会心理学中的交互关系，纵观心理契约理论在国外的发展，总共经历了以下三个阶段：（一）概念引入阶段（60年代初—80年代末）早在20世纪60年代，国外各研究领域的众多著名学者的就纷纷对心理契约下了定义，20世纪60年代初期，美国著名行为学家克瑞斯·阿吉里斯（Argyris，1960）首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系。
阿吉里斯（Argyris，1960）认为：在组织和员工的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容以外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
但是阿吉里斯（Argyris）仅仅提出了这样的概念,却没有给它下确切的定义。
随后，莱文森（Levinson，1962）等人在一个公共事业单位的个案研究中,证实了雇主与雇员之间确实存在着心理契约,并将心理契约描述为“未书面化的契约”，提出心理契约是组织与员工之间隐含的未公开说明的相互期望的总和，对心理契约的概念有了一个相对明确的界定。
员工关系管理：心理契约第一篇：员工关系管理：心理契约员工关系管理：心理契约在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
1、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。
虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。
这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。
因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。
但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
从三个层次构建员工心理契约【摘要】心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。
随着市场竞争日益激烈，心理契约在企业的人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。
因此，构建员工和企业之间良好的心理契约显得尤为重要。
本文从三个层次阐述了如何构建员工心理契约：建设以人为本的企业文化；有效的员工招聘；建立良好的激励制度。
其中，建立良好的激励制度又包括制定全面的薪酬体系、公平的绩效考核、建立良好的沟通、员工职业发展四个方面进行阐述。
【关键词】心理契约；企业文化；有效招聘；激励机制在企业中，企业与员工之间除了存在着令人熟知的、正式的、书面的经济契约还存在着没有文字记录的、内隐的、非正式的心理契约。
心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”它虽然具有一定的非正式性、模糊性也不像经济、法律契约那样具有很强的约束力，但它确实发挥着有形契约的影响。
随着经济的发展，市场竞争不断加剧，心理契约在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。
对于员工而言，员工期待公司除了支付给他们应得的报酬之外还能够提供给他们更好的工作环境、福利、培训与发展机会。
对于企业而言，公司期待员工不仅仅努力工作，更要保持对公司的忠诚度，公司还期待员工个人目标与组织目标建立一致性。
因为心理契约不相容而导致员工主被动离职的事件益加频繁，所以构建企业与员工之间的心理契约十分重要。
一、企业文化良好的企业文化为员工构建一套明确的价值观和行为规范，创建一种积极的环境和氛围。
企业文化的基本特征是企业与员工之间的认同性，它是企业与员工的一种契约，是由双方共同承诺和认可的。
企业文化管理的主体是员工，企业员工对于其公司文化的认同源于个体价值观同时员工的心理契约是员工个体持有的价值观念，是其对企业的主观期望，共同的价值渊源使企业文化和心理契约形成了紧密的联系。
员工的心理契约会在其平时的工作表现中体现出来，而企业文化最终也会外化表现为员工的具体行为。
员工心理契约的结构及相关因素研究一、本文概述1、心理契约的概念及其重要性心理契约，这一概念起源于20世纪60年代，由组织心理学家Argyris首次提出，它描述的是员工与组织之间隐性的、非正式的相互期望与理解。
心理契约并非书面合同，而是员工个体对于与组织之间交互关系的一种主观感知，包括组织对员工的期望和员工对组织的期望。
这种期望可能涉及工作内容、职业发展、薪酬待遇、工作环境等多个方面。
心理契约的重要性在于它对于员工的工作态度和行为有着深远的影响。
当员工的心理契约得到满足时，他们可能会表现出更高的工作满意度、更强的组织承诺和更低的离职率。
相反，如果心理契约被破坏或无法满足，员工可能会感到失望和不满，这可能导致工作绩效下降、离职率上升等负面影响。
因此，对于组织来说，理解和管理员工的心理契约至关重要。
通过了解员工的期望和需求，组织可以更好地设计激励机制、提供职业发展机会、创造良好的工作环境，从而增强员工的归属感和忠诚度，提高整体绩效。
随着组织环境和员工需求的变化，心理契约也需要不断地进行调整和更新，以适应新的发展和挑战。
2、员工心理契约的结构及其影响因素员工心理契约的结构是一个多层次、多维度的复杂系统，它涉及到员工与组织之间的隐性期望和理解。
心理契约的结构主要可以划分为交易型心理契约和关系型心理契约两大类别。
交易型心理契约主要关注的是具体的、短期的经济交换，如薪酬、福利和工作条件等；而关系型心理契约则侧重于长期的情感和社会交换，如职业发展、忠诚度和工作保障等。
员工心理契约的形成和演变受到多种因素的影响。
个人因素如员工的年龄、性别、教育背景和工作经验等，都会对其心理契约的构建产生影响。
例如，年轻员工可能更看重个人成长和学习的机会，而资深员工则可能更注重工作保障和福利待遇。
组织因素也是影响员工心理契约的重要因素。
组织的文化、管理风格、领导方式以及组织变革等都会对员工的心理契约产生影响。
例如，一个注重创新和团队合作的组织文化可能会激发员工对职业发展和社会支持的期望。
心理契约在员工关系管理中的作用
一、建立员工忠诚度
心理契约对于员工忠诚度的建立有着重要的影响。
当员工认为他们与组织之间存在一种互惠的关系时，他们会更加积极地投入到工作中，并为组织的发展而努力。
这种互惠关系即心理契约的核心，当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能对组织保持忠诚。
二、提高工作满意度
心理契约的满足可以显著提高员工的工作满意度。
当员工觉得他们得到了组织的关心、支持和认可时，他们会感到满意和满足，从而更加积极地投入工作。
良好的心理契约可以缓解员工的工作压力，提高工作满足感，从而提升整体的工作效率。
三、促进内部沟通
在员工关系管理中，心理契约的建立和维系都离不开有效的内部沟通。
组织需要了解员工的期望和需求，并及时给予反馈和满足。
良好的内部沟通可以增加员工的归属感和认同感，促进心理契约的形成和保持。
四、提升员工绩效
心理契约的满足能够提升员工的绩效。
当员工感到自己得到了组织的关心和支持时，他们会更加积极地投入到工作中，并努力提高自己的工作绩效。
同时，心理契约的满足也可以减少员工的工作压力，提高工作满足感，进一步促进员工绩效的提升。
五、减少人才流失
在员工关系管理中，留住人才是至关重要的。
而留住人才的关键在于满足他们的心理契约。
当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能选择留在组织中继续发展。
相反，如果员工的心理契约得不到满足，他们可能会选择离开组织，从而导致人才流失。
因此，建立和维护良好的心理契约是减少人才流失的重要手段之一。
心理契约与员工关系管理减小字体增大字体作者：佚名来源：本站整理发布时间：2010-01-12 13:14:31一、心理契约的内涵心理契约是在20世纪60年代由Argyris提出,用来描述下属与主管之间的关系,它是组织和员工之间的一种主观心理约定,包括对相互责任的期望以及彼此对自己义务的认知。
这一概念的提出是为了强调在组织与员工关系中,除了正式的书面契约规定的内容之外,还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望,它同样是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素。
心理契约是一个由不明确的信念构成的系统,与假设、期望、承诺和共同的义务相关,它可以创造态度和情绪,而态度和情绪又会导致和控制行为[1]。
罗西欧(Rousseau)提出,心理契约实质上是当事者的主观信念,是一个在实践中逐步构建的过程,她认为心理契约即:“个体关于他/她与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一个信念以双方在交往中所做出的或者暗示的承诺为基础”[2]。
国内也有许多学者对心理契约进行了关注,陈加州等(2003)用其设计的心理契约问卷,先后选取6家和4家企业员工样本共1088名被试,对心理契约结构维度进行探讨,结果表明,中国企业员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成[3]。
李原、郭德俊(2002)在回顾国外研究的基础上,把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究三个阶段,并指出了当前的研究焦点和未来研究方向[4]。
总的来说,目前对心理契约的界定还有一些争议,但从广义上来讲,心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺,是对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、时间和文化的理解,以及对各级组织代理人作出的各种承诺的认知而产生的,是其对自己与组织之间相互义务的一系列信念[5]。
二、员工关系管理员工关系管理(ERM)是人力资源领域近年来才逐渐凸显出来的新概念,它包括企业内部员工人际关系管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工关系管理培训、工作场所的安全和健康、员工援助计划(EAP)、危机处理等内容。
心理契约在员工关系管理中的地位和作用心理契约是指员工与组织之间的非正式协议，涉及到双方对于工作内容、职责、权益、期望和责任的理解和约定。
在员工关系管理中，心理契约起着重要的作用。
本文将探讨心理契约在员工关系管理中的地位和作用。
什么是心理契约？心理契约是一种非正式的、隐性的、个人化的信念系统，是员工对于组织的期望和责任的主观理解。
它不同于正式的雇佣合同或劳动法规定的权益和义务，而是基于员工与组织之间的互动和交流形成的一种默契。
心理契约通常包括以下几个方面：1.工作内容和职责：员工对于自己工作内容和职责的理解和期望。
2.薪酬和福利：员工对于薪酬和福利的期望和对应的付出。
3.发展和晋升机会：员工对于个人发展和晋升机会的期望和努力。
4.工作环境和氛围：员工对于工作环境和氛围的期望和需求。
心理契约的地位和作用心理契约在员工关系管理中具有以下几个重要的地位和作用：1.激发员工积极性：心理契约能够激发员工的积极性和工作动力。
当员工对于自己的工作内容、职责和权益有清晰的理解和期望时，他们更容易投入到工作中并且愿意为组织做出更多的努力。
2.增强组织凝聚力：心理契约可以增强组织的凝聚力和归属感。
当员工与组织之间存在一种共同的默契和理解时，他们会更加认同组织的价值观和目标，并且更愿意为组织的长远发展贡献自己的力量。
3.促进沟通和信任：心理契约促进了员工与组织之间的沟通和信任。
当员工对于组织的期望和责任有清晰的理解时，他们更容易与组织进行有效的沟通，并且建立起互信和合作的关系。
4.减少冲突和不满：心理契约能够减少员工与组织之间的冲突和不满。
当心理契约得到充分尊重和实现时，员工更容易满足自己的期望，从而减少了产生不满和冲突的可能性。
结论：心理契约在员工关系管理中具有重要的地位和作用。
通过建立良好的心理契约，组织可以激发员工的积极性，增强组织凝聚力，促进沟通和信任，并且减少冲突和不满。
因此，组织应该重视和尊重员工的心理契约，通过有效的沟通和管理来实现心理契约，促进企业的发展和稳定。
员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。
它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。
对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。
本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。
二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。
通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。
同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。
三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。
在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。
组织应该根据员工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。
同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。
另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。
四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。
组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。
同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。
这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。
此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。
五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。
组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。
某有限公司员工心理契约的管理员工心理契约管理随着企业的发展，员工心态对于企业的发展起着举足轻重的作用。
而员工心理契约的管理正是为了满足员工心理需求的一种方式。
该方式通过明确双方的责任和义务，建立和谐、稳定的劳动关系，进一步提高员工的工作积极性和忠诚度。
一、员工心理契约的概念及内容员工心理契约是指员工与企业之间的心理合同，它是企业与员工长期共同发展的基础。
员工心理契约有以下核心内容：1. 工作环境与发展机会：员工希望在一个良好的工作环境中工作，获得公平的机会和待遇。
他们期望能够参与企业的发展，获得培训和晋升的机会。
2. 工作任务和责任：员工需要明确自己的工作任务和责任，知道自己的工作目标和绩效要求。
3. 对员工贡献的回报：员工希望能够得到公正的薪酬和福利待遇，体现他们的工作价值和贡献。
4. 工作与生活平衡：员工需要平衡工作与生活的需求，获得足够的休假和工作时间的灵活性。
二、员工心理契约的管理原则1. 公平和公正原则：建立公平和公正的心理契约对于员工的积极性和忠诚度至关重要。
企业应确保员工在工作环境、机会和待遇方面得到公平的对待。
2. 明确和透明原则：企业应明确员工的角色、责任和期望，与员工进行充分的沟通和交流，并透明地向员工展示企业的目标、策略和政策。
3. 激励和奖励原则：通过设立合理的激励和奖励机制，激发员工的工作积极性和创新能力，使员工愿意为企业做出更多的贡献。
4. 教育和培训原则：为了满足员工的发展需求，企业应提供必要的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
三、员工心理契约的管理实践1. 搭建沟通平台：企业建立沟通平台，鼓励员工积极表达对于工作环境、机会和待遇的需求和建议，定期开展沟通会议和问卷调查，了解员工的工作满意度和心理状态。
2. 建立绩效评估制度：企业建立绩效评估制度，明确员工的工作目标和绩效要求，与员工定期进行绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和发展潜力。
3. 设立激励机制：企业设立合理的激励和奖励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的薪酬和晋升机会，激发员工的工作积极性和忠诚度。
企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。
正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。
”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。
心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。
与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。
同时降低了制度契约的成本。
● 起源：梅约的霍桑实验心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。
在这之前泰勒的科学管理已经形成。
科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。
但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。
于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。
他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。
在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登·梅约却发现了某些不同寻常的东西。
梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。
通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。
这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。
通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。
研发人员心理契约的结构、内容和感知现状研发人员是指在工作中应用理论和实践知识解决复杂问题的知识员工（Korczynski & Frenkel，2002），他们主要从事理论研究、产品开发、工程设计等创造性工作。
在研究过程中，一方面研发人员需要依赖于组织提供昂贵的设备、资源以完成复杂的工作；另一方面组织也高度依赖研发人员的创新能力来创造价值。
因此，与一般知识员工相比，研发人员与组织之间的相互依赖程度更高。
为了保持组织和研发人员之间比较平衡和稳定的交换关系，组织就必须十分了解研发人员对组织内隐的期望，即研发人员的心理契约，以及感知的现状。
否则，组织在迅速变化的环境面前，就难以采取针对性的措施保持研发人员对组织的承诺和贡献。
目前，国内学者对心理契约的研究很多，但遗憾的是，到目前为止，国内较少有学者从实证的角度，专门对研发人员心理契约的结构维度和感知现状进行研究。
为了弥补这一研究上的缺憾，本文采用“三栏式”问卷，对武汉和深圳两地8家企业160名研发人员进行调查，希望通过调查了解研发人员的心理契约结构和内容是否具有独特的地方？现在组织内研发人员实际感知的心理契约状况如何？能否得出一些有意义的政策建议？一、文献回顾心理契约本质上是一种内在的主观心理现象。
最早使用心理契约（Psychological Contract）这一术语的是组织心理学家阿吉里斯Argyris（1960），但是，当时他并没有对这一概念进行明确的定义。
后来，其他学者Levinson、Kotter、Schein、Rousseau 则分别给出了自己的定义。
Levinson（1962）明确提出，心理契约是“组织与员工之间事先约定好的、内隐的、没有说出来的、各自对对方所怀有的各种期望”。
Kotter（1973）则认为，“心理契约是个人与组织之间的一份内隐的协议，协议指明了在彼此关系中一方希望给另一方付出什么，同时又该得到什么”。
Schein（1980）也注意到心理契约，并把它定义为“每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望”。
员工心理契约的结构及其内部关系研究李 原 郭德俊提要：员工心理契约是指，在组织与员工的相互关系中，员工所感知到的彼此为对方承担的责任。
它包括两个方面的内容：“组织责任”和“员工责任”。
作者通过对796名被试进行的调查研究，采用验证性因素分析结果表明，对于中国员工的心理契约来说，三维结构的解释相比二维结构和单维结构更为合理，即在“组织责任”与“员工责任”中均包括三个维度：规范型责任、人际型责任和发展型责任。
采用回归分析检验相互责任的内部影响，研究结果并没有发现“组织责任”对“员工责任”的平行影响关系，它们之间表现为一种交互作用的关系（既有平行又有交叉的影响）。
关键词：员工心理契约 规范型责任 人际型责任 发展型责任一、问题的提出契约关系是组织环境中一种普遍存在的社会现象，它通过对相互责任的界定把个体与组织有机结合起来，对双方的行为进行规定和约束。
但是，在员工与组织的相互关系中，除了书面契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，这些构成了心理契约(psychological contract)的内容。
与经济契约相比，心理契约虽然多以模糊性和隐含性为特点，但它同样会影响到员工的工作绩效、工作满意感、对组织的情感投入以及对组织的忠诚。
改革开放之前，传统的中国组织对个人形成一种“组织化”的统治，个人与组织的关系由于资源主要由单位垄断性分配的机制从而异常紧密（李汉林，2004）。
在这种紧密的相互作用中，形成的契约关系也是稳定而牢固的：组织对员工不仅承担经济职能，而且还包括各种社会职能；与此同时，员工的回报是服从和依赖。
随着体制改革的不断深化，组织的职能与格局发生了巨大变化，从而不可避免地导致了组织与员工之间心理契约的改变。
而心理契约作为维系员工与组织之间的心理纽带，它的改变势必直接影响到员工对于组织的态度与行为。
因此，在当前的文化和社会背景下，对组织中的心理契约进行探讨有着理论和现实的双重意义。
（一）员工心理契约概念的发展心理契约这一概念于20世纪60年代初被引入管理领域。
组织心理学家阿吉利斯在其《理解组织行为》（Argyris,1960）一书中，用“心理的工作契约”来说明工人与工头之间的关系；莱温森(Levinson,1962）等人将心理契约界定为存在于雇员与雇主之间内隐的、不成文的相互期望的总合。
科特(Kotter,1973）指出，心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。
施恩(Schein,1965,1978,1980)则把它界定为“任何时刻都存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”，并明确指出它对于行为动机的重要意义。
总体上讲，心理契约的研究包括两个视角：员工视角——员工个体（或雇员）对于组织与员工相互责任的期望与理解，称为员工心理契约；组织视角——组织（或雇主）对于组织与员工相互责任的期望与理解，称为组织心理契约。
然而，在实证研究领域中，对于如何确定组织视角上的心理契约一直存在争议，焦点集中在到底什么人和什么事能代表组织水平的期望？罗素(Rousseau,1989,1995）针对这些争论指出，心理契约是对于雇用双方相互责任与义务的认知，组织作为契约的一方，只提供了形成心理契约的背景和环境，它本身并不具备建构心理契约的认知加工过程。
罗素还进一步提出了建立在个体水平上的心理契约的狭义定义，认为它是在组织与员工的互动关系中，员工个体对于雇用双方彼此应该为对方承担的责任的认知与信念。
其核心内容是双方互惠互利的责任，包括“组织对员工承担的责任”（简称“组织责任”）和“员工对组织承担的责任”（简称“员工责任”）。
当然，在这里所说的责任，指的是员工对于彼此责任的主观认知，而不是客观实际的责任。
由于这一定义界限明确，为实证研究带来了方便，因而被颇多研究者所采用（李原、郭德俊，2002）。
本项研究也在对这一概念界定的基础上进行的。
（二）现有研究的不足及问题的提出自从罗素(1989)开创了心理契约实证研究的先河以来，近20年间涌现了大量研究，内容涉及心理契约的结构、内容、发展、变化、违背等众多领域。
然而，在文献综述基础上，我们发现心理契约的内容和结构方面依然没有形成共识，尚有必要进行深入的理论论证及实证研究。
其分歧主要表现在三个方面：第一，心理契约在结构上存在分歧。
现有研究中的大部分研究者支持二维结构，但也有研究者提出了三维结构，还有研究者则笼统地把心理契约视为一个维度综合考察它的影响。
另外，各结构中包括的内容缺乏稳定性。
例如，对于组织为员工提供的培训责任，一些研究将其划入交易责任，另一些研究则将其划入关系责任。
再有，不同研究者有时使用相同的概念称谓，但实际上表达的概念内涵并不相同（例如米尔沃德和霍普金斯所用的交易责任与罗素等人使用的同名但概念意义十分不同）。
第二，心理契约的形成与发展受到个体、组织和社会三个水平的因素的影响。
该领域中绝大多数的研究来自西方，而我国的文化、社会和经济背景均与西方国家不同，这种环境的不同是否会对心理契约的构成产生独特的影响，也是值得深入探索的问题。
第三，为了探讨心理契约的结构和内容，通常的实证研究在孤立和分离的基础上考察“员工对组织的责任”和“组织对员工的责任”，缺乏对于契约内部两种责任之间相互影响的研究。
那么，在现实生活中，“组织的责任”是否会影响到“员工的责任”？其影响力有多大？进一步说，组织责任中的不同方面对于员工责任中的不同方面又有什么样的影响？这些问题均缺乏充分的实证检验1。
契约研究的领域虽然众多，但对契约结构的剖析无疑是进一步深入研究的基础和保证。
针对目前研究中的这些不足，我们试图在我国情境下对心理契约的特点进行探索性研究。
我们首先针对契约结构中的各种观点进行疏理，从我国文化的角度上形成对心理契约的结构构想，并在理论构想的基础上编制心理契约问卷，运用因素分析验证我们结构构想的合理性。
最后，进一步探讨了心理契约中双方1有关组织中心理契约的文献综述参见李原、郭德俊，2002。
责任的交互影响关系。
二、理论构想与研究假设（一）中国员工心理契约的三维构想前面已经指出，有关心理契约结构方面的已有研究结果并不一致，主要可以划分为二维结构说和三维结构说。
其中二维结构说占主导地位，它最早由麦克尼尔(MacNeil,1985)提出，认为心理契约包括交易和关系两个维度。
交易维度(transactional dimension)由具体、短时、有形的相互责任构成，双方强调当前利益的即时交换。
例如：员工方根据工作要求生产合格产品，企业方根据产品数量支付报酬；关系维度(relational dimension)由广泛、长时、开放性的相互责任构成，它不仅基于经济成分的相互交换，还基于未来的事业发展、自身的学习进步以及社会情感方面的交换。
在此，契约内容更多为主观性的理解。
例如，企业方为员工安排培训，提升他们的自身能力水平；员工方不断进行技术创新，提高企业的生产效率。
罗宾森等（Robinson etal, 1994），米尔沃德等(Millward & Hopkins,1998)，哥克威克等(Gakovic & Tetrick, 2003)，拉加等（Raja,et al, 2004)、陈加洲等（2003）的研究均验证了二维结构的存在，不过不同研究者在每个维度上包括的具体内容不尽相同。
近年来，一些研究者对二维结构说提出了异议。
李、汀斯利和陈（Lee, Tinsley & Chen，2000) 进行的一项香港与美国工作小组的跨文化研究，得到的结果支持三维结构的合理性，他们将这三个维度界定为：交易维度、关系维度和团队成员维度。
其中交易维度依然强调具体、有形、基于当前利益的工具性相互交换；此时的关系维度具体界定为雇用双方（成员与团队之间）相互支持与帮助，彼此沟通与交往，互相信赖与忠诚，承担长久的、开放性的责任；此时的团队成员维度（teamplayer dimension）具体指的是员工与组织在事业发展上彼此承担责任。
科伊尔-夏比洛和凯斯勒（Coyle-Shapiro & Kessler, 2000)对“雇主责任”进行分析时也得到类似的三个维度，他们界定为交易责任、培训责任与关系责任。
朱晓妹、王重鸣（2005）针对我国知识型员工的研究发现：组织责任由物质激励、环境支持和发展机会三个维度构成；员工责任由规范遵循、组织认同、创业导向三个维度构成。
仔细考查有关契约结构的两种学说，我们认为三维结构模型对于解释中国员工的契约结构更为恰当。
理由有二：其一，二维结构说与三维结构说具有内在关联性，当组织文化或社会文化强调人际配合时，二维结构中的“关系维度”会进一步分离成为两个独立维度；其二，中国文化背景中十分强调社会联系与人际支持，这一点与三维结构中关系维度的内容相似，而被经典的二维结构所忽视或掩盖。
以下做具体说明。
首先，通过对两种结构学说包括的内容及测量问卷的构成条目进行分析，可以看到它们的内在关联性。
其中三维结构和二维结构所包括的“交易维度”在概念内涵上是相同的。
而经典二维结构当中的“关系维度”，其内容分别指向两个方面：一个方面指向工作。
在此组织要满足员工的事业发展需求，使员工得到工作中的成就感和满足感。
员工要主动承担角色外的工作任务（extra-role job），促进组织的进一步成功和发展，这部分内容与李、汀斯利和陈的“团队成员维度”、科伊尔-夏比洛等人的“培训维度”、朱晓妹等人的“发展机会责任”内容十分相似；另一方面指向人，强调人际支持与社会联系。
在此组织要关怀与尊重员工。
员工要在组织中主动为他人提供支持和帮助。
这部分内容与李、汀斯利和陈的“关系维度”相同，也与朱晓妹提出的环境支持责任有很大的相似性。
当然，在经典的二维结构中，“关系维度”主要体现的内容是“彼此对事业的成功承担责任”，而指向人的方面的条目较少，明显处于次要地位。
但是，当组织环境中强调人际配合、团队取向时，关系维度中“人际支持与社会联系”方面的责任就会凸显出来，从而分离成为一个独立维度。
其次，在分析中西文化的差异时，一些社会心理学家早就强调，中国文化中社会关系的因素在其中扮演着重要角色。
很多学者认为中国人更多带有集体主义文化(collectivism)取向，其特点是愿意与他人共享物质与非物质的各种东西，允许并愿意让他人参与自己的生活，也希望自己参与他人的生活(Hui & Triandis，1986)。
杨国枢进一步认为，中国人的社会取向有四大类的主要特征，即家庭取向、关系取向、权威取向及他人取向。
他强调中国人十分看重人际关系的和谐，希望别人接受自己并希望获得别人的奖赏和称赞，为了避免人际冲突宁可做出一定的妥协与让步。
