储备干部晋升流程

储备干部晋升快速通道原文标题：中共储备干部探秘：多被委以招商与维稳重任在大陆党委换届浪潮中，越来越多的年轻官员，被补充进市县乡领导层。

他们中的许多人能如此快速晋升，得益于在2009年时，就已经进入了组织部门的一份大名单，即后备干部表。

大陆媒体指出，按照相关规划，中共每5年进行一次后备干部的集中补充调整，其中尤其是省部级后备干部的补充调整，将利用换届后各地党政班子相对稳定的时期。

上一波集中补充已在2009年完成，下一次将是在2014年。

在中共组织系统的工作中，后备干部队伍建设最初是以领导干部“四化”（革命化、年轻化、知识化和专业化）名义被写入1982年底修改的党章。

经近三十年演进，后备干部这一被作为“第三梯队”进行培养的群体，其发挥的功能，也已超越了最初设定。

在地方政府，特别是基层政权的运作过程中，时下不少后备干部被陆续派往经济发达地区从事招商引资工作。

一些地区还以文件方式，要求后备干部提拔之前，必须在信访维稳一线挂职。

在一些征地现场，也出现了后备干部的身影。

后备干部群体被镶嵌进地方这几大紧迫事务中，显示出大陆基层政权近三十年的着力点位移。

三级后备干部数量近五万干部储备制明确设立的信号是1983年中组部下发《关于建立省部级后备干部制度的意见》。

该文要求，当年7月之前要选定1000名省部级后备干部，这其中省委书记、省长和中央国家机关部长后备干部200名，省委副书记、常委和副省长以及中央国家机关副部长后备干部800名。

具体到省、市、自治区，每处出20名左右省部级后备干部，共600名；每个部委5名左右，共400名。

后备干部名单被要求保持常数，因提拔和调整而出现的缺额，必须及时补充。

名单由组织掌握，培养意图和使用方向都属保密范围。

省部级官员如此后备模式，便一直延续至今。

伴随着1990年代中共第三梯队建设的日益完善，省部级以下的后备干部培养管道，也被陆续打开。

目前大陆已形成一座形同锥状的后备干部分布图，覆盖了省部、地厅级、县处级三个层次，其中省部级后备干部1000名左右、地厅级6000名、县处级约40000名。

储备干部晋升管理制度范文第一章总则为加强对储备干部的培养和管理，提高干部队伍的素质和能力，制定本制度。

第二章储备干部的条件和选拔1. 储备干部应具备以下条件：（1）政治素质过硬，坚定拥护党的领导，全心全意为人民服务；（2）具有较高的业务能力和工作经验，有发展潜力；（3）品德高尚，无不良记录；（4）年龄在35周岁以下；（5）学历要求本科及以上。

2. 储备干部的选拔：（1）由上级党组织或人事部门根据工作需要，确定拟选拔的储备干部名单；（2）经过面试、考察等环节对储备干部进行综合评定，确定最终选拔名单；（3）公示拟选拔名单，听取意见，最终确定储备干部名单。

第三章储备干部的培训和锻炼1. 储备干部入选后，应接受系统的培训和锻炼，包括政治理论、业务知识、管理技能等方面的培训和学习；2. 储备干部应在现职岗位上有一定的锻炼和工作经验，熟悉工作内容和流程，增强工作能力和经验；3. 储备干部可通过轮岗、挂职、参加培训班等形式进行跨部门、跨单位的学习和锻炼；4. 储备干部应定期进行能力和素质评估，对不符合要求的及时进行调整和处理。

第四章储备干部的管理1. 储备干部应被纳入党组织管理，在思想上、工作上、生活上得到关心和支持；2. 储备干部可享受相应的培训费用和津贴，以保证其正常的学习和生活需求；3. 储备干部应建立个人档案，对其培训、学习、工作情况进行详细记录；4. 对于表现突出、有发展潜力的储备干部，应给予适当的激励和提拔，为其职业发展创造条件。

第五章储备干部的晋升管理1. 对于储备干部的晋升，应根据其工作能力、业绩、学习情况等综合考量；2. 储备干部应具备一定的工作经验和业绩，经过一定的时间和考察，方可申请晋升；3. 储备干部晋升应经过党组织或人事部门的审批和批准，严格按照程序和制度进行；4. 对于晋升后的储备干部，应定期进行考核和评估，及时发现问题并加以解决。

第六章附则1. 对于不符合储备干部条件的人员，应及时进行调整和处理；2. 储备干部的管理应逐步规范和制度化，保证公平公正；3. 对于不遵守制度、不符合工作要求的储备干部，应给予必要的处理和教育。

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储备干部晋升机制
一、晋升原则：
1、德才兼备的原则；
2、公平、公正、公开的原则；
3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则;
二、晋升的模式：
1、按工作表现晋升；
2、按投入程度晋升；
3、按培养潜质晋升;
三、晋升的流程：
干
培
训
体
系
一、
新
进
应
届
毕
业
生
培
训
课程体系：
1、“公司基本情况”课程体系：
2、培训课程体系：
二、Array基
层
管
理
人
员
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程
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训
课
程
内
容：
2、培训课程体系：
三、中层管理人员岗前培训课程体系：
1、培训课程内容：
2、培训课程体系：
四、高层管理人员岗前培训课程体系：
1、培训课程内容：
2、培训课程体系。

储备干部招聘要求、考核、晋升机制一、制定目的为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。

二、适用范围本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。

三、术语界定：储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。

四、工作权责：本制度由人力资源部制定、执行、修缮、解释。

五、基本内容1、储备干部招聘要求1)、大专（中专）以上学历，国际贸易、商务英语、市场营销或机械相关电子专业优先考虑，外贸储备要求英语CET-4级及以上,口语良好，生产储备人员可视情况而定。

2)、热爱工作，工作勤奋，仪表端正整洁，善于沟通，谈吐流利，思维清晰，分析、判断能力强，愿接受公司培训，与公司一起共同发展。

3).销售储备培训期分三个阶段（2-6个月为所有储备干部储备期），从产品学习期到业务跟单，再做业务。

4）、生产储备干部阶段适应公司企业文化、规章制度等，从了解产品学习期到产品认识的程度。

5)、能承受一定的工作压力；6)、有较强的上进心、学习能力强。

2、入职1、由部门所储备人员给于应聘储干所在岗位职能、目标后，放生产部门储备。

2、行政部(部门主管或生产主管)不定期找储备干部谈话了解其心态想法。

3、培训1）各部门，人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。

形成储干培训的人员《培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。

并按工号次序存放入职培训记录。

2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各部门交人事行政部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。

4、晋升和降职。

1）由储干晋升为拉长、班长或品质、技术人员以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附书面考评报告，经其直属部门主管、送人力资源总部复核并报总经理处核准。

储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表：
1、述职评价总得分＝（本部及直关评分之和×50%÷参评人数）+（非直关评分之和×20%÷参评人数）+（人力资源评分之和×30%÷参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：
（1）评价最终总分数＜60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%；
3、总经理具有一票否决权.。

储备干部晋升流程一、储备干部培养计划人员职责时间要求总经办确定拟培养人员、导师无编制书面培养计划、周期、验收标准、达确定培养人员后一标时间周内导师 / 直与拟培养人员进行谈话，沟通确定培养计培养计划拟定完成线主管划后3天内培养过程中定期回顾，评价后备人员成1次/季度长，帮助指导，及时修订培养计划。

参与导师与拟培养人员的谈话，从人力资导师 / 直线主管通源的角度给出建议和意见知人力资源针对能力开发计划，帮助实施相关培训、按培养计划中的要轮岗要求。

求进行通知述职人员、评委作述职准备述职前 2周与导师 / 直线主管沟通确定培养计划，并导师 / 直线主管通拟培养干按计划实施知编写并提交述职报告到直接主管、副总、部述职前两天人力资源部处述职、答辩人力资源通知评议人员评议拟培养人员，给出建议和意见述职后二、后备干部述职内容：1、工作总结（业绩）；2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；6、现场提问答辩三、述职评议表：述职评价表评价因参考标准素1、部门职能建设：体系建立、制度流程优化、团业绩队建设等（45）2、业绩指标完成情况1、对竞聘岗位（职业、职位）的认知工作思 2、管辖部门现状的认识（问题的发现、下步工作路（ 40）计划措施）3、拟采取的解决措施的可行性、思路、整体工作计划个人成个人成长计划有针对性和可行性长（ 5）回答问题思路清晰，切入要点，重点突出，逻辑性强表达流畅程度现场表现（10）条理清晰程度准备充分性及内容详实程度自信程度、姿态得体大方总分建议通过□重新述职□不通过□权重打分1035510255222221001、述职评价总得分＝（本部及直关评分之和×50%÷参评人数） +（非直关评分之和× 20%÷参评人数）（+人力资源评分之和× 30%÷参评人数），总分由人事行政部负责核算；2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：（1）评价最终总分数＜ 60 分；（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%；3、总经理具有一票否决权.。

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储备干部晋升流程
、储备干部培养计划
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表：
1、述职评价总得分=（本部及直关评分之和X 50%^参评人数）+ （非直
关评分之和X 20沧参评人数）+（人力资源评分之和X 30%^参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：
（1）评价最终总分数V 60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%
3、总经理具有一票否决权.
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一、方案背景随着公司业务的不断拓展和市场需求的日益增长，销售团队的重要性日益凸显。

为培养一支高素质、专业化的销售队伍，提升销售业绩，特制定本晋升方案，旨在为销售储干提供明确的晋升路径和发展空间。

二、晋升目标1. 培养一批具备优秀销售技能、团队协作精神和高度责任心的销售人才；2. 提升销售团队的执行力和市场竞争力；3. 增强员工的归属感和忠诚度，降低人才流失率。

三、晋升条件1. 学历要求：本科及以上学历，市场营销、经济管理等相关专业优先；2. 工作经验：具备1年以上销售相关工作经验，熟悉销售流程和客户需求；3. 绩效表现：连续6个月业绩排名在前20%，具备良好的团队合作精神和客户服务意识；4. 个人品质：诚实守信、敬业爱岗、积极进取、具有良好的沟通协调能力和抗压能力。

四、晋升流程1. 选拔与培训（1）选拔：根据晋升条件，对现有销售储干进行选拔，选拔过程公开、公平、公正；（2）培训：对选拔出的销售储干进行专业技能和综合素质培训，包括销售技巧、客户关系管理、团队协作等。

2. 考核与评估（1）月度考核：每月对销售储干进行业绩考核，重点关注业绩完成情况、客户满意度、团队协作等方面；（2）季度评估：每季度对销售储干进行综合素质评估，包括沟通能力、学习能力、团队贡献等；（3）年度评定：根据月度考核和季度评估结果，结合年度业绩，对销售储干进行年度评定。

3. 晋升与激励（1）晋升：根据年度评定结果，对表现优秀的销售储干进行晋升，晋升岗位包括销售主管、销售经理等；（2）激励：对晋升后的销售储干给予相应的薪酬、福利和培训机会，激发员工潜能，提高工作积极性。

五、实施保障1. 建立完善的晋升制度和考核体系，确保晋升过程的公开、公平、公正；2. 加强对销售储干的培训和指导，提升其专业技能和综合素质；3. 营造良好的工作氛围，激发员工的积极性和创造性；4. 定期对晋升方案进行评估和调整，确保方案的实效性和可持续性。

六、预期效果通过实施本晋升方案，预计将在以下方面取得显著成效：1. 提升销售团队的整体素质和执行力；2. 优化人才梯队，为公司发展储备优秀人才；3. 增强员工的归属感和忠诚度，降低人才流失率；4. 提高公司市场竞争力，实现业绩持续增长。

储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表:
1、述职评价总得分=（本部及直关评分之和X 50%宁参评人数）+ （非直关评分之和X 20%-参评人数）+ （人力资源评分之和X 30%-参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：
（1）评价最终总分数V 60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%;
3、总经理具有一票否决权.。

储备干部管理办法一、总则秉承“XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。

规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。

二、适用范围本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。

三、原则与要求1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。

2、储备干部培养的目标坚持培养“XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。

3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。

四、权责范围储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。

五、储备干部的定义储备干部指集团管理阶层的储备人才。

具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。

最终成为集团的中层甚至高层管理人员。

六、储备干部的管理储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。

储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。

其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。

七、储备干部的分类集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。

1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。

2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。

3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。