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IBM福利案例范文IBM是世界上最大的IT公司之一，也是全球最著名且备受尊重的企业之一、IBM一直以来都注重员工福利，致力于提供平衡的工作与生活环境，以吸引和留住优秀的员工。
以下是IBM福利方案的一些案例：1.灵活的工作安排：IBM鼓励员工采取弹性工作制度，根据个人需求和家庭状况进行调整。
员工可以选择在办公室工作，也可以选择在家或其他地方远程办公。
这种安排使员工更能平衡工作和家庭生活，提高了员工的生产力和满意度。
2.健康和医疗福利：IBM提供综合的医疗保险计划，包括医疗、视力和牙科保险。
此外，IBM还为员工提供预防性保健计划、健康评估和体检服务，以及其他健康促进活动，如健身房会员费报销等。
这些福利帮助员工保持健康的身体和精神状态，从而更好地应对工作压力和挑战。
3.学习和发展机会：IBM非常重视员工的学习和发展，为员工提供丰富多样的培训和教育机会。
员工可以参加内部培训课程、在线学习平台和专业认证计划，提升自己的技能和知识水平。
IBM还为员工提供职业发展指导和个人辅导，帮助员工实现他们的职业目标。
4.绩效奖励和股权激励：IBM根据员工的绩效评估结果给予奖励和激励。
员工根据工作表现和贡献获得的奖金和股权激励，可以帮助员工提高薪资水平、改善福利待遇，同时增强员工的归属感和团队合作精神。
5.员工援助计划：6.社会责任和志愿者计划：IBM致力于履行企业社会责任，鼓励员工参与志愿者活动和社区服务。
IBM鼓励员工积极参与各类公益活动，为社区做出贡献。
通过这样的福利方案，IBM培养了员工的团队合作精神和社会责任感，并增强了员工的个人成长和发展。
总之，IBM福利方案在多个方面提供了全方位的关怀和支持，旨在帮助员工实现工作与生活的平衡，并提供晋升和发展的机会。
这些福利方案不仅有助于增强员工的满意度和忠诚度，还提高了组织的竞争力和声誉。
第八章激励与奖励让创造价值的人赚更多的钱。
---------- --Charles Ames多数人都希望得到反馈。
当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。
--Larry Cipolla例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。
在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。
在社区中，他受到人们的尊敬。
他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。
最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。
"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。
"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。
最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。
为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。
Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。
他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。
他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。
经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。
很明显，激励员工对员工的十分重要。
激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。
为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。
既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。
激励的概念（一）激励的涵义和机制激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。
通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。
例：别出新裁的奖赏——金别针与激励圣诞节快要到了。
卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。
【周海燕+薪酬体系与关键人才鼓励+IBM怎样吸引更多旳人才+2023.11.26】【文章作者】IBM怎样用吸引更多旳人才？“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。
我们面对旳是一种卖方【关键词】薪酬管理全面薪酬体系高科技行业IBM在1995年至2023年之间对其整体酬劳模式进行了巨大旳改革。
其中，“全面酬劳体系”协助这家企业变革了企业文化，从而在二十一世纪为争夺信息技术人才展开了更有力旳竞争。
1.“假如你无法吸引人才，你就不能做这个生意”——要设计不同样旳薪酬模式IBM旳转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，协助IBM止住了在信息技术市场自由落体般旳滑落。
里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。
这意味着要设计出不同样旳职业和薪酬模式。
“假如你无法吸引人才，你就不能做这个生意。
”当谈到企业在吸引和留住重要旳信息技术人才方面所面临旳挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了本来旳薪酬格局，给经理们“一大罐子旳钱，让他们来决定薪酬。
我们像看待成年人那样看待他们。
成果怎么样呢？确实有效。
总旳来说，我们坚定地依托各级经理来做出重要旳薪酬决策，而他们历来没有让我们失望。
”股票期权是“我们这个行业里人才旳硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应当持有期权，但企业开始辨别哪些员工应当获得期权。
企业需要吸引、保留和鼓励人才以获得成功。
全面酬劳体系则是一种将企业为抵达这一目旳旳多种要素进行战略整合旳工具。
全面酬劳体系旳基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相称大旳比重。
全面酬劳体系中旳“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计旳最为完善旳全面酬劳体系模型。
有关IBM旳全面酬劳方略，里其特说，该方略旳目旳是为了提供一整套薪酬，其总数和分派比例都是最佳旳。
对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面酬劳旳三个目旳：变化了企业文化并诱导了企业但愿看到旳行为；吸引并留住了人才；控制了成本。
IBM的有效管理体制2010/11/8/0:7IBM公司的企业管理IMB公司（INTERNA TIONAL BUSINESS MACHINES CORPORA TION），中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的Old Orchard Road，Armonk.在全球拥有307，401名员工。
它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。
在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。
1999年的营业收入是875.48亿美元，利润77.12亿美元。
位居2000《财富》全球企业500强的第16位。
一、IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
”第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
IBM薪资管理激励机制薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。
在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。
通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
·西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。
工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划 PBC。
只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。
到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
问题1：1.老板的做法有没有侵犯小王的隐私？2.你如何看待老板的做法？答案:公司老板的行为不构成侵犯隐私权。
首先，员工上班以后，8小时工作时间，企业对于员工的工作时间是支付了工资的，付出了相应的对价。
所以，在这个工作时间内是不能用于干私事。
第二，电脑是公司配的，是在工作场所里使用的，公司电脑里面所有的资料、信息、数据都应当是属于公司的，公司对其财产有行使检查和监督管理的权利。
案例:天安公司的管理控制天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。
2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理控制。
主要是：第一、生产环节。
公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。
第二、供应环节。
天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。
第三、服务环节。
公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。
1.根据控制的时机、对象和目标来看，案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。
答案: 第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。
IBM的激励系统一、人的潜力是无穷的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对于获得这种资格的人，还给予提供5年时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
IBM的这种非同一般的激励制度，对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。
他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以诱导，从而辅助和开发其最大潜能。
能力（ability），是让你可以胜任某一种活动或职业的能力。
当你想要完成某件事，就必须具备它所需要的技能，否则一切将会如梦幻泡影，可望而不可及。
谈起能力，自然就想起和它相关的潜能（potential）。
潜能，是尚未被发展出来的能力。
近来有研究指出，现在一般人只有3%的潜力被开发出来了；如果能开发出4%，就是天才；而即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5%的潜力，可见人的潜力是无穷的。
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的潜能发挥占有重要地位。
如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。
一个企业如果善于进行潜能的挖掘和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。
因此潜能的发挥对于一个企业的成长与发展、在企业注重人本管理的今天，这个话题无疑具有更加重要的地位。
但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地挖掘和发挥自身组织员工的潜能呢？员工的能力包括了两个层次，一是表象能力，二是潜在能力，表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能，而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力，这就是人的潜能。
这些能力的开发需要以下几个因素：1，需要自身具有的强烈吸取纳新的愿望；2，需要自身具有一定的对外来因素的整合能力；3，这种能力需要经过一定的环境影响和外力的诱导与促进方可以挖掘出来。
方法要点：这个公司对于人才管理从激励层面上讲，是一种战略性资本运营策略。
第一、内部人力资源投资将转化成内部资本。
第二、设立环境，进行激活人力资本潜藏资源。
第三、实施内部合作关系，实现多赢。
第四、内部设立人力资本升值孵化机制，战略性投资。
第五、实现平衡分配，勤奋和利益挂钩。
第五、给予员工再发展或创造的空间。
第六、允许犯错应该看成人力资源管理方法或是一种有效工具，也是对企业机制进行反向监督和监测的一种好方法。
第七、待遇留人，待遇概念给予放大，不仅是给予佣金劳动报酬，还应该给予实现自我价值的物质支持，这也是待遇概念放大。
第八、奖励分为职位提升奖励、经济奖励，还应该有预期奖励，含有股份分配或给予人力资源发展性投资甚至是相关环境性投资。
需要找到杠杆，平衡以上关系。
注：以上的方法在国内大型企业也仅用部分条款，中小企业很难谈到正规化的人力资源管理，更难以投资。
所以中国企业应该站在战略高度上设计人力资源体系了，并分清决策、管理及执行的同时分清人力资本、人才资源和人力资源，这是新话题，需要研究。
IBM公司：非同一般的激励原文美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。
一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。
没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。
IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
国际商用机器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation,IBM)是一家拥有40万中层干部,520亿美元资产的大型企业,其年销售额达到500多亿美元,利润为70多亿美元。
它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
具体地说,IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。
销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。
如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理。
一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费
用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。
近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%,所以,从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的;25%的时间在公司的教育中心学习。
分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。
学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中得到体会。
此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表面前,进行他们的第一次成果演习。
有时,有些批评可能十分尖锐,但学生们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送一名不合格的学员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容,如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。
第二期课程主要是学习如何销售。
在课程上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。
他们研究竞争和发展一般业务的技能。
学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习方法。
学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人“心力交瘁”的课程:紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:“充分努力意味着什么?”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好?”课程开始之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售学习,这是一项具有很高的价值和收益的活动。
一个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:“去学校上学,你们每年大约要付15000美元的学费。
所以,应当让我们决定什么是最好的。
这就是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。
”一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。
每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。
在公司第一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证学习或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清
楚的说明和学习。
学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求定货等等。
假若用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。
这种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介绍与学习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。
对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、
主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。
这种分析使个人的特点、工作态度,甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。
在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
面对众多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。
所以,每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。
这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。
