班组长管理基本知识
1、班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
◆提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
◆提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
◆降低成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
◆防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
2、班组长的作用，班组长有三个重要作用：
◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；
◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
3、班组成员对组长的期望：
◆办事要公道
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
◆关心部下
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
◆目标明确
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
◆准确发布命令
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这
样或那样的失误，造成工作中的事故。
◆及时指导
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
◆需要荣誉
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
4、管理技能
中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。
◆所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。
◆所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。
◆所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。
因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。
5．决断的特点
作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。
班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。
6．组员请示的问题
在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？
首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。
7．非规范化问题
非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都
会有大量的非规范化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。
8．加强与员工沟通的“四解两容”
为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。
对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。
9、权威的树立
古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
◆力服
力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。
◆才服
才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
◆德服
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。
一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。
?管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;
?管理就是解决问题!
怎么干
生命
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有一则寓言：在意大利威尼斯城的一座小山上，住着一个天才老人。据说他能回答任何人提出的问题。当地有两个小孩愚弄这个老人，他们捕捉了一只小鸟，问老人："小鸟是死的还是活的？"老人不假思索地说："孩子，如果我说小鸟是活的，你就会勒紧你的手把它弄死。如果我说是死的，你就会松开你的手让它飞掉。你的手掌握着这只鸟的生死大权。"
启示：你手中握着失败的种子，也握着迈向成功的潜能。我们有权选择成功，也有权选择平庸，没有任何人或任何事能强迫你，就看你如何去选择了。
流传千年的故事
一名教徒很想知道天堂到底是什么样子。他问先知伊里亚：地狱在那里？天堂又在哪里？伊里亚没有回答他，而是拉着他的手领着他穿过了一个黑暗的过
道，来到一个殿堂，他们跨过了一个铁门，走进了一间挤满了人的大屋，这里又穷人也有富人，有的人衣不蔽体，有的人则佩金带玉。在屋子当中，有一个熊熊燃烧着的火堆，上面吊着一个大汤锅，锅里的汤沸腾着，飘散着令人垂涎的香味，汤锅的周围，挤满了面黄肌瘦的人们。他们每个人手里都拿着一个好几尺长的大汤勺。舀汤的一端是个铁碗，勺把是木制的，这些饥饿的人们围着汤锅贪婪地舀着，由于汤勺的柄非常长，一汤勺又非常重，即使是身体强壮的人也不可能把汤喝进自己嘴里，而不得要领的那些人不仅烫了自己的胳膊和脸，还把身边的人也烫伤了，于是，他们相互责骂，进而用汤勺大打出手。先知伊里亚对那个教徒说：“这就是地狱！”然后，他们离开了这屋子，从一条暗的过道走了好一阵子来到另一间屋子。同前面一样，屋子中间有一个热汤锅，许多人围坐在旁边，手里拿着长柄汤勺，也是木制的柄铁制的碗。除了舀汤声外，只听到静静的满意的喝汤声，锅旁总保持两个人，一个舀汤给另一个喝。如果舀汤的人累了，另一个就会拿着汤勺来帮忙。先知伊里亚对教徒说：“这就是天堂”
1. 请您描述故事中“地狱”和“天堂”的特征。
2. 您从这个故事中得到了什么启示？
启示一：同样的问题，解决的方式和方法却决定了生活在天堂还是地
狱。
启示二：进天堂还是进地狱，取决于我们的经验和解决方法，更重要
取决于我们是否与他人合作。
启示三：积极团队就是天堂，消极团队就是地狱。
生物学家研究发现，在成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁都很勤快，寻找食物、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望地不干活。
为了研究这类懒蚂蚁如何在蚁群中生存，生物学家做了一个实验：他们把这些懒蚂蚁都做上标记，断绝蚂蚁的食物来源，并破坏了蚂蚁窝，然后观察结果。
这时，发生了令生物学家意想不到的情况。哪些勤快的蚂蚁只会一筹莫展，而懒蚂蚁则“挺身而出”，带领伙伴向它早已侦察到的新食物源转移。接着，
他们再把这些懒蚂蚁全部从蚁群里抓走，实验者马上发现，所有的蚂蚁都停止了工作，乱作一团。直到他们把那些懒蚂蚁放回去后，整个蚁群才恢复到繁忙有序的工作中去。
大多数蚂蚁都很勤奋，忙忙碌碌，任劳任怨，但他们紧张有序的劳作往往离不开那些不干活的懒蚂蚁。懒蚂蚁在蚁群中的地位是不可替代的，他们能看到事物的未来，能正确地把握了当前的行动，使自己在蚁群中不可替代。
目录 第一部分班组长的使命和有效地进行自我开发的方法2 第一章班组长的使命和基本任务2 一、企业与企业管理2 二、班组长的地位5 三、企业的目的与班组长的使命7 四、班组长的基本任务16 五、班组长的职责17 第二章班组长资格的必要条件和自我开发23 一．班组长资格的必要条件23 二、班组长的自我开发26 第三章提高组员的工作能力29 一、班组成员的工作能力及提高29 二、班组长在培养组员工作能力中的职责30 第二部分提高班组长领导能力的方法31 第一章强化领导能力的公式32 一、班组长领导能力的重要性32 二、强化领导能力的公式34 三、强化才能，提高影响力。35 第二章关于提高领导激励能力的基础理论37 一．马斯洛的需求五层次论38 二、赫兹伯格的“干劲理论”40 三、麦格雷戈的激励理论41 四、目标激励理论42 五、其他激励方法43 第三章强化激励能力的主要方法与技巧44 一、改变态度的理论和技巧44 二、说服对方的十项技巧48 三、表扬的十项技巧50 四、批评的技巧52 五、创造有活力的工作现场和工作活跃现场的技巧55 第三部分提高班组长的工作业绩和工作效率 (57) 第一章有效的工作方法57 一．什么叫管理原则（管理循环）57 二．工作计划的制定{ 5 W 1 H } (58) 三．工作的实施方法（第二阶段）60 四．工作的评价方法69 第二章改善工作现场面貌的方法技巧70 管理工作现场的“5S”开展法70 第三章推行物流有序的生产管理方法73 一、物流有序管理方法概述 (74) 二．物流有序的运行管理方法74 三．物流有序生产管理方法应坚持的原则：74
第一部分班组长的使命和有效地进 行自我开发的方法 本部分提要： 1、从整个企业发展与企业管理的角度充分认识班组长的地位和使命。 2、充分理解和履行班组长的职责，使考核评价班组长工作的基本依 据。 3、只有不断提高基本素质、实现自我开发，才能实现班组长向更高目 标的发展。 第一章班组长的使命和基本任务 一、企业与企业管理 （一）企业的涵义 企业是从事商品生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获得利润，是进行自主经营，实行独立核算，自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的基本经济单位，是市场运营的主体。 企业是社会生产力发展到一定水平的产物。在封建社会里，自给自足的自然经济占统治地位，以家庭为经济单位的小作坊式生产，由于使用简单的生产工具，生产出来的物品只能是自产自用。随着社会的发展，劳动生产率的提高，开始从手工生产到机械生产，劳动效率和劳动成果提高了，商品交换也日益增强了，在这种情况下，一部分富有的资本所有者，为了盈利，开始雇用社会劳动力，利用一定的生产手段共同协作，从事劳动生产，从此开始
班组长安全管理知识 一、班组长安全管理知识——管理行为规范 ㈠岗位操作规范。 岗位操作规范就是从企业经营系统的整体出发，科学地落实各岗位的责任，使每个岗位都明确“干什么”、“怎么干”、“什么时间干”、“按什么路线干”和“干到什么程度”，从而使每个岗位都能做到按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。“五按”是岗位工作规范的基本内容，“五干”则是制定岗位工作具体规范的基本思路和依据。 规范化工作法强调对人在工作中的行为实行强化管理，“五按”与“五干”就是要求职工在生产经营中行为程序化、标准化和规范化，其实施具有客观必要性和重要的现实意义。 实行岗位规范化操作是现代化大生产客观要求，是公平竞争和提高生产率的要求，是提高职工素质的必由之路。 ㈡岗位操作规范的内容 1、该岗位所有的操作，即应该干些什么? 2、每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎么干?按什么路线干? 3、该岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干? 4、执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度? ㈢岗位操作规范的编制原则
1、科学性。岗位操作规范的制定要有着坚实的科学依据，应严格遵照机器设备的运行要求并充分吸取已有的行为科学、目标管理、定额管理、全面质量管理等方面的研究成果及实践经验，同时，还应遵循科学的制定程序。 2、系统性。首先，整个生产过程的各个环节(岗位)是一个统一的整体，某一岗位的规范的制定决不是孤立的，应从整个生产过程整体优化的角度考虑问题，进行反复综合平衡，全面优化。其次，对一个岗位上的所有操作也应看作一个整体，按照生产工艺的要求，合理搭配每个时间单元的工作内容，保证各项工作间隔时间均匀，生产控制均衡。 3、实践性。为了保证制定出的岗位操作规范切实可行，整个编制过程中要做到专群结合，由下而上，由上而下反复论证、审核，然后经实践验证，最后确定。 4、先进性。岗位操作规范既要考虑现有岗位工作人员的素质条件，又要使操作规范反映先进工人的操作系统具有的先进性。岗位操作规范应是多数人经过培训和努力才能做到的。 5、动态性。岗位操作规范的先进性是相对的，随着设备和技术水平的提高，人员素质的提高，在相对稳定的情况下，应不断做出相应调整，以便保持其科学性，系统性、先进性和实践性。 ㈣岗位操作规范的调整分为：临时性调整和定期调整 1、临时性调整岗位规范化操作展示板和操作规程为每个岗位明确规定了“五干”的内容，是为在正常条件下的规范化操作提供的依据。但是，生产中总有些特殊情况，如停电、停水、发生突然性故障等，在这些特殊情况下为了使各岗位仍能协调有序
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 班组安全基础管理的重要性(标 准版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
班组安全基础管理的重要性(标准版) 企业的许多工作任务都需要班组这个基础平台来完成，班组的安全基础管理做得好与否，是关系到企业和社会家庭的幸福大事。班组是事故的多发地带，有的事故看起来好像是发生在班组，但实际上这也和我们的安全基础管理不到位有着密不可分的关系，由此可以看出，班组的安全基础管理工作非常重要，为了加强班组的安全基础管理工作，实现企业“安全年”的各项生产目标任务，现笔者结合实际，谈几点企业基层班组安全管理工作的体会仅供参考。 一、班组安全管理要有用人选人的基础 把合适的人选用到班长的岗位上，以便发挥班组的“兵头将尾”的作用。对班组长的要求应该是“有较高的安全责任心、技术上全面、人缘上良好、工作上不怕吃苦、行为上大方、不斤斤计较、思想上私心少”的人来担任。班组长除了能完成上级交下的工作的任务外，还要善于“超前性、预见性、预防性”的做好职工的思想政
治工作，防止人的不安全行为和因情绪激动、精力分散造成操作失误而导致事故的发生。在班组基础安全管理中，要有班组的安全目标任务，有一套完善的安全管理制度，有民主的安全管理意识，做到经常性地组织开展群众性的身边岗位“查隐患、促整改、堵漏洞、保安全”的活动，使整个班组达到“生产无隐患、个人无违章、班员无事故”的要求，把深入开展创建“安全合格班组、安全达标班组”等群众性的活动，贯穿于整个班组的安全管理中去。 二、班组安全管理要有强化安全教育的基础 通过安全培训教育，能使班组安全工作由处理事故的被动状态，转变为事前预防的主动防范，各级领导要重视提高生产第一线职工的安全素质教育，使职工在思想上和技术上都能适应安全生产的需要，不具备基本安全知识和安全技能的人员不能上岗。班组要配合上级有关部门做好职工的安全思想教育工作，提高职工遵章守纪的自觉性。与此同时，还要有针对性地开展班组安全技术培训和安全应急全员培训，使班组安全基本知识人人掌握，人人会用，做到“上标准岗，干标准活”，操作熟练正确、无失误，无差错，能熟练判别
班组长管理基本知识 1、班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 ◆提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 ◆提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 ◆降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 ◆防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 2、班组长的作用，班组长有三个重要作用： ◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； ◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； ◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 3、班组成员对组长的期望： ◆办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ◆关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 ◆目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 ◆准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这
知识文化： 剑南春的工艺特色是：一低、二长、三高、四适当、五精作 一低：入窖温度低 二长：发酵期长、曲药贮存期长 三高：酸度高、残淀高、曲温高 四适当：水份适当、温度适当、粮糟比适当、谷壳适当 五精作：科学分层、均匀拌料、缓火蒸馏、量质接酒、精心勾调 生产管理现有哪些内容？如何搞好生产管理现场管理和安全文明生产？ 生产管理内容： 1、生产现场人员管理 2、生产现场物资管理 3、生产现场环境管理 4、生产现场设备管理 5、生产现场生产管理 如何搞好： 治理生产现场环境，实行定置定位管理，改变生产“脏乱差”状况，做到人流、物流运转有序畅通，现场环境整洁，建立文明生产次序；严格执行各种规定和标准，合理指挥生产，减少浪费；严格工艺操作；做好设备“三定”制定，采取各种安全技术和卫生方面的技术组织措施，开展群众性的安全教育和安全检查。 公司文化内容 1、公司使命：继承民族传统文化，发展中华国酒文明 2、公司愿景：成为中国卓越企业 3、公司经营理念：诚信高质、利人利己 4、公司核心价值观：为国家作贡献、为企业创效益、为自己创造美好的生活 5、公司战略：酒业为主，多元发展 6、竞争对手：泸州老窖、水井坊 7、标杆：五粮液坚忍不拔自强不息敢想敢拼勇争一流 如何做好窖池管理? 1、从自身来说，要会窖池的管理 2、加强对管窖工、正副班组长及学工管窖技能的培训并且要考核 3、加强正副班组长的工作责任心，责任落实 “三化” 曲酒生产规范化、工艺操作标准化、生产管理科学化 班组长是工艺操作规范的重点，班组长既时操作者又是管理者；班组长必须规范工艺操作。加强对班组长工艺规范执行力的督查和考核，将各班组发生不规范工艺的情况纳入班组长年度考核，班组长要加强对所在班组工艺全过程的规范控制 改变来了员工的精神面貌，提升了我们厂的生产形象， 设备方面： 一、设备“三定制度”是什么？怎样理解“三定”的意义？设备维护保养的四项要求是什么？安全生产方针是什么？安全生产为什么要坚决反对“三违”，这对保护员工的生命安全有什么意思？ 1、定机、定人、定岗，要求操作人员严格遵守岗位责任制并能正确使用设备和落实日常维护工作，曲酒车间行车操作人员必须持证上岗 2、整齐、清洁、润滑、安全 3、安全第一、预防为主 二、设备必须定人、定机、定责，实行专人管理，全面负责该设备的保养，并配合维修工作；公用设备应由使用单位设备管理员负责
浩荣电子科技有限公司 2010年班组长以上等生产管理人员培训计划 一、培训目标 ·了解和掌握班组长等生产管理人员的角色认知和定位，更好的为公司生产实际服务。·提升班组长的职业道德水平，明确对所有参加培训人员的要求和期望。·了解和掌握现场管理的技能提升和改善班组长的综合现场管理能力。 二、培训内容： 本次参加培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。 培训内容分三部分进行： 第一部分是理论知识学习，为期一周，主要学习内容包括“班组长角色认知与自我发展”，介绍了班组长应具备的基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长的管理技能开发”，阐明了班组长的领导能力、激励能力、人际能力的提升和团队建设等方面的内容；“班组长的现场管理技巧”，从具体的操作层面阐述了有关现场管理的技巧，主要涉及班组长的作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、6s管理、安全管理等现场管理的基本知识和方法。 第二部分是实践学习及拓展训练，时间为一周，主要将参培人员外派到上游产品制造以及相关企业生产部门内进行实践和学习，更全面的了解和公司产品相关的知识。在实践阶段的后期将组织开展一次户外拓展训练，使学员之间增进了解，加强团结，相互学习，相互鼓励，激发学习、工作的热情，增进学员之间融洽和谐的关系，增加相互合作的团队精神。 第三部分为总结阶段，主要是学员通过以上1周的理论知识学习及1周的实践活动，所获得的体会和启发，认真总结，并结合自己的实际工作以及所在班组现存的问题撰写《培训总结报告》及《班组管理改善措施表》，谈谈通过此次的培训，以后将如何开展自己的工作，通过整改措施改善班组中所存在的问题，大大提高班组管理的质量。。三、培训安排第一部分:理论知识学习 第二部分：实践学习及拓展训练 1、聘请南京行远管理顾问有限公司专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团队意识，促进团队沟通、加强团队成员信任与合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团队战斗力。 2、分批安排参培人员至超远、华纳等公司学习与本公司产品相关的岗位和产品知识。第三部分：总结 在一周的理论学习与一周的实践过程结束之后的一周内，每位学员按照要求上交书面总结报告，报告的内容分为二个部分： 1、通过1周的理论知识学习及1周的实践活动、拓展训练等，每位学员所获得的体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结报告》。 2、找出自己所管理的班组中存在的问题，针对问题提出改善措施、实施的时间，步骤、完成时间以及值得借鉴的管理上的经验、方法等。详见《班组管理改善措施表》。 四、培训费用预算 单位：元 人力资源部 2010年6月10日 班组管理改善措施表 部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案 生技部班组长培训方案 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质
班组应如何做好基础管理工作 班组是企业生产的前线，一切生产活动都是通过班组来实施的，班组既是保证安全生产的小集体，又是事故的多发地带和受害群体，因此，做好班组的基础管理工作非常重要。总体来说，应做好如下几方面的工作：（中国搜集网： https://www.doczj.com/doc/3b1869566.html,） 1 班组培训 班组培训的重点应放在结合生产设备系统的岗位培训上，定期进行有针对性的现场考问讲解、技术问答、事故预想、反事故演习等现场培训。 各班组根据各自生产特点和要害部位、危险区域和设备系统进行培训，主要内容包括： 所管辖设备系统的运行维护特点、工艺流程及操作步骤；检修维护和运行的基本知识技能；一般机械加工、焊接、热处理知识；电气一般知识；安全技术基础知识；消防安全知识；通用机械、工器具使用保养知识；防护用品、劳动保护知识；急救知识；岗位范围内的危险点分析及辨识；新工艺、新技术、新材料知识；厂、部门管理制度；检修规程和运行规程；上级安全生产文件及事故通报等。要理论和实践相结合，采用多种形式，提高培训效果。 2 治理基础环境 2.1 治理整顿班组内在环境 建立和保持良好的班组环境，是促进员工身心健康和焕发积极向上心态的必要条件之一。为此，要使班容班貌彻底改观，达到五净(门窗、桌椅、地面、箱柜、墙壁)、五整齐(桌椅、箱柜、桌面用品、上墙图表、柜桌内物品)、五清晰(岗位安全职责，设备分工，设备检修、消缺、试验项目，备品备件、工器具帐卡物，工作日志内容)，实行定置管理，做到凡事有人管、凡事有标准、凡事有记录。 2.2 规范班组日常生产活动（中国搜集网：https://www.doczj.com/doc/3b1869566.html,） 每个班组在一日工作的准备阶段、实施阶段、结束总结阶段，都要自始至终地贯彻规范化、标准化要求。 班前会(开工会)：班(值)长结合当前班运行方式和工作任务，联系本班组人员(人数、各人安全技术水平、安全思想深度和稳定性)、物力(原材料、施工机具、安全用具)和现场条件、工作环境，作好危险点分析，进行内容集中、针对性强的三交三查(交任务、交安全、交措施、查着装、查精神状态、查个人安全用具)。
班组长安全知识考试试题 一、填空题（每空2分，计58分）。 1、生产安排最重要的是依据生产计划，日常管理中班组长应对人员，设备，方法，材料娴熟，才能正确的指导员工，帮助员工在工作中作出正确的判断。 2、安全工作中“三不伤害”的原则是不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。 3、班组日常检查的“四查”是：查思想、查纪律、查隐患、查措施。 4、PDCA四个英文字母的的含义是计划、实施、检查、改善。 5、“三检”分为自检、互检、专检。 、预防为主、综合治理。消防工作方针是 7、在隐患整改中做到“三不推”，即班组能整改的不推车间、部门，车间、部门能整改的不推工厂，今天能整改的不推到明天整改。 8、事故处理要坚持“四不放过”原则，即事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。 二、选择题（每题2分，计14分） 1、用人单位对从事接触职业病危害的作业的劳动者，应当给予适当的（A ）。 A、防护用品 B、物质奖励 C、荣誉表彰 D、岗位津贴 2、4、从业人员经过安全教育培训，了解岗位操作规程，但未遵守而造成事故的，行为人应负（ C ）责任，有关负责人应负管理责任。 A、领导 B、管理 C、直接 D、间接 3、企业安全生产制度规定，管生产必须管（ A ）。 A、安全 B、经营 C、效益 D、生活 4、在事故发生后（），或者无正当理由，拒绝接受调查以及拒绝提供有关情况和资料的，应按照规定，对有关单位负责人和直接责任人员给予从重行政处分或行政处罚；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。对事故责任人、部门加重处理。 A、隐瞒不报 B、谎报 C、故意拖延不报 D、故意破坏事故现场 5、在《安全生产法》中，追究安全生产违法行为的法律责任有（ABD ）。 A、连带责任 B、行政责任 C、民事责任 D、刑事责任 6、班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认。确认包括的是（ABCD） A、现场投入产品、材料是否正确 B、设备是否正常 C、工艺参数和作业标准是否明确 D、员工对生产要求是否清楚 7、申办厂内安全作业许可证的项目包括（ABCD ）破土作业、高处作业、起重吊装作业、抽堵盲板作业、断路作业、及其他需办理安全作业许可证的项目。 A、厂内动火作业 B、进入有限空间作业 C、临时用电作业D设备检修作业 三、判断题（每题2分，计10分）。
班组长管理知识 一、班组长管理行为规范 班组长作为企业的最基层管理者，它的管理职能实质上是执行与操作，执行公司及车间的生产作业计划，进行岗位分解与操作。这是完成企业生产任务、实现经济效益的基础，因此必须从班组长的自身行为做起，来规范全体成员的行为。 ㈠岗位操作规范。 岗位操作规范就是从企业经营系统的整体出发，科学地落实各岗位的责任，使每个岗位都明确“干什么”、“怎么干”、“什么时间干”、“按什么路线干”和“干到什么程度”，从而使每个岗位都能做到按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。“五按”是岗位工作规范的 基本内容，“五干”则是制定岗位工作具体规范的基本思路和依据。 规范化工作法强调对人在工作中的行为实行强化管理，“五按”与“五干”就是要求职工在生产经营中行为程序化、标准化和规范化，其实施具有客观必要性和重要的现实意义。 实行岗位规范化操作是现代化大生产客观要求，是公平竞争和提高生产率的要求，是提高职工素质的必由之路。 ㈡岗位操作规范的内容 1、该岗位所有的操作，即应该干些什么？
2、每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎么干？按什么路线干？ 3、该岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干？ 4、执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度？ ㈢岗位操作规范的编制原则 1、科学性。岗位操作规范的制定要有着坚实的科学依据，应严格遵照机器设备的运行要求并充分吸取已有的行为科学、目标管理、定额管理、全面质量管理等方面的研究成果及实践经验，同时，还应遵循科学的制定程序。 2、系统性。首先，整个生产过程的各个环节（岗位）是一个统一的整体，某一岗位的规范的制定决不是孤立的，应从整个生产过程整体优化的角度考虑问题，进行反复综合平衡，全面优化。其次，对一个岗位上的所有操作也应看作一个整体，按照生产工艺的要求，合理搭配每个时间单元的工作内容，保证各项工作间隔时间均匀，生产控制均衡。 3、实践性。为了保证制定出的岗位操作规范切实可行，整个编制过程中要做到专群结合，由下而上，由上而下反复论证、审核，然后经实践验证，最后确定。 4、先进性。岗位操作规范既要考虑现有岗位工作人员的素质条件，又要使操作规范反映先进工人的操作系统具有的先进性。岗位操作规范应． 是多数人经过培训和努力才能做到的。 5、动态性。岗位操作规范的先进性是相对的，随着设备和技术水平
班组应急救护知识与技能100谈 第一章应急救护相关知识与技能 1.现场急救原则、步骤和注意事项 现场急救，是指在劳动生产过程和工作场所发生各种意外伤害事故、急性中毒、外伤和突发危重伤病员等情况，且没有医务人员在场时，为了防止伤患病情恶化，减少伤患痛苦和预防休克等所采取的一种初步紧急救护措施，又称院前急救。 （1）现场急救应遵循的原则 现场急救总的任务是采取及时有效的急救措施，最大限度地减少伤病员的痛苦，降低致残率，减少死亡率，为医院抢救打好基础。为保证完成以上任务，在进行现场急救时应遵循以下原则： ◆先复后固原则。遇有心跳、呼吸骤停又有骨折者，应首先用口对口呼吸和胸外按压等使心、肺、脑复苏，直至心跳、呼吸恢复后，再进行骨折固定处理。 ◆先止后包原则。遇有大出血又有创口者时，首先立即用指压、止血带或药物等方法止血，接着再消毒，并对创口进行包扎。 ◆先重后轻原则。指同时遇有垂危和较轻的伤病员时，应优先抢救伤势危重者，后抢救伤势较轻的伤病员。 ◆先救后运原则。发现伤病员时，应先救后送。在送伤病员到医院途中，不要停止抢救措施，继续观察病、伤变化，减少颠簸，注意保暖，确保将其快速平安地送人最近的医院。 ◆急救与呼救并重原则。在遇有成批伤病员、现场还有其他参与急救的人员时，要迅速而镇定地分工合作，急救和呼救可同时进行，以较快地争取到急救外援。 ◆搬运与急救一致性原则。在运送危重伤病员时，应与急救工作协调一致，争取时间，在途中继续进行抢救工作，减少伤病员不应有的痛苦和死亡，安全到达目的地。 (2)现场急救的基本步骤 当各种意外事故和急性中毒发生后，参与生产现场救护的人员要沉着、冷静，切忌惊慌失措。时间就是生命，应尽快对中毒或受伤病人进行认真仔细的检查，确定病情。检查内容包括意识、呼吸、脉搏、血压、瞳孔是否正常，有无出血、休克、外伤、烧伤，是否伴有其他损伤等。 总体来说，事故现场急救应按照紧急呼救、判断伤情和救护三大步骤进行。 ◆紧急呼救。当事故发生并发现危重伤员后，须立即向专业急救医疗服务机构或附近担负院外急救任务的医疗部门、社区卫生单位报告，常用的急救电话为120或999。由急救机构立即派出专业救护人员、救护车至现场抢救。 ◆判断伤情。在现场巡视后对伤员进行最初评估。救护人员需要首先确认并立即处理威胁生命的情况，检查伤员的意识、气道、呼吸、循环体征等。 ◆救护。灾害事故现场一般都很混乱，组织指挥特别重要，应快速组成临时现场救护小组，统一指挥，加强灾害事故现场一线救护，这是保证抢救成功的关键措施之一。 灾害事故发生后，应避免慌乱，尽可能缩短伤后至抢救的时间，强调提高基本治疗技术是做好灾害事故现场救护的最重要的问题。要善于应用现有的先进科技手段，体现“立体救护、快速反应”的救护原则，提高救护的成功率。
班组管理基础知识(上) 1 班组 许多员工工作、生活在班组,对班组就是什么 却不就是很了解。本节主要介绍班组的概念、性质、 特点、地位与作用,介绍班组的主要职责、铁路运 输企业班组划分的概况。 1、1 班组的概念 班组就是社会生产分工发展的产物,就是企业 赖以生存与发展的基础。现代工业发展的历史,就 就是班组由简到繁、由粗放到精细的历史。什么叫 班组呢？班组就就是企业根据内部的劳动分工与 协作的需要而进行划分的一种基本生产(工作)集 体,也就是企业在劳动分工的基础上,根据产品或工 艺要求,由若干相同或不同工种的工人及若干设 备、工具、材料等有机结合在一起组成的最基层的 生产与管理单元。 班组按其生产产品、工作性质与业务范围一般分为:基本生产班组、辅助生产班组、职能生产班组与服务班组。 1、2、班组的性质与特点 1、2、1 班组的性质 班组的性质就是由其在企业中所处的地位及其特点决定的。其主要表现 为:
(1) 生产作业的类同性。班组就是根据企业内部的劳动分工与协作的需要,本着能完成独立的生产作业过程,便于进行经济核算与便于生产组织与管理的原则,进行划分的一种基本生产(工作)集体,也就是在企业进行劳动分工的基础上,根据产品或工艺要求,由若干相同或不同工种的工人及若干设备、工具、材料等有机结合在一起的最基层的生产与管理单元。 (2)组织结构的基础性。班组就是企业结构体 系中的一个细胞,就是企业整个生产流程的基础,就 是企业系统组织结构的一块基石。 (3)基础管理的民主性。班组就是企业现代化 生产链条上的一个环节,就是企业推进民主管理的 基本环节。 (4)文化建设的亲与性。班组就是企业培育“四 有”员工队伍的起燃点,就是企业两个文明建设与 企业文化建设的出发点与落脚点。 (5)学习传承的创新性。作业技术与人文精神 的学习传承就是班组生命力之所在,创新则就是班 组发展的基础。因此班组建设要做到在学习中创新, 在创新中传承。 1、2、2 班组的特点 (1)班组的规模小而结构简单。相对而言,班组 的规模小,成员少,结构简单。一个班组,少则十几个
培训基础知识 目录 一.认知教育----------------------------------2 二.人员管理----------------------------------4 三.物料管理-----------------------------------7 四.作业方法管理-----------------------------9 五.机器管理-----------------------------------10 六.品质各知识--------------------------------11 七.异常的处理--------------------------------12 制定:王常军 第一章．认知教育
1. 班组长的定义 班组长是指在生产现场,直接管辖生产线的作业员并运用现场的作业人员. 材料设备作业方法生产环境等生产要素, 直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标,并对其生产结果负责的人．2.班组长的使命 为了达成所属集团(公司.部门等)追求的目的,根据现有的条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的任务 3. 班组长的任务 * 指挥工作,即保质保量完成具体的工作(产品与服务的提供) * 领导人员.提高部下及同事的能力.创造有工作意义的劳动环境. 4.班组长应有的精神准备: * 具有发现问题的意识 * 经常留意革新 * 具有不被既定观念约束的柔软性 * 基于高敏度的信息管理下的先见性 * 根据三现主义(现场现物现实)解决问题 * 具有与其他人一起运营组织的影响力 * 具有高度的专业知识和敬业精神 * 一定的社会知识和被人信赖的人品 5. 自我角色的认知 1). 对企业来说 班组长是最基层的管理员, 直接管理作业人员,是Q(quality品质) C(cost成本) D(deliver交货期)指标达成的最直接的责任者． 2)．对主管人员来说 班组长是主管人员命令，决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。 3)．对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。 4)．对班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竟争关系。 班组长在企业、公司、员工、同事之间扮演着不同的角色，不同的角色赋予其不同的价值。 首先，班组长是企业价值和利润的创造者，这是最基本的一点，也最容易被忽略。 其次，班组长是中层管理人员的左右手，是“左右手”而不是“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令，具体安注意的以下几： ＊是辅助上司工作，而非设计主导． ＊协助上司开展工作,与上司形成配合和互补关系． ＊指出上司不足时要注意方式＊原则上只按受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作. 再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者． 最后，班组长是同事之间的战友和兄弟． ６．班组长的素质要求： 1. 专业能力２目标管理能力３.问题解决能力 ４. 组织能力５.交流交际能力６倾听的能力 ７.幽默的能力８.激励的能力９．指导员工的能力
铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)
目录 第一章：班组管理基础知识 第二章：班组安全管理 第三章：班组生产管理 第四章：班组设备管理 第五章：班组综合管理 第六章：班组团队建设 第七章：标准化班组 第八章：班组长工作艺术 第九章：班组人际交往技能 第十章：心理调适与情绪管理 第十一章：班组实用写作
第一章班组管理基础 知识 班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设，对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益，都具有十分重要的意义。随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化，加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。 第一节管理基础知识 一、管理的产生与发展 （一）管理的产生 “管理”是个涵义较广的概念。大到一个国家，小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题。管理的产生可以追溯到很久以前，管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展，生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理，并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件，作为企业管理，是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。 （二）管理的发展 企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。 1.传统管理阶段 这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。这个阶段工厂的生产、工艺没有规程，工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。 2.科学管理阶段 这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代。资本主义社会从自
班组的基础管理 1、基础管理工作的内容有哪些：质量管理、生产管理、设备管理、 安全管理和技术管理。 2、班组工作的出发点和归属点是什么：确保质量 3、什么是首件产品、首件产品的数量一般是几件：通常情况下， 每班或每种产品投入生产后的第一件产品都认为是首件。具体的首件产品数量要根据生产特性确定，一般原则是前5件。 4、GOOD样板和BAD样板的区别：（1）GOOD样板的各项性能 和外观指标均符合产品的要求，GOOD样板只有一件；（2）BAD 样板的某项性能或外观指标不符合标准的要求。BAD样板可以有多个，因为不良现象总是千姿百态，各不相同。 5、什么是班组长工作的主线，它有什么特点：贯穿整个企业活动 的最重要的线索，它是唯一性的，与企业的工作绩效密切相关。 它具有以下特点：是焦点、是目标、是标准、是要求。 6、什么是TPM：通过采取自主管理手段，促使生产设备得到全 面管理（保养），从而提高品质、效率、可靠性和安全。 7、什么是科学管理：把复杂事情简单化、把简单事情可操作化、 把可操作的事情可度量化、数字化，把可度量化的事情可考评化——执行需要简单。 8、现场管理的三要素：人、物、场所 9、何为定置管理：即为定位管理，指物品、场所、人必须严格按 科学的位置固定。永远保持A状态，不断改善B状态，随时清理
C状态。 10、安全的目的：保证职工的生命安全；保证生产系统正常运行； 建立系统的安全体制；减少经济损失。 11、安全颜色的含义红色：禁止、停止，也代表防火。黄色： 必须遵守的指令。绿色：可通行的指示。红白间隔条纹：禁止越过。黄黑间隔条纹：警告、危险。 12、什么叫目视管理：利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信 息，来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。 13、目视管理的三级水准：初级，谁都明白现在处于什么状态；中 级，谁都能判断是否正常；高级，异常处置、管理标准都非常明确。 14、现场管理之作业研究的基本方法：工序分析、作业过程表分析、 物流分析、工艺路线分析、能力与负荷分析、搬运分析、动作分析等。 15、现场管理的十大妙招：工艺流程查一查，平面布置调一调，流 水线上算一算，搬运时空压一压，关键路线缩一缩，动作要素减一减，人机效率提一提，目视管理看一看，问题根源找一找，模具快速换一换。 16、影响工序质量的六大因素：操作者、设备工装、原材料、工艺 方法、检测手段、生产现场环境。 17、设备的“三好”、“四会”、“五纪律”：管好、用好、维修好； 会使用、会维护、会检查、会排除故障；遵守操作规程，保持设
DIP电子元件基础知识考试试题 部门：姓名：工号：分数： 一、单项选择题：（每题1分，共30分） 1、根据作业指导书或样板之要求，该焊元件没焊，焊成其它元件叫（ C )。 A、焊反 B、漏焊 C、错焊 2、加锡的顺序是( A ) 。 A、先加热后放焊锡 B、先放锡后焊 C、锡和烙铁同时加入 3、根据作业指导书或样板之要求，不该断开的地方断开叫( B)。 A、短路 B、开路 C、连焊 4、二极管在电路板上用( B ) 表示。 A、C B、D C、R 5、电烙铁焊接完成后与被焊体约( B)度角移开 A、30 B、45 C、60 6.、一色环电阻颜色为：红-黑-黑-橙-棕其阻值为( C)。 A、200Ω B、20K C、200K 7、烙铁海绵加应加多少水为合适( B )。 A、不用加水 B、对折海绵，水不流出为准 C、加水超过海绵顶面 8、47KΩ±1%电阻的色环为( C )。 A、黄-紫-橙-金 B、黄-紫-黑-橙-棕 C、黄-紫-黑-红-棕 9、电烙铁短时间不使用时，应( A )。 A、给烙铁头加少量锡 B、关闭电烙铁电源 C、不用对烙铁进行处理 10、元件引脚的剪脚高度为( B)。 A、0.5MM以下 B、0.5-2.5MM C、2.5MM以上 11、电感线圈的单位符号是( B )。 A.L B.H C.R 12、连接器(插座)插件时，连接器底面与板面允许的最大间距为( A)。 A、0.4MM B、1MM C、1.5MM 13、用烙铁进行焊接时，速度要快，一般焊接时间应不超过( B )。 A、1 秒 B、3秒 C、5秒 14、焊接时，当烙铁头上有锡氧化的焊锡或锡渣，正确的做法是( C)。 A、不用理会，继续焊接 B、在纸筒或烙铁架上敲掉 C、在烙铁架的海绵上擦掉 15、电容器容量与电荷关系是（ B ） A、电容量越大，存储电荷越少 B、电容量越大，存储电荷越多 C、电容量越小，存储电荷越多 16、下列所示( C )不是造成虚焊的原因。 A、焊锡固化前，用其他东西接触过焊点 B、加热过度、重复焊接次数过多 C、烙铁的撤离方法不当 17、下图所示的不良焊点为( C)。 A、少锡 B、裂锡 C、假焊
如何当好班组长 第一讲班组长在企业管理中的作用 (2) 1．引言 2．班组长的地位和使命 3．班组长的重要作用 第二讲班组长的现状和基本标准 (5) 1．班组长的管理水平现状 2．角色认知——对自己和环境的分析3．成就动机 4．技能要求 第三讲如何做计划 (10) 1．如何做计划 2．计划的实施 第四讲如何组织生产（上） (14) 1．岗位之间的“接口”处理 2．如何执行规章制度 3．再造生产流程 第五讲如何组织生产（中） (18) 1．如何决断 2．如何用人 第六讲如何组织生产（下） (20) 1．如何协调 2．监督与控制 3．如何对待非正式组织第七讲班组长的权力和管理原则 (26) 1．管理工作的内容和方面 2．班组长的管理原则 3．班组长的权力类型 第八讲权变管理理论（上） (30) 1．学会权变管理的意义 2．领导方式和环境的关系 3．领导方式和下级成熟度的关系（一） 第九讲权变管理理论（下） (33) 1．领导方式和下级成熟度的关系（二）2．管理方格图 第十讲激励理论的运用 (36) 1．激励理论的类型 2．满意理论 3．双因素理论 4．期望理论 第十一讲管理者的挫折管理 (41) 1．挫折的涵义和原因 2．决定抗挫折能力的因素 3．一般人受挫之后的反应 4．人的性格的类型和特点 第十二讲班组长的心理素质 (45) 1．不同类型的人面对压力的反应2．心理疾病的危害 3．自我心理调整的步骤
第1讲班组长在企业管理中的作用 【本讲重点】 班组长的地位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长的职责 班组长的地位 1．企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。 2．班组长的地位 ◆班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 ◆班组长的地位
班组长的使命：提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故发生 建立班组例会制度 可以是班前会也可以是班后会；可以是每天一次，也可以是每周一次，甚至可以是每半个月一次。 会议的内容包括： 1通报本班组的质量状况，指出班组管理中存在的问题，请受表扬的员工交流经验，让爱处罚和批语的员工提出自己的意见。通过组员在班组会上的相互交流，可以加强员工之间的沟通，消除郁积的心呻的不满情绪，使员工在日常工作中坦诚相处，消除地理区域、老乡帮派的JIE备心理，促进班组和谐气氛的形成。 观点一： 班长必备的能力 1班长是借助部下的力量来达到和提高工作成果的：只是利用职权命令部下是不行的，与部长沟通心灵，提高士气，获得部下发自内心的支持是十分必要的（获得民心） 2尽量发现问题的能力：重视部下的报告；亲自看看状态；数字化管理分析，提高解决总是的能力（P管理图，X-R分布图，检查表）（洞察能力） 3追求真正原因的能力：一针见血洞察现象的本质；充分把握事实；
勇于承认错误（问题意识） 4体现人格与魅力：具备相关专业知识和技能；能争取上司和部下的支持；具备横向协调能力（最重要的是不要忘记自己应该做的事）（先人后事，影响力） 5追求成果的能力：坚持不懈地进行PDCA的XUN环，就能增强实力，达到目标。（结果导向） 观点二： 基层班组长能力素质模型 A尽职能力 1在工作上或非工作上，为达到目的，要勇于面对困难和解决困难。2要尽可能的避免个人的偏见和冲突以免影响工作 3做错了事，要承认错误以及从吸取教训。 4能面对问题并努力去解决它，而不让它持续的困扰。 5有私人问题时，能集中精力工作。 6有紧急情况时，能不惊不慌，平心静气的去解决它 B计划能力 1在工作上或非工作上，会从事长远规划的设计 2对于工作，必须至少在一个星期前就筹划完善，知道做什么和如何做。 3当你被指定从事某一专门工程时，在开始动工之前，能详细规划工作方法。
班组管理五大要素 班组，是企业运行的基础组织单元，管理运用得当与否直接关系到企业组织目标的准确实现。因此，班组长的管理素质能否提升到位，事关全局。万丈高楼平地起，基础工作，班组管理工作的重要性由此可见一斑。 现就班组长的个人素质和管理方法要点谈谈认识，以期能达到促进班组管理水平提高之目的。 作为班组长，在管理方面的素养至少要具备五个方面的意识。 第一，责任意识 兵头将尾，是全年工作目标具体实施的最后落脚点和唯一的落实点；是检验领导决策正确与否的基本信息反馈点。关系到企业组织工作目标的实现，关系到企业效益的多少，关系到每位职工的经济利益的多少，关系到企业发展的兴衰。 因此，班组长一头挑着领导、挑着企业的发展，一头挑着普通职工的个人利益，是领导与职工联系的桥梁，是领导意识的执行者和信息反馈者。没有班组长的辛勤工作，没有班组管理，也就谈不上企业效益，也就谈不上企业的发展和职工个人利益的增长，同时，忽视班组管理的另一方面的结果是，阻碍了我们班组长个人能力和组织方面的进步，直接影响到企业后备管理干部的培养和准备。 无论从哪一方面说，兵头将尾，肩负着领导的信任和职工的期望，肩负着企业发展的将来，责任重大。
第二，工作依据意识 工作标准，是科学管理的第一项。我们的任何工作都要讲求工作依据、工作凭据：受领任务的凭据。工作目标在质量、时间、安全方面的标准要求凭据。任务完成过程控制指标情况的凭据。任务完成结果评价标准的凭据。 在没有得到工作凭据的情况下，班组长应主动询问，索取凭据，积极主动地开展工作。在没有书面凭据的情况下，主要上级领导的口头授予也可以作为工作依据，但是，班组长要有个人工作记录，包括：时间、地点、内容、参加人员等，以备查证。 树立工作依据意识，并且运用到工作当中去，一方面对我们班组长个人是一个自我保护，另一方面主动询问、索取工作标准要求、工作凭据也可以促进我们企业管理工作方面的改进。事情虽小，但意义很大。企业管理的进步，就是由班组长们一点一滴的努力推动得来的。 第三，管理工作方法意识 管理工作方法，分两个方面来谈。 一个是管什么？一个是怎么管？ 首先，我们班组长管什末呢？人、机、料、环、法、利。 1．人的问题，是一切生产力要素中最活泼、最重要的问题。人的工作做不好，不能够凝聚职工的工作目标，不能够积极调动职工的工作热情，失去了实践的主体，我们的工作就无法进行。因此，管理人，了解人的行为意识、动机，调动人的劳动积极性，使人的行为符合组织工作的要求，这是我们班组长首要考虑的问题。