百事可乐供应链管理

问题3：举例说明这个供应链中存在哪些冲突目标？一、百事可乐的供应链构成：浓缩液的制造商，装瓶商，经销商，零售商和消费者。

形成由百事可乐控制浓缩液制造，其他链节根据市场进行调控的供应链管理策略。

二、供应链构成如下：1、浓缩液生产商将几种必须的天然配料经过配制混合在一起，用塑料袋包装起来，然后运往各个灌装厂。

2、由瓶装商根据配料的要求进行进一步的组配成成品，让然后装进瓶子里包装出售。

在这个过程之中，浓缩液生产商把机械设备、经常性开支和劳动力方面涉及的成本转嫁给了瓶装商。

3、瓶装商和瓶子提供商建立了严格的瓶子回收系统，大量回收再利用玻璃瓶。

通过一遍又一遍地利用同一个瓶子，事实上扩大了玻璃瓶的使用价值，减低了包装成本，通过激励机制（回收瓶子抵消部分费用或获得购买优惠）鼓励分销商和批发商对回收再利用玻璃瓶非常感兴趣，积极参与到当中来。

三、百事可乐的供应链模式一：厂家直销直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。

这部分客户包括大型商场、超市、大中型酒店、大中专院校等销量较大的终端销售场所。

模式二：WAT（批发协作）模式厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售商→消费者，这种传统销售渠道存在着先天的不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。

但厂家却有“养虎贻患”之感。

多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突，更重要的是，，几乎成了厂家的心头之患——百事可乐通过供应链把生产成本合理精明地转嫁给了浓缩液制造商、瓶装商、批发商、零售商和消费者。

很好地利用各方面资源，抢占了市场的先机。

供应链的目标冲突一：百事与经销商的冲突百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。

经销商掌握的巨大市场资源使百事的销售网络飘移，可控性差。

可口可乐供应链分析可口可乐供应链分析一、引言本章将对可口可乐公司的供应链进行详细分析。

供应链是指从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程。

本文将对可口可乐公司的供应链各个环节进行分析，以探讨其供应链管理的优势和挑战。

二、采购管理1：供应商选择：可口可乐公司通过评估供应商的质量、成本、交付能力等方面的指标，选择合适的供应商。

2：供应商关系管理：可口可乐公司与供应商建立长期合作关系，并通过供应商绩效评估体系进行供应商的管理和改进。

3：采购合同管理：可口可乐公司与供应商签订合同，并进行合同履约管理以确保供应商的交付能力和产品质量。

三、生产管理1：生产规划：可口可乐公司通过对市场需求和销售数据的分析，确定产品的生产计划，并进行生产资源的调配。

2：生产过程控制：可口可乐公司采用先进的生产技术和物流设施，对生产过程进行控制，以提高生产效率和产品质量。

3：质量管理：可口可乐公司通过建立严格的质量管理体系，对生产过程和产品质量进行监控和改进。

四、物流管理1：订单管理：可口可乐公司通过与销售部门的紧密合作，对订单进行管理，并及时调配物流资源，确保订单的准时交付。

2：仓储管理：可口可乐公司通过建立高效的仓储管理系统，对产品进行存储和分配，以满足市场需求。

3：运输管理：可口可乐公司选择合适的运输方式和运输服务提供商，对物流进行管理和优化，以降低成本和提高效率。

五、销售与分销管理1：销售计划：可口可乐公司通过与市场部门的合作，制定销售目标和销售计划，并对销售进展进行跟踪和评估。

2：渠道管理：可口可乐公司通过与分销商的合作，管理销售渠道，确保产品的覆盖面和供应能力。

3：销售服务：可口可乐公司通过建立良好的客户关系，提供优质的销售服务，以满足客户的需求。

六、风险管理1：供应风险管理：可口可乐公司通过建立风险识别和评估机制，对供应链中的潜在风险进行管理和控制。

2：运作风险管理：可口可乐公司通过建立应急预案和业务连续性计划，对供应链运作中的风险进行管理和应对。

可口可乐的供应链管理引言供应链管理是企业运作中至关重要的一环。

而可口可乐公司作为全球知名的饮料制造商，其供应链管理体系的高效运作为其成功发展做出了重要贡献。

本文将对可口可乐公司的供应链管理进行深入探讨，包括供应链的定义、可口可乐的供应链管理体系、优势和面临的挑战等。

什么是供应链管理供应链管理是指将原材料供应商、生产企业、分销商和终端消费者等环节紧密协调起来，通过有效的协调和管理，以实现产品和信息的流动，从而满足顾客需求的全过程。

供应链管理包含以下几个关键要素：•采购：与供应商建立稳定的合作关系，保证原材料供应的可靠性和稳定性。

•生产：优化生产过程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。

•物流：确保产品的安全和准时交付，合理配置仓储和运输资源。

•销售：建立强大的分销网络，保证产品能够及时到达终端消费者。

•信息流：通过信息技术手段，实现供应链各环节的信息共享和实时监控。

供应链管理的核心目标是通过协调和整合各个环节，优化资源配置，提高运营效率和质量，降低成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。

可口可乐的供应链管理体系可口可乐公司是全球饮料行业的领军企业，其供应链管理体系的高效运作为公司的业务成功提供了有力支持。

供应链的组成部分可口可乐的供应链主要包括以下组成部分：1.原材料采购：可口可乐在全球各地建立了稳定的供应商网络，确保原材料的可靠供应。

例如，可口可乐使用纯净水作为主要原料之一，因此与当地水资源供应商建立了长期的合作关系。

2.生产和包装：可口可乐在全球范围内设有多个生产基地，将生产业务分散在接近市场的地方，从而降低物流成本和减少运输时间。

此外，可口可乐的包装工艺也经过精心设计，既保证产品的品质，又提高了运输效率。

3.物流和配送：可口可乐与物流服务提供商密切合作，确保产品能够及时、安全地运送到各个零售商和终端消费者。

4.零售和分销：可口可乐建立了庞大的分销网络，与各大零售商和超市合作，确保产品能够覆盖到全球各个角落。

可口可乐的供应链管理策略可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。

经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。

一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可知3种其发展奥秘。

特许合同方式的管理供应链策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口B GV E可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。

在这一管理策略下,公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。

在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。

可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。

这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。

事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相Bevehltp；r/bCVfTT.当出色有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。

公司简介百事公司（PepsiCo，Inc）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个百事可乐国家和地区拥有14万雇员。

2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。

百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。

1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。

从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell 和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。

百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。

百事可乐的供应链构成形成由百事可乐浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。

供应链图示这个结构图还希望大家分析啊，说出它的优缺点啊，下面两点是我做的（你们懂的了）分析，然后给点创新的意见来弥补这些缺点啊1、浓缩液生产商将几种必须的天然配料经过配制混合在一起，用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。

2、由瓶装商根据配料的要求进行进一步的组配成成品，让后装进销售瓶子里包装出售。

在这个过程之中，浓缩液生产商把机械设备、经常性开支和劳动力方面涉及的成本转嫁给了瓶装商。

3、瓶装商和瓶子提供商建立了严格的瓶子回收系统，大量回收再利用玻璃瓶。

通过一遍又一遍地利用同一个瓶子，事实上扩大了玻璃瓶的使用价值，减低了包装成本。

通过激励机制（回收瓶子抵消部分费用或获得购买优惠）鼓励分销商和批发商对回收再利用玻璃瓶非常感兴趣，积极参与到当中来。

合作是供应链管理的主旋律在供应链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。

可口可乐公司供应链管理流程综合分析课程:供应链管理班级：物流管理1121学号：1104020102姓名：叶琼任课老师：黄昕可口可乐公司供应链管理流程综合分析一、可口可乐公司的宏观背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司,拥有全球48％市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite）则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克（Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia）以及大浪（Surge).Coca—Cola Company-—--世界最大的软饮料公司。

公司总部设在美国亚特兰大.1989年资产额82。

825亿美元,雇佣职工2万多人。

可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。

1960年进入美国最大的100家工业公司的行列;1983年居第48位。

1960~1983年,该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12。

2%、11.5%和12。

3%。

可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。

作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。

软饮料产品占公司总利润的88%。

可口可乐美国公司（CoCa—Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶.可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售,其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。

目录前言 (1)1.可口可乐及公司的产生 (2)2.可口可乐公司的经营理念 (4)2.1持续提高产品质量 (4)2.2重视提升效率 (4)2.3不断完善销售网络 (4)3.可口可乐供应链 (5)3.1可口可乐供应链主要成员 (5)3.2可口可乐公司的供应链策略 (5)3.3可口可乐的定位 (6)3.4特许合同方式的管理供应链策略 (6)3.5特许合同方式的结果 (7)3.6控股经营方式的供应链管理策略 (7)3.7成立了瓶装商控股股份公司 (8)3.8持股方式的供应链管理策略 (8)4.可口可乐供应链物流体系 (10)4.1供应链物流的概念 (10)4.2供应链物流的模式 (10)4.3供应链物流的竞争优势 (11)4.4供应链物流模式的匹配 (11)5.启示 (12)5.1对可口可乐的管理启示 (12)5.2供应链管理要有接口管理技术 (12)5.3以用户为中心 (13)5.4合作竞争是供应链管理的主旋律 (13)5.5可口可乐供应链模式对我国饮料产业的启发 (13)参考文献： (14)前言可口可乐公司自20世纪80年代进入中国大陆后，发展迅速，从1985年的3家装瓶厂扩大到23家装瓶厂，并且目前还在进一步增长中。

当可口可乐公司刚进入中国时，国的饮料业还处在刚起步的阶段，因此，当时竞争并不激烈，但时至今日，国饮料业群雄争霸，作为举世闻名的成功企业，可口可乐成功的关键之一就在于其供应链管理。

2001年,全球十大最佳品牌榜首仍是可口可乐,其品牌价值为689.5亿美元。

可口可乐进入中国市场累计50多年,其中在中美关系恶化前经历30年,在中美建交后重返中国经历20多年。

这个有116年历史的优秀企业凭借原有的名牌效应,通过奉行环环相扣的3P原则:“无处不在(per-vasive-ness)”、“心中首选(Perference)”、“物有所值(price to value)”,迅速打开了中国市场[1]。

本文主要概述可口可乐是通过一套严格的供应链管理制度和服务规，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。