标杆管理法

标杆管理法第一步：制定大目标与小标杆这个描述单应该包括了职业状况、薪资、经济状况、生活状态、休闲活动、兴趣爱好。

比如下图这样：其他的期望也可以填进去，总之，越详细越具体越好，有了目标，我们才有可以发力的动力。

大目标虽然可以自由定制，但也有一个问题，就是大部分人看不到那么遥远，谁知道十年后世界是什么样子呢？尤其是在这个社会变迁非常剧烈的时代，机遇稍纵即逝，也捉摸不定，今天是朝阳产业，可能明天就有破产的风险。

因此还要注意两个要点：1、找一个短期标杆。

长期目标必要但抽象，那短期标杆就必须具体易实施。

这个标杆必须是可行的，跳一跳就能够得到的，不要一上来就说我要做“下一个马云”。

比如我入职最初的标杆就是我的直系领导，她能力非常全面，部门里每个人的工作她都可以参与和指导，我觉得如果在5年内可以做到她的70%，就可以给自己打个100分了。

2、考虑社会迁动的变量。

所谓的“选对行业很重要”，就是说我们不仅要注重培养自身能力，也要站在正确的风口，免得自己好不容易刚入行，进入的却是一个已经开始走下坡的夕阳产业——除非你对这一行业有极强的兴趣，可以一路执着、随时创新，否则势比人强，越走越是尽头，转换就很困难。

在确立目标时，考虑到社会迁动的可能性，万一自己所在的板块出现问题，要及时跳到别的板块。

第二步：绘制职业成长蓝图在确立了目标以后，就要开始绘制职业成长蓝图了，蓝图最主要的功能是弥补你和目标之间的产出差距和接近路径。

首先，这份蓝图应该是一个放射线图，因为任何一个成功职场人士都不可能只拥有单一方面的才能。

作为一个一个职场新人，你也要相信自己有的独特优势（否则老板为什么要你？），现在需要做的就是拓展自己的能力边界。

如果你平时的工作以文字为主，那就要多锻炼图像、抽象思考的路径，可以帮助你打破现有框架，大幅度跳跃。

假设你的目标是成为一个优秀的PM，那你首先就要明确一个优秀产品经理的职责和工作内容。

第三步：开始实践规划好蓝图之后，我们就要开始努力提升自己的能力了。

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。

其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。

而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。

通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

管理方法系列—标杆管理法-企業追求卓越的方法目录第一部份标杆管理的起源 (2)第二部份何谓标竿管理 (5)第三部份为何要进行标竿管理 (6)第四部份标杆学习的类型 (9)第五部份学习流程 (12)第六部份成功的关键因素 (19)第一部份标杆管理的起源为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。

但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。

无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。

然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。

一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。

会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。

之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。

这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。

举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。

因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。

如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。

这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。

二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。

乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。

但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。

一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。

在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。

标杆管理法的实施步骤概述标杆管理法是一种管理方法，通过对顶尖企业或组织的最佳实践进行研究和学习，通过比较、对标和改进，帮助其他企业或组织提高经营绩效和管理水平。

实施标杆管理法可以帮助企业或组织找到自身的短板和改进的方向，提升竞争力和市场地位。

实施步骤实施标杆管理法需要经过以下几个步骤：1.明确目标在实施标杆管理法之前，企业或组织需要明确自身的目标和期望。

这包括明确想要提高的业务指标、管理水平和绩效要求。

明确目标有助于指导后续的实施和改进过程。

2.选择合适的标杆选择适合自己的标杆是实施标杆管理法的关键。

企业或组织应该对行业内的顶尖企业或组织进行调研和评估，选择与自身业务和特点相符的标杆。

选择合适的标杆可以提高比较的准确性和可行性。

3.比较和分析将自身业务和管理情况与选择的标杆进行比较和分析。

这包括对比各项业务指标、流程和管理实践等方面的差异。

通过比较和分析，可以找出自身的短板和改进的方向。

4.设立改进目标在比较和分析的基础上，企业或组织需要设立改进目标。

这些目标应该具体、可衡量和可达成。

设立改进目标有助于指导后续的改进措施和行动计划。

5.制定改进措施根据设立的改进目标，企业或组织需要制定相应的改进措施。

这些措施可以包括流程优化、人力资源培训、技术改良等方面。

制定改进措施需要结合实际情况和资源限制，确保改进的可行性和有效性。

6.实施和监控实施改进措施并进行监控是实施标杆管理法的关键环节。

在实施过程中，企业或组织需要及时跟踪和评估改进措施的效果，并根据评估结果进行调整和优化。

实施和监控阶段需要全员参与，确保改进措施能够得到有效执行和落地。

7.持续改进标杆管理法是一个持续改进的过程。

企业或组织应该将改进作为一项常态化的工作，通过不断地比较、分析和改进，不断提高自身的业务水平和管理能力。

持续改进是保持竞争优势和可持续发展的关键。

总结标杆管理法的实施步骤包括明确目标、选择合适的标杆、比较和分析、设立改进目标、制定改进措施、实施和监控以及持续改进。

什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。

标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。

泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。

标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。

通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。

这实际上就是一个仿照和创新的过程。

标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。

下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。

坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。

这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。

该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。

它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。

该定义为国际标杆管理中心所采纳。

美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。

”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。

标杆管理法定义《漫谈标杆管理法定义》嘿，朋友们！今天咱们来聊聊一个挺有意思的东西，那就是标杆管理法定义。

想象一下啊，标杆管理法就像是我们在生活中找榜样。

你看，我们小时候是不是都有自己特别崇拜的人呀，比如那个学习特别好的同桌，或者运动超厉害的隔壁班小伙伴，他们就是我们的小标杆！标杆管理法呢，其实就是把这种找榜样的事情放到了工作或者其他更广泛的领域里。

简单来说，标杆管理法就是在一群人或者一堆事情当中，找到那个最牛的、做得最好的，然后大家都朝着它努力。

就好像跑步比赛的时候，前面那个跑得最快的人就是标杆，大家都拼命想去追上他。

它的好处可不少呢！比如说，它给我们指明了一个奋斗的方向。

有时候我们在自己的小世界里可能会迷茫，不知道该怎么做才更好。

但是有了标杆就不一样啦，我们就知道该往哪个方向使劲儿了，就好像在迷雾中看到了一盏明灯。

而且啊，标杆还能激发我们的斗志！看到别人做得那么好，我们心里那股不服输的劲儿就上来了，会想着：“哼，他能做到，我也能！”然后就会更加努力地去提升自己。

不过呢，这标杆管理法也不是随随便便就能用得好的。

要是找错了标杆，那就搞笑啦！那就像你想学习弹钢琴，结果找了个拉小提琴特别厉害的人当标杆，虽说也是大师，但方向不对呀！所以说，选择合适的标杆特别重要。

在实际操作中呢，我们还得不停地跟标杆去对比，看看自己到底还差在哪里，及时调整自己的步伐。

千万不能光顾着看标杆，自己都忘记走路啦！总之呢，标杆管理法就像是我们前进道路上的一个好帮手。

它能让我们更有动力，更有方向地去努力。

我觉得大家都可以试着在自己的生活和工作中找找标杆，感受一下那种追逐榜样的乐趣和动力！说不定你会发现，原来自己也可以变得那么厉害！让我们一起加油，向着标杆前进吧！嘿嘿，相信在标杆的带领下，我们都能创造出更美好的未来！。

标杆管理方法的名词解释标杆管理，听起来是不是有点高大上？其实它就是把那些优秀的公司当成榜样，咱们从中学点儿东西，来提升自己的管理水平。

这就像你在小区里看到邻居家院子打理得特别好，你心里就会想，哎呀，怎么人家家花草长得那么茂盛？这时候，你就可能去请教一下人家，看看有没有什么小窍门。

标杆管理的核心思想也是如此，通过对比和学习，找到自身的不足，然后努力追赶。

想象一下，咱们在公司里，大家忙得不可开交，有时候真的是头疼不已。

这个时候，标杆管理就像是给我们打了一针强心剂。

你会发现，原来别人是怎么处理这些棘手问题的。

就好比你在厨房煮饭，别家的菜总是那么好吃，你也想学学别人是怎么调味的。

通过这种对比，你可以找到更高效的做法，让自己做得更好。

于是，慢慢地，大家就会发现，原来我们也能做到像那些标杆一样出色。

说到标杆，咱们还得聊聊它的过程。

你得找一个值得学习的目标，肯定不能随便选个差劲的。

这就像追星，大家都想追那种闪闪发光的明星，而不是那些没啥知名度的。

找到目标后，就要深入了解他们的成功经验，可能是他们的管理流程、团队合作、甚至是企业文化。

想想看，明星们光鲜的外表背后，是不是也得经过了无数个日日夜夜的努力？然后，就得进行对比。

你得把自己和标杆的优缺点摆在一起，看看差距在哪儿。

这就好比考试前，大家总爱抄好学生的卷子，看看人家怎么写的。

发现问题后，不是光说不练，而是要付诸行动。

这里就像打怪升级，先要找到弱点，再去针对性地提升自己。

慢慢地，经过不断的调整和优化，最终你会发现，自己也能在这个行业里发光发热。

说到底，标杆管理就是一个持续进步的过程。

像爬山一样，有时候走着走着会觉得累，但只要坚持，就能看到更美的风景。

它不是一次性的活动，而是需要长期的努力和反思。

这就像种树一样，今天浇水、施肥，明天再看看，慢慢地树就会长大。

很多企业在这个过程中，往往会形成一种良性的循环，大家都在学习、改进，最终共同提升。

这其中，有个很重要的概念就是“文化”。

2、标杆管理与六西克码的关系
3、标杆管理与绩效考核的关系
4、标杆管理与薪酬管理的关系
5、标杆管理与流程管理的关系
6、标杆管理与架构设计的关系
六、标杆管理实施程序
1. 分析企业发展战略，确定标杆管理目标
2. 分析战略实施措施，确定标杆比较目标
3. 收集分析标杆数据，确定对标标杆量值
4. 进行标杆跟踪，设计系统跟标方法
5. 全面跟标管理，定期对标分析效果
6. 总结标杆管理效果，评价再次定标【课程目标】
1、明确标杆管理的基本思路和作用机理；
2、把握标杆管理实施的技巧和方法；
3、理出自己企业标杆管理实施的方案；
4、能在自己单位或部门有效地实施标杆管理。

标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。

其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。

而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

概念篇1)定义：标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

2)标杆环：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。

其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

背景篇进入本世纪以来，在我国经济领域，尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热，且正在不断升温。

国务院国资委也专门发文要求“中央企业对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。

此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。