第四章建筑工程项目管理基本原理

工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。

4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。

5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。

7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。

第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。

2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

施工项目管理制度第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展,促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化,不断提高企业竞争力,特制订本条例.第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理.第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托,落实项目经理责任制和项目成本核算制,实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理.第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求,是制订项目管理制度的纲领性文件,是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文.第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目.第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革,创造项目管理的条件,营造项目管理的环境,推动项目管理的发展.第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室.项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理制度的修订,并推动项目管理各项制度的落实.第八条公司是项目管理的主体,应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室.公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施,并对实施中存在的问题进行调研,提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理的实施.第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则,增强企业对项目经理部的宏观调控能力,全面加强对项目经理部的管理、控制和服务.凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消,其项目由公司直管.第十条外地分公司是公司的派出机构,负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室,组织项目管理的具体实施,并积极开展项目管理创新活动.第三章项目经理责任制第十一条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作.第十二条项目经理是受企业法定代表人委托和授权,在工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工的组织者,对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者.第十三条项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以“项目全额承包责任书”为依据,以“四控制”工期、质量、安全、成本、“三管理”现场、信息、合同、“一协调”组织协调为中心任务,以实现合同为目标,以获得最佳经济效益为目的,实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理.第十四条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”,且其资格应与项目规模相匹配.特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质.第十五条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作,当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作.第十六条公司分公司项目管理的职责包括：1、按照本条例的要求,进行企业的配套改革,编制和修订项目管理各项管理制度.2、根据项目管理的要求,设置业务部门,配备足够的专业管理人员,明确部门及人员的职责.3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下,进行劳务层的分离.4、根据企业的管理水平和现状,按地区编制并及时调整企业内部定额.5、建立并完善内部生产要素市场,按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格,及时为项目提供服务.6、编制项目管理规划大纲,并审核批项目编制的项目管理实施规划.7、选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干高效的项目管理班子.8、建立项目成本测算体系,公平、合理地测算项目承包基数,并组织签订项目全额承包责任书.9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料.10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督.11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计,并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现.12、建立并保管项目经理部工作档案.13、负责项目回访与保修工作.第十七条公司分公司项目管理的权限包括：1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理或其委托人签订,并由公司分公司统一管理.2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产如周转材料、工具、用具、行政办公用品等及其他财产如临建等所有权属于公司,其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定.3、行使对人的管理权,主要包括行政职务的任免,工资及福利待遇的升降,岗位的调动等.4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购.5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用.6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购,不得滞留.7、按照项目劳务需求计划,组织劳务招投标并选择劳务分包单位.8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.9、对项目各项业务进行监督、检查、指导.第十八条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责,其职责包括：1、代表企业实施施工项目管理.贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业管理制度,维护企业的合法权益.2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务.3、组织编制项目管理实施规划.4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理.5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施.6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题.7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配.8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报.第十九条项目经理必须按照公司分公司授权范围、时间和内容行使职权.项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务,签署与项目生产有关的业务性文件不包括具有重要法律责任和经济责任的文件.2、参与项目管理班子的组建,提出项目一般管理人员名单,并经公司分公司审核后予以聘用.3、在公司分公司授权范围内,项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评,根据考评结果,对有功人员,经公司分公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者,有权进行经济处罚,必要时可将其退回公司分公司.4、协助公司分公司选择劳务作业队伍.根据劳务合同,对不符合项目施工生产要求的劳务队伍,有权依据有关规定进行经济处罚,并与公司分公司有关部门协商后,有权辞退出场.5、可受公司分公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司分公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司分公司300Km以上的项目可受公司分公司委托进行各种材料的采购.6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用.7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.8根据工程进度总目标和阶段性要求,有权对工程进度进行检查和调整.9、与公司分公司各职能部门签订横向合同后,当其违约时,有权进行索赔.其经济纠纷由公司分公司经理负责调解和裁定.10、按照项目经理的资历、素质和水平,可由公司分公司根据需要授予其它权力.第四章项目分包管理第二十条公司分公司应加强工程分包管理,禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为,对外分包时不宜采取包工包料的分包模式,应推行劳务分包模式.第二十一条实行劳务分包的项目应由公司分公司通过招投标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位.所选择的劳务分包单位必须证照齐全,信誉良好,且具有价格优势.第五章项目全额承包第二十二条所有工程项目应实行全额承包.公司分公司应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责,实行风险抵押,交纳风险抵押金.第二十三条项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司分公司的义务和权限、项目经理部的义务和权限等.第二十四条项目承包基数的测算应慎重、合理,应遵循以下原则：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；2、承包基数不包括投标风险和市场风险,但必须包括管理风险和技术风险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的,且便于成本核算；4、在公司分公司与项目研究讨论的基础上,采用民主集中制的原则及时确定.第六章项目经理部第二十五条项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性和流动性原则；5、一次性原则.第二十六条公司分公司根据工程项目的实际情况,对项目经理的选聘可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式.公司分公司项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子.项目经理部一般管理人员由项目经理提名,公司分公司项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配.第二十七条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部,经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目的项目经理部,经公司分公司项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司分公司审批.第二十八条发生以下情况之一时,公司分公司应解除项目经理职务,另行选聘项目经理：项目发生四年级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司分公司组织的检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为.第二十九条项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确.一般地,项目管理人员宜实行承包制,辅助配合工种宜实行包干制,工人实行计件制.实行承包制的,可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发,最终依据兑现情况上下调整.无论何种制度,职工工资均应与其本人的绩效挂钩,与项目质量、安全、工期和成本挂钩,必须根据局和公司有关规定审批后执行.第三十条项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体.解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收,已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司分公司职能部门办妥各种交接手续. 需要第七章生产要素管理第三十一条公司分公司负责生产要素的组织与管理,行使供应与管理职能；应建立各种生产要素数据库,完善内部生产要素市场,对生产要素实行市场化动态管理,为项目施工提供保障和服务.局对其进行监督和指导.第三十二条公司分公司应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作.第三十三条公司分公司应建立劳务分包单位数据库；公司分公司应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式择优选用劳务分包单位.第三十四条公司分公司应建立材料供应数据库,对材料采购进行集中管理.工程项目所需要的主要材料和大宗材料应由公司分公司采用招投标的方式进行采购；特殊材料和零星材料可由公司分公司授权项目自行采购.远离公司分公司300KM的项目可由公司分公司授权自行采购各种材料.第三十五条公司分公司应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由公司分公司统一采购、供应；若需向外部租赁时,应由公司分公司向外部租赁后转租给项目.工程项目所需小型机械设备可采用公司分公司租赁、购买,劳务分包商自带,或向外部租赁等方式供应.第三十六条公司分公司应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向公司分公司租赁.当供应不足时,公司分公司可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目.第三十七条公司分公司对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理.除远离公司分公司的项目外,其它项目不得单独开设银行帐户.第三十八条公司应建立施工技术、施工工艺、项目管理实施规划、施工标准和规范数据库,并促进企业内部交流.第八章项目成本管理第三十九条公司是利润中心,项目是成本中心,工程项目是成本管理的基本单位.各公司应实施项目成本核算制,将项目作为成本控制的中心.第四十条项目成本管理应坚持以下原则：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等.第四十一条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等.第四十二条现阶段各公司分公司应建立健全公司分公司和项目两个层次的核算体系,建立各种财产物资的管理制度,制定先进合理的成本定额,规范公司“表格化”成本核算工作.已做到“表格化”核算的项目,可实行“信息化”核算,通过信息化手段由公司分公司在机关直接进行项目成本核算,以最终达到企业“异地零公里”成本核算.第四十三条项目成本核算是进行成本分析和成本考核的基本依据,应遵循以下原则：1、确认原则：对施工项目中的验工报量和发生的成本,都必须按一定的标准和范围加以认定和记录；凡属项目责任成本范围内的在项目核算,否则在公司分公司核算成本.2、分期核算原则：项目经理部一般应按月进行验工报量和成本核算.3、相关性原则：施工项目成本核算要为项目成本管理服务.4、连贯性原则：施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一,前后连贯,相互可比.5、实际成本核算原则:施工项目成本核算要采用实际成本计价.6、及时性原则：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成.7、配比原则：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相互配合.8、权责发生制原则.凡是当期已经实现的收入和已经发生或负担的费用,不论款项是否收付,都应作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用,即使款项在当期收付,不应作为当期的收入和费用.9、核算与激励相结合的原则.项目成本的盈亏应与项目管理人员的奖金紧密挂钩.第四十四条在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用,其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等.第四十五条项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司分公司核算.项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提,也应由公司分公司进行核算.第四十六条公司分公司和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费的控制,节约项目成本.1、材料费应按照“量价分离”的原则,分别进行控制.公司分公司材料部门在采购中控制材料价格,项目进行监督；项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下,合理、节约使用材料,通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量.2、人工费应按照“量价分离”的原则,分别进行控制.通过招投标控制人工费单价,通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量.精简项目人员,减少不必要的人工费开支.3、机械费的控制：合理安排施工生产,减少设备闲置；加强机械设备调度,提高设备的使用率；加强设备维修保养,减少设备故障率；提高操作人员素质,提高台班产量.4、管理费的控制：由公司分公司根据项目实际情况,制订项目管理费开支指标,并监督项目使用.5、工期与费用索赔控制：项目经理部应熟悉合同规定,抓住索赔机会,及时收集证据并办理有关手续,进行工期和费用索赔.6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识,加强施工质量过程控制,做到一次成优,减少返工损失,降低维修费用,杜绝重大质量事故.第九章项目质量和安全管理第四十七条各公司应建立以公司分公司为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度,向项目派出内部监理组.内部监理组直接对公司分公司负责,其监理人员的工资由公司分公司直接发放.第四十八条所有工程项目应认真贯彻执行工程建设强制性标准条文、建设工程质量管理条例、建筑施工安全检查标准JGJ59-99、建筑工程施工质量验收统一标准GB 50300-2001等强制性标准和规范.第十章项目审计与兑现第四十九条凡实行全额承包的工程项目,必须在竣工结算后,经过审计认定,方可按项目承包合同兑现.对于停工一年以上的项目,应进行事中审计,审计项目结算和成本控制的情况.第五十条局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目,由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计,其他项目由公司分公司内审机构自行审计.第五十一条在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年,项目经理部及公司分公司应提出审计申请,由局或公司分公司按权限对项目经理部进行审计和评价.第五十二条在项目审计结束后两个月内,公司分公司应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金,兑现额度应与工程款回收相匹配.承包兑现不得与市场风险、经营风险如垫资、压价挂钩.第十一章项目回访和保修第五十三条公司分公司应制订回访保修制度,加强与业主用户的广泛联系,并按规定的程序开展工作,赢得业主用户的信任,提高企业的社会信誉.第五十四条工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行,应由公司分公司职能部门组织实施.第十二章项目经理资质和绩效管理第五十五条公司分公司应分级建立项目经理工作档案,加强项目经理资质和绩效的动态管理.项目经理工作档案由公司分公司人力资源部门负责建立.第五十六条项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据,是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段.第五十七条项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历,专业特长,职业爱好,工作经历,所管辖项目的综合评价,工作业绩及不良记录等.第五十八条根据项目经理工作业绩,将项目经理评定为四个职业等级：职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理.第五十九条凡被评定的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级,不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习.第十三章项目经理部工作档案第六十条公司分公司应建立项目经理部工作档案.其具体工作由公司项目管理办公室负责组织相关业务部门、项目经理部共同实施.第六十一条建立项目经理部工作档案应坚持全面、准确、真实、实用的原则.项目经理部工作档案建立后应妥善保管,不得随意更改.第六十二条项目经理部工作档案的内容包括：项目概况,项目全额责任承包书,项目管理组织机构,国家、地方政府、总公司、工程局以及公司分公司检查、考核、评优情况,项目相关报道,项目审计报告等.第十四章项目管理检查与考核第六十三条原则上局每年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每月应依据本条例及相关规定组织项目管理检查与考核,以推动项目管理的发展.第六十四条项目管理检查分成专业和综合检查两种；项目管理综。

建筑工程项目质量管理手册第一章质量管理概述 (3)1.1 质量管理的基本概念 (3)1.1.1 质量策划：在工程项目启动阶段，对项目质量目标、质量计划、质量保证措施等进行系统规划的过程。

(3)1.1.2 质量控制：在工程项目实施过程中，对各项质量要求进行监督、检查、分析和改进，以保证项目质量满足预定要求的过程。

(3)1.1.3 质量保证：通过建立健全的质量管理体系，对工程项目实施过程中的质量进行系统性保障，保证项目质量达到预定要求。

(3)1.1.4 质量改进：在工程项目实施过程中，对质量管理体系、质量控制措施等进行不断优化，以提高项目质量水平的过程。

(4)1.2 质量管理的目标与任务 (4)1.2.1 质量管理的目标 (4)1.2.2 质量管理的任务 (4)第二章质量管理体系 (4)2.1 质量管理体系标准 (4)2.1.1 质量管理体系标准概述 (4)2.1.2 质量管理体系标准内容 (4)2.2 质量管理体系文件的编制 (5)2.2.1 质量管理体系文件编制原则 (5)2.2.2 质量管理体系文件内容 (5)2.3 质量管理体系文件的审批与发布 (5)2.3.1 质量管理体系文件的审批 (5)2.3.2 质量管理体系文件的发布 (5)第三章质量计划 (6)3.1 质量计划编制的原则 (6)3.2 质量计划的编制方法 (6)3.3 质量计划的实施与监控 (6)第四章设计质量管理 (7)4.1 设计质量管理的基本要求 (7)4.1.1 符合法律法规 (7)4.1.2 满足功能需求 (7)4.1.3 安全性 (7)4.1.4 经济性 (7)4.1.5 创新性 (7)4.2 设计过程的控制 (7)4.2.1 设计策划 (7)4.2.2 设计输入 (8)4.2.3 设计过程 (8)4.2.4 设计输出 (8)4.2.5 设计评审 (8)4.2.6 设计变更 (8)4.3 设计变更与修改 (8)4.3.1 变更原因 (8)4.3.2 变更程序 (8)4.3.3 变更记录 (8)4.3.4 变更后的设计审查 (8)4.3.5 变更后的施工配合 (8)第五章施工质量管理 (8)5.1 施工质量管理的基本要求 (8)5.2 施工过程的控制 (9)5.3 施工质量验收与评定 (9)第六章材料设备质量管理 (10)6.1 材料设备质量控制的基本要求 (10)6.1.1 材料设备的质量是建筑工程项目质量的基础。

目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。

2024年工程建设工法管理办法第一章总则第一条为了规范和管理2024年工程建设项目，提高工程建设质量和效率，保障工程建设安全，保护环境，根据《中华人民共和国工程建设法》等相关法律法规，制定本办法。

第二条本办法适用于2024年全国范围内的所有工程建设项目，包括建筑工程、市政工程、交通工程、水利工程等。

第三条工程建设应遵循科学、合理、安全、经济的原则，严格按照国家相关标准执行。

第四条工程建设主管部门应加强对工程建设项目的监督和管理，建立健全工程建设项目管理制度，完善工程建设项目审批、设计、施工、监理、验收等各个环节的管理机制。

第五条工程建设项目应按照相关法律法规的要求进行环境影响评价，保护生态环境，减少对环境的污染和破坏。

第六条工程建设应注重社会效益，符合城市规划和土地利用规划，满足社会公共利益和民众需求。

第七条工程建设项目应按照国家相关标准进行质量控制，确保工程质量达到设计要求。

第八条工程建设项目施工过程中应确保施工安全，预防事故发生，保障工人的生命安全和身体健康。

第九条工程建设项目的利用和维护应符合相关法律法规的要求，确保工程的持续有效运行。

第十条相关部门应加强对工程建设工法的研究和推广，鼓励和支持创新工法的应用，促进工程施工技术的提升。

第二章工程建设项目管理第十一条工程建设项目的可行性研究和初步设计应满足国家相关标准和规范的要求，包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件等。

第十二条工程建设项目的施工图设计应符合国家相关标准和规范的要求，包括施工图纸、设计说明书等。

第十三条工程建设项目应按照国家相关标准和规范进行招投标，确保公平竞争，选择优秀的施工单位和供应商。

第十四条工程建设项目应按照国家相关标准和规范组织施工，确保施工质量和安全。

第十五条工程建设项目的施工监理应由具备相应资质和专业能力的监理机构进行，对施工过程进行监督和检查，保证施工质量达到设计要求。

第十六条工程建设项目的竣工验收应按照国家相关标准和规范进行，做好工程质量的验收工作，并发放相应的合格证明。

一、单项选择题题目1未回答建设工程项目进度控制的主要工作环节而言，其正确的工作程序为（）。

a. 目标的分析和论证、跟踪计划的执行、编制与调整计划b。

编制计划、目标的分析和论证、调整计划、跟踪计划的执行c. 编制与调整计划、跟踪计划的执行、目标的分析和论证d。

目标的分析和论证、编制计划、跟踪计划的执行、调整计划正确答案是：目标的分析和论证、编制计划、跟踪计划的执行、调整计划题目2未回答论证建设工程项目总进度目标时，其工作内容包括：①编制总进度计划；②项目的工作编码③项目结构分析等工作。

上述三项工作正确的程序为（)。

a. ②-—①--③b。

①—-②——③c. ③—-②——①d。

①-—③-—②正确答案是：③-—②—-①题目3未回答流水施工横道图能够正确表达（）。

a. 工作开始时间和完成时间b。

关键线路c. 工作间逻辑关系d。

关键工作正确答案是:工作开始时间和完成时间题目4未回答横道图进度计划的优点是（）.a。

便于确定关键工作b. 工作时差易于分析c. 工作之间的逻辑关系表达清楚d. 表达方式直观正确答案是：表达方式直观题目5未回答流水施工中的工艺参数是指（）。

a. 流水步距b。

流水节拍c. 施工过程数d。

施工段数正确答案是：施工过程数题目6未回答施工方进度控制的任务是依据( )对施工进度的要求控制施工进度。

a。

施工任务单b. 施工组织设计c。

监理规划d. 施工任务委托合同正确答案是:施工任务委托合同题目7未回答某工程由A、B、C三个施工过程组成，划分四个施工段，流水节拍分别为3d,3d,6d；组织异节奏流水施工，该项目工期为（）。

a. 20db. 48dc. 30dd。

21d正确答案是：21d题目8未回答某分部工程由A、B、C、D四个施工过程组成成倍节拍流水，已知ta=2天，tb=4天，tc=2天，td=6天，则步距K为（）天。

a。

1b. 2c。

4d. 6正确答案是：2题目9未回答某工程由挖基坑、浇垫层、砌砖基、回填土四个施工过程组成，它们的流水节拍均为2天，若施工段数为4段，则其流水工期为（)天。