浅谈企业文化

浅谈企业文化
本人作为职业经理人15余载,呆过三家外企，在四个家族民营公司里渐渐成长起来的，对家族性公司的成长深有感触，所经历过的管理之痛在此与大家分享，如观点有不同之处请多指教。

从公司文化的角度，把家族式公司发展归为三个阶段：1、家族文化阶段；2、老板文化阶段；3、公司文化阶段。

家族文化或老板文化阶段是公司原始积累的阶段，公司文化阶段，是公司现代管理提升阶段。

什么是家族企业文化呢？
家族文化主要以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。

家族文化在公司创业初期曾有过许多积极的意义，但随着公司的进一步发展，公司必须突破家族文化带来的发展瓶颈。

家族成员因为创业之时体验过超常的辛苦，因此他们普遍都比较节俭，反对浪费，这时家族成员的责任心比较高，这是创业的时候不可缺少的一种精神。

但是，家族统治在公司做大后会成为累赘。

初创时期，感情作为磨合公司内部关系的润滑剂，是公司创业阶段不可或缺的因素；但是，公司发展以后如果不能超越感情这一关，则可能给公司发展造成负担，甚至产生一些严重问题：一是继续做大有问题，家族公司经营者对日益扩大的公司失去控制力。

二是一旦发生问题，这种分裂的成本通常很高，这可不是一般的成本能相比的。

三是家族公司内部缺乏竞争机制，这样很难吸引和留住优秀的高级人才。

四是家族公司制度化难，家长作风、任人唯亲等积习使公司难以进人到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化公司阶段。

家族成员不仅不能成为公司制度的带头推行者，更多的情况是，他们是制度的破坏者。

而辞退家族成员的代价又过高。

在家族成员之间的感情面前，制度只能是一纸空文。

制度在很多家族民营公司关键是无法执行下去而成摆设罢了。

关键是总经理或董事长要身体力行，带头实施，持之以恒，做到所有的制度对事不对人，真正做到制度面前人人平等。

组织机构障碍，随着家族公司的成长，其内部会形成各种利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。

公司领导人的亲属和家人违反制度,侵占公司利益时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给公司内部管理留下了隐患。

家族式公司还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银、论荣辱、排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。

当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分岐时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

裙带关系不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受公司其他员工。

这种状况的存在，容易使公司中的家族成员难以自觉的对公司中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。

这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己公司的其他员工产生归属感，不利于公司凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

人们更容易相信与自己有血缘关系的人，相信家族圈子内的人，而家族成员对职业经理人有一种天然的排斥。

显然，如果外聘的职业经理人不能融入这种文化中，那么家族成员就会将他视为外人。

而职业经理人，就会感到被排斥，同时在公司里缺乏归属感。

基于上述认识，对普通打工仔来说，职业经理人的职业道德和职业操守就是“君让臣死，臣不能不死”的绝对效忠，是仆人对主人知恩图报的绝对服从。

任何意义上的不顺从，都被看作是忤逆和背叛，被看作是大逆不道。

可以说，职业经理人是戴着“光环”被请进公司来的，他们都肩负着处理复杂问题的期望和寄托，但随着职业经理人的“光环”褪去，企业里的“皇亲国戚”就会与职业经理人开始掰手腕。

经理人在丛林法则式的争斗中一旦胜出则前景一片光明，但如果失败等待的结果只能是“远走他乡”。

家族式公司，均不同程度存在着“人制”问题：公司内部的相关管理机制不健全，大到公司大政方针，小到具体日常管理，诸多方面还未完全走上“法制”轨道。

在许多家族型公司内部，“裙带关系”对公司经营管理指手画脚，凌驾于职业经理人之上。

经理人的一举一动都在他们的监视之下，稍有不慎就引来“冷箭暗器”和“鞭策炮轰”，根本没有正常施展才能的舞台。

此外，老板往往还不能完全信任职业经理人。

一方面，为了做大公司，老板被迫恭请职业经理人；另一方面，老板又对职业经理人将信将疑，或只是交出部分权力，或许诺待遇不兑现，总之设置诸多人为障碍。

在部分老板的潜意识里，玩累了，厌倦了，随便找个理由炒掉，大不了自己出山重新上阵。

这种现象非常普遍。

什么是老板文化呢?
三国时期，结义兄弟“刘关张”开始是典型的家族式管理，他们恩爱如兄弟，三战吕布，但刘备当时的角色，只是一个乱世弱者，生存如打游击战，到处受挫，体现了创业时的艰苦，这就是家族文化阶段；后来要发展，这时候刘备虽为皇叔，但礼贤下士，三顾茅屋，感动了诸葛亮，出山后联合东吴，三分了天下，这个过程中，刘备的做人魅力，集聚了不少的人气，诸葛亮、赵云……个个都能独当一面，实现了最初的一些原始积累，这就老板文化。

家族文化的因素，使关张二人始终追随刘备，为刘备建功立业，但也最终成为刘备的一个悲剧，导致了火烧连营三百里，刘备也死在白帝城。

老板文化包括老板的人格、创新精神、事业心、责任感及其所推行的管理理念，是公司文化的重要组成部分。

在这个阶段，公司老板扮演管理核心和灵魂人物的角色。

老板做人做事的风格、思想与体系。

形成一个公司的“老板文化”，老板把握公司的整个发展方向，但老板与外聘的职业经理人由于在专业知识水平与专业能力很不对称，老板有老板的标准，职业经理人有职业经理人的思路，最终导致公司管理权力不能真正地得到下放，职业经理人也因才不尽用，而与老板不欢而散！
检讨我们曾经聘请来的几个职业经理人，为什么做不下去？是否老板经常用自己的标准去要求职业经理人?职业经理人又难以适应这个标准?一旦不适应时，老板就会辞退这些人，重新再招新人，正由于如此，公司的职业经理人，“来一个走一个”，而老板却是“一招再招”，在“来”与“去”之间，简直是在玩职场游戏！分析其原因，则是老板与职业经理人由于价值取向不同，矛盾由隐而显，最终激化，由此造成了人才队伍的分流现象。

一些职业经理人认为，老板把人才当外人看，由于企业在成长阶段，老板养成了大小事亲自过问的习惯，老板不放权，下属员工不配合，工作没有办法展开。

老板呢，则说职业经理人不敬业，没能力，好不容易熟悉了公司的流程，遇到困难，就没有了信心，就想跳槽，没有决心做下去，从这个角度而言，看来光靠老板文化也不能把公司带向快速成长的发展轨道！职业经理人如何与老板在“老板文化”上共振，这还将是一个长期的任务
什么是企业文化呢？
诸葛亮堪称公司文化建设的奇才，为了巩固和拓展势力，不断吸收文武人才，组建团队，呕心沥血辅助刘备建立了蜀国，在这个过程中，目标明显，这就是公司文化阶段。

简单地说，这是一个典型的从家庭文化到老板文化再到公司文化的案例，其间，因家族文化才有了刘备最初的刘关张中坚力量，因老板文化，他身边归集了一个打天下的团队，因公司文化，才树立了刘备势力的核心竞争力，建立了威振一方的蜀国。

家族文化的因素，使关张二人始终追随刘备，为刘备建功立业，这就是企业文化的案例说明。

家族式的小公司战略不明确，导致公司是很难长久的，中小公司要想发展壮大，必须重视战略。

中国的中小民营公司大多只重视策划，而不重视战略。

家族公司要走出一条可持续发展的
道路，必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革，成为两权分离的现代公司。

公司健康成长发展壮大，不管老板喊得口号震天响，都没用。

这更突出了创立中国最好的家族公司之一《希望集团》的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。

刘氏对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，刘永好是如何做的呢？刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。

刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权，让他们有自己作决定的空间，但授权要“渐进”，“突变”就要出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。

“在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性。

我们耐心地等待职业经理人了解我们，认可我们。

”现实的做法是，随着公司的发展壮大，老板们要让自己的裙带关系渐渐淡出公司。

公司必须突破职业经理人难过的“三道门槛”：（1）、公司家族化的管理方式把人才拒之门外；（2）、经验主义在作怪；（3）、问责不授权，螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。

对人才的信任,是家族公司常青之路上难以逾越的“天堑”。

公司向往发展，就要懂得积累公司文化的底蕴。

在积累公司资金的同时，还得积累公司的“道”，多思考一下公司家如何从“老板文化”转向“公司文化”，完成管理理念上更大的升级，公司可以家族化，但更要现代化，这是中小型公司品牌持续成长过程中必须面对的问题。

小公司的竞争与生存之关键取决于人，人的因素决定一切，选人的原则1、知识与技能（看有无能力）2、动机和纯度（看有无意愿）
3、工作偏好（看价值观是否契合）
4、能力要比学历重要，品德要比能力重要。

如何把握人才，需要公司不断地放下陈旧的观念，用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才，不但要学会怎么用人，更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境，让员工产生忠诚度，让老板与员工不是亲人胜似亲人；只有这样，公司的凝聚力也会因此不断加强！
人力资源部
黄昭级
2012-11-22日。