TCL企业战略管理二班三组 (1)

tcl企业战略分析集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。

所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。

在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。

所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。

在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。

美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。

因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。

世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。

从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。

当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。

当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。

当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。

最初tcl集团参考的标本是联想集团。

1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。

而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。

TCL集团的发展及战略管理1999年3月7日，虽然窗外明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。

四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。

东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。

身为TCL集团的总裁，东生对集团的发展担负着非常重大的责任。

目前，TCL正处在一个新的发展起点上。

几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。

东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望：TCL 应该站在世界的高度确立自己的使命。

TCL作为民族工业的代表，东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。

TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且制定了“3553”计划，即创业三年（到2001年），信息产品市场占有率进入国IT五强，五年（到2003年）进入三强。

TCL在IT方面的战略举措将告一段落，东生觉得很有必要在高层领导部开个战略会。

下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT战略及整个集团的发展模式。

东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自己的思路。

TCL集团的发展TCL集团总部位于，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。

1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18.7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五（见附表1）。

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。

1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器”，生产录音磁带，四年后又兴办了中港合资的“TCL通讯设备”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式机，通过了生产定型鉴定并创立了“TCL”品牌。

三年之后，TCL机产销量雄居全国同行业第一。

2012-05-30 隆元贵点击: 19TCL集团“三○一三” 战略规划制定解读“从发展的角度来看，人最大的风险是你不知道不知道什么，企业最大的风险是你不知道你想成为什么，TCL发展到今天的要求各级管理者要时刻具备危机意识，我们要重新梳理我们的战略，清晰定义我们的发展能力，要靠战略驱动来迎接TCL下一个的挑战！“——李东生（摘自《鹰的重生》：TCL再一、为什么要制定三年战略规划从直接需要来看， TCL经过30年的发展,已经成为年销售额突破600亿规模的集团型企业，随着经营规模的扩大及业务领张面临的风险也比过往更大，集团公司的发展就不能象小公司一样单纯地追求快和短期利益，而要保持持续稳定且有效益的增长这样的增长不是靠抓机会、靠堆资本及资源投入取得的，是要靠战略驱动，靠整合资源、优化资源，靠技术进步、效率提高取得核心能力提升作支撑，从而形成可持续发展态势，这也是绝大多数企业在做大后非常重视战略设计的根本原因。

“大不一定强，定不强”，TCL未来要做大做强，战略驱动是成功的关键所在。

集团总裁薄连明进行“三○一三”战略规划培训TCL集团从1981年成立至今，经历了三十年风雨历程，已成长为中国最具生命力、最具创新基因、最有望率先取得国际化功的大型集团公司，三十而立，从战略层面就是面向未来，进一步清晰自己的方向和目标，从而牵引资源配置和核心能力建设。

团整体战略规划部署，未来三年TCL将实现1000亿元营收，十年内进入世界500强行列，综合实力达到全球产业前五名。

这样在集团“4+6”产业结构下如何分解？各产业（业务群）将采取什么样的战略策略来保障？综合实力全球产业前五要求企业在技能力、工业能力、经营能力、品牌、人才建设等方面具备怎样的水平？需要怎样的资源配置？这一切都需要各企业要静下心来认真要制定出指导性强且符合企业实际的中长期发展规划来给予牵引，所谓统一思想才能齐迈步。

二、“三○一三”战略规划简介及相关工作（一）为什么是“三○一三”“三○一三”战略规划是TCL新30年第一个3年规划的简称，“三○”指新30年，“一三”是第一个三年规划，“三○一示的是2012年至2014年间企业的战略规划。

战略管理TCL报告引言：TCL集团是全球领先的消费电子和家庭电器制造商之一、多年来，TCL一直专注于创新和战略转型，以应对不断变化的市场需求。

本报告旨在分析TCL的战略管理方法，并评估其在实施战略方面的成功和挑战。

一、TCL的战略制定TCL的战略制定过程始于对市场的深入研究和竞争环境的分析。

该公司致力于与市场趋势保持一致，并抓住市场机遇。

TCL的战略制定重点包括产品创新、市场扩张和技术升级。

公司通过与合作伙伴合作，获得专业技术和品牌优势，推动公司战略在市场上的有效执行。

二、TCL的战略执行TCL注重战略的实施和执行。

公司通过完善的内部管理体系和组织结构，确保战略的顺利执行。

TCL注重团队合作和员工的培训，以提高工作效率和团队合作精神。

此外，TCL通过全球化布局和多元化投资，进一步推动战略的有效实施并扩大市场份额。

三、TCL的成功与挑战TCL在战略实施方面取得了一定的成功。

该公司不断创新和引入新技术，推出具有竞争力的产品。

同时，TCL通过与国际知名品牌建立合作关系，提升了公司的品牌价值。

此外，TCL的全球化布局，使其在不同国家和地区的市场变得更具竞争力。

然而，TCL面临着一些挑战。

首先，消费电子市场竞争激烈，市场需求日益多样化，TCL需要不断创新以满足消费者的需求。

其次，公司全球化布局增加了管理复杂性，需要合理的资源配置和风险控制。

最后，TCL需要进一步提升自身在电子产品领域的技术实力，并加强与合作伙伴的合作，以保持竞争优势。

结论：战略管理对于TCL的成功至关重要。

该公司通过战略转型和市场扩张，不断提高产品质量和品牌价值，从而在全球市场中取得一定的竞争优势。

然而，TCL仍然需要面对市场变化和管理挑战，以保持其领先地位。

因此，TCL需要继续注重创新和战略制定，以应对快速发展的市场需求。

总结：在战略管理方面，TCL取得了一些重要的成果。

然而，公司需要继续深入研究市场和竞争环境，及时调整和改进战略，以在日益激烈的市场竞争中取得持续的成功。

TCL战略及企业文化TCL是一家全球知名的跨国企业，主要经营电子产品和家电产品。

在其成立以来的几十年里，TCL秉承着一贯的战略和企业文化，取得了显著的成就。

首先，TCL的战略是以市场为导向的。

市场是企业发展的重要驱动力，TCL始终将市场需求和消费者需求放在首位，不断调整产品结构和发展方向。

在全球化竞争中，TCL实施了多元化战略，通过不断收购和整合，拓展了自己的产品线和市场份额。

此外，TCL还以创新为核心，不断推出具有竞争力的产品，抢占市场先机。

例如，TCL曾在LCD显示器领域全球市场份额连续多年高居榜首。

其次，TCL注重品牌建设。

品牌是企业的核心竞争力之一，TCL以“创新、质量、责任”为核心价值观，通过不断提升品牌形象和品质，打造了一个知名度高、品牌影响力强的企业品牌。

TCL的产品不仅在中国市场享有良好的口碑，还出口到全球市场，赢得了全球消费者的信任和青睐。

同时，TCL积极进行品牌推广和市场营销，与一些知名品牌合作，扩大品牌影响力，提高市场占有率。

此外，TCL强调创新和技术领先。

作为一个科技型企业，TCL一直致力于技术创新和研发投入，推动行业发展。

在TV市场上，TCL率先推出了曲面电视和量子点技术，引领了行业发展趋势。

在智能手机领域，TCL也不断引进新技术，提升产品竞争力。

创新是TCL不断壮大和发展壮丽历程的重要原因之一此外，TCL社会责任感也深入人心。

企业文化是一个企业的灵魂，TCL坚持“责任、团队、创新、共赢”的核心价值观，积极回馈社会。

TCL积极参与慈善事业，支持教育、环保和扶贫项目，在帮助更多人改善生活质量的同时，增强了企业的公众形象和声誉。

TCL还重视员工的发展和福利，提供有竞争力的薪酬福利和培训机会，建立了一支高素质的员工队伍。

在企业文化方面，TCL关注员工的个人发展和价值实现。

TCL坚信“人才是企业最重要的资源”，激励员工发挥潜力，不断追求卓越。

TCL鼓励员工提出创新想法和建议，并为员工提供良好的发展平台和培训机会。

tcl发展战略管理TCL集团发展及战略管理1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？优势：（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。

尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。

进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。

（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。

IT 如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。

（3）有营销、销售经验和企业文化基础。

在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。

（4）GV A在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。

（5）特色服务体系——“星光使者”。

建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。

劣势：（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。

（2）对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT 人才的需求比较大。

而人才的转型则是很困难的。

在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。

（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。

它所制造的电脑成本居高不下，这与其他的电脑比起来自然面临着市场压力。

（4）对于技术方面，TCL同样缺乏IT所需要的技术，犹如鱼儿离不开谁一样，这样的实际与需要相脱节，这将会让TCL面临着其他IT 行业的激烈竞争的压力。

（5）组织结构方面，TCL是矩阵式的组织结构，职能经理和经营单位之间具有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，2. TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC ，而是与外资合作另起炉灶是否正确？答：正确，在97年PC全国销售350万台，而PC机就占了92%的份额，并且仍以91.2%的速度在增长，但是市场上有竞争力的厂家并不是很多，可以说市场潜力仍然是很大。

TCL企业战略管理组员：B13090206B13090207B13090208B13090227目录1公司简介 (2)1.1 TCL公司创建时间，创始人，现任CEO (4)1.2 主营业务和经营范围 (4)1.3 公司地位 (4)2.公司愿景和企业使命 (4)2.1公司愿景 (5)2.2公司使命 (5)3. 发展历程 (5)3.1创业期 (5)3.2成长期 (4)3.3融合期 (5)3.4完善期.............................................................................................. 错误！未定义书签。

4.外部环境分析 (6)4.1 PEST分析 (6)政治法律环境（Political） (6)经济环境（Economic） (7)社会因素（Social） (7)技术环境（Technical） (8)4.2 波特五力模型分析 (9)现有企业间的竞争 (9)潜在竞争者的进入 (9)潜在替代品的开发 (9)供应商讨价还价的能力 (10)顾客讨价还价的能力 (10)4.3 EFE矩阵模型分析 (10)5.内部环境分析 (11)5.1企业资源 (12)5.2 企业核心竞争力 (12)5.3企业价值链 (12)5.4 IFE矩阵分析法 (15)6.企业总体战略 (14)6.1公司长期的战略目标 (16)6.2 TCL的SWOT分析矩阵 (18)6.3 TCL的波士顿矩阵并简要分析 (19)7.企业竞争战略 (18)7.1成本领先战略 (18)7.2创新型战略 (18)7.3差异化战略 (19)8.TCL的多元化发展战略 (19)8.1 TCL企业多元化发展概述 (19)8.2 TCL的多元化经历的三个阶段 (20)8.3 TCL的多元化特点 (20)9. 总结与建议 (22)1. 公司简介本章主要是对TCL公司做个简单的介绍，了解公司的创建时间，创始人及现任CEO。

tcl运营战略及方案引言作为一家全球知名的电子产品制造和销售企业，TCL集团一直以来致力于为消费者提供高品质、高性能的产品和服务。

随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，TCL集团需要不断调整和优化自己的运营战略，以适应新的市场环境和消费者需求。

本文将分析TCL集团目前的运营状况，提出针对性的运营战略及方案，以指导TCL集团未来的发展方向和具体实施计划。

一、 TCL集团的运营现状1.1 公司介绍TCL集团是一家中国知名的跨国电子产品制造和销售企业，总部位于中国深圳。

公司成立于1981年，经过几十年的发展，已成为全球领先的消费电子产品企业之一。

TCL集团主要业务包括电视机、手机、空调、洗衣机等家用电器产品的设计、生产和销售。

1.2 运营状况分析尽管TCL集团在电子产品制造和销售领域取得了一定的成绩，但在当前的市场环境下，仍面临一些挑战。

具体来说，TCL集团的运营状况表现出以下几个方面的问题：1.2.1 国内市场竞争激烈随着中国家电市场的饱和和竞争的加剧，TCL集团在国内市场上的份额和盈利能力均受到了一定的影响。

尤其是在一线城市和沿海地区，TCL集团的市场份额受到了来自国内外其他知名品牌的竞争。

1.2.2 国际市场开发不足虽然TCL集团在国内市场占据一定的份额，但并不意味着在国际市场上具有同样的竞争力。

对于国际市场来说，TCL集团的产品在品牌知名度和市场渗透率上还有很大的提升空间。

1.2.3 产品和服务质量需改进TCL集团在产品和服务质量方面仍存在一定的问题。

部分产品的设计和功能不够优秀，售后服务体验也有待提高。

这会影响消费者对TCL品牌的认可度和忠诚度。

1.2.4 管理及运营成本居高不下在管理和运营成本上，TCL集团存在着一定的问题。

包括生产成本、人力成本、广告宣传成本等，都占用了企业大量的资源，影响了企业的竞争力和盈利能力。

以上是对TCL集团运营状况的一些分析和评估。

为了解决这些问题，提高TCL集团的运营绩效和市场竞争力，我们有必要制定一套科学的运营战略及方案，以指导TCL集团的未来发展。

TCL是集通信、电⼦、地产、贸易等多种业务于⼀体，以通信和电⼦为主的⼤型企业集团。

2001年，TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了⼼仪已久的国产彩电业⽼⼤的位置，并后来居上意外战胜波导获得国产⼿机销量第⼀的霸主地位，实现销售额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电⾏业少有的亮点。

探究TCL成功的奥秘可以发现，成功的战略管理是其中最重要的因素，⽽公司采取的战略联盟⼿段则是其成功的关键。

战略管理不仅对企业涉及全局的重⼤问题具有决定性意义，⽽且对企业的局部问题和⽇常性管理⼯作具有牵动、指导和规范的作⽤。

战略管理的⼴泛作⽤对现代企业家有着强烈的吸引⼒。

战略联盟则是⼀种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理⼿段，它是指⼏家拥有不同关键资源的公司进⾏联盟，共享彼此的资源以创造竞争优势。

⼀、引⼊战略管理可以使企业顺利快速成长制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营⽅向和经营能⼒，有⼀个全⾯正确的认识，全⾯了解企业⾃⾝的优势和劣势、机会和威胁，做到知⼰知彼，采取相应办法，从⽽不失时机地把握和利⽤机会、扬长避短，求得⽣存和发展。

早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是⼀个极富远见的决策，甚⾄可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团⽇后⼤发展的基础，也直接催⽣了TCL王牌彩电。

1990年，TCL公司投⼊上百万元做了CI设计，“TCL王牌”由此诞⽣。

在掌握了品牌及销售这两项附加值很⾼的关键性资源之后，TCL完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚⾄可以像NIKE那样，不必拥有⾃⼰的⼯⼚，以外发加⼯的⽅式经营，只赚取品牌和销售这两块附加值的利润，同时也可以根据市场变化及时进⾏产品转向。

结果，TCL选择了相对稳健的战略联盟。

其联盟的伙伴就是⾹港长城公司。

设在惠州的⾹港长城公司是⼀个彩电⽣产基地，成⽴于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加⼯的订单进⾏⽣产，到1993年其⽣产能⼒已达到年产80万台。