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第5章 市场营销战略规划 PPT

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第5章 营销战略策略 《市场营销策划》PPT课件

第5章 营销战略策略 《市场营销策划》PPT课件

第5章 营销战略策划
5.1 营销战略策划的程序
5.1.1 市场细分
1)市场细分标准
表5-1 消费品市场细分
细分标准
细分变量
地理细分
国家、地区、城市大小、人口密度、气候、地理特征等
人文细分
年龄、家庭类型及生命周期阶段、性别、收入、职业、受教育水平、 宗教信仰、种族、代沟（“婴儿潮”一代、80后等）、社会阶层、国籍等
第5章 营销战略策划
5.2 营销战略的类型
5.2.3 产品生命周期战略 2)成长阶段战略
(1)改进产品质量,改变原有产品款式,同时赋予新产品更多的 特色和花样,并增加侧翼产品。 (2)进入新的细分市场,拓展新的分销渠道。
(3)宣传重点由产品知名度转向产品偏好,注重树立企业和产 品形象。 (4)适时降价,以吸引价格敏感型消费者。
第5章 营销战略策划
5.2 营销战略的类型
5.2.2 市场地位战略
3)市场追随者战略
市场追随者是指在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业,与市场挑战者的区 别之处在于,市场追随者维持现状,不与市场领导者和其他竞争者引起争端。市场 追随者的成功之处在于注重盈利性而非市场份额。通常有以下三种策略可供选择:
即采取高价低促销手段推出新产品。采用这一战略的假设条件为:市场规 模有限;产品已被大多数人熟知;目标顾客愿意支付溢价;市场竞争并不激 烈。
即采取低价高促销手段推出新产品,使企业以最快的速度实现最大的市场 份额
即采取低价低促销手段推出新产品。采用这一战略的假设条件为:市场容 量大;产品知名度高;目标顾客对价格敏感;存在潜在竞争。
其他竞争对手不能以同等价格提供降低
有效地对抗替代品，使企业比竞争对手处 过度专注差异化易导致成本提高，最终

市场营销战略规划课件

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水平多角化，即企业利用原有市场，采用不同 的技术来发展新产品，增加产品种类。 水平多角化的特点是，原产品与新产品基本用 途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用 原来的分销渠道销售新产品。 实行水平多角化经营，意味着企业向其他行业 投资，有一定风险，企业应具有相当实力，但 由于是为原有顾客服务，易于开拓市场，有利 于塑造强有力的企业形象。
运用多角化增长战略的注意事项





要求自身具有拓展经营项目的实力和管 理更大规模企业的能力； 具有足够的资金支持； 具备相关专业人才作为技术保证； 具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥 有迅速组建分销渠道的能力； 企业的知名度高； 企业综合管理能力强。
市场营销管理过程


战略计划过程明确了企业重点经营的业 务，而市场营销管理过程则用系统的方 法寻找市场机会，进而把市场机会变为 有利可图的企业机会。 所谓市场营销管理过程，也就是企业为 实现企业任务和目标而发现、分析、选 择和利用市场机会。
企业在规定本企业任务时，需考虑以下因素： 1、历史和文化 2、企业的业主和最高层的意图和想法 3、市场、环境的发展、变化
4、企业的资源条件
5、企业的特有能力和优势
规定企业目标
企业的最高管理层规定了企业的任务后，还要把企业 的任务具体化为一系列的的各级组织层次的目标。各级经 理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责， 这种制度叫做目标管理。 为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规 定的目标必须符合以下要求：
战略计划过程的步骤
制 定 企 业 业 务 投 资 组 合 计 划
规 定 企 业 的 任 务
规 定 企 业 的 目 标
制 定 新 业 务 计 划

市场营销市场营销战略ppt课件

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三、确定投资组合
确定投资组合即对企业的业务（或产品）组合进行分析和 做出规划，确定哪些业务（或产品）能使企业扬长避短，发挥 优势，有效地利用市场机会。
▪ 首先，要识别企业的主要业务，即把企业的所有业务分解成 若干个“战略业务单位”，一个战略单位可能是企业的一个或 几个部门，也可能是某一部门的某个产品线或某种产品。
2.确定企业任务应遵循的原则。
（1）企业任务应该以市场为导向。 （2）企业任务应该切实可行。 （3）企业任务应该具有激励性。
确定企业任务需要组织制定任务报告书，任务报告书 是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其它 公众能产生一种共同的使命感。
二、确定企业目标
1.企业目标的性质
（1）企业目标是企业任务引发的，它是实现企业任务的要 求和衡量企业任务完成情况的标准。
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策 略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响，影响行业 竞争结构的基本要素(如图所示)。
议价能力 供货厂商潜在Leabharlann 争对手 行业内部竞争议价能力
顾客
竞争压力
替代产品
(2)顾客的议价能力
行业顾客可能是行业产品的消费者或者用户，也可能 是商业买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降 低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。
2.分析市场机会
营销人员在仔细研究市场变化的时候，往往会发现市场 机会。但这些机会并非都能成为本企业的发展良机。那么， 哪些机会是可供企业利用的呢？这就需要营销人员对所发展 的市场机会进行分析评价。分析时主要应把握以下三点：
（1）市场机会与本企业目标统一性分析 （2）市场机会同公司能力统一性分析。 （3）企业能否获得最大的“差别利益”。

市场营销战略ppt课件

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业务战略计划—战略制定
实际上是讲竞争战略。 • 全面成本领先 • 差别化 • 集中化
波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且 有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。 具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同 或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。
9
业务战略计划—计划形成（后面讲） 业务战略计划—执行
业务战略计划—环境分析
SWOT分析
对公司的优势(strengths) 、劣势(weaknesses)、机会 (opportunities)和威胁(threats)的全面评估称为SWOT分析。
•通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销 机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应 性。
指在营销环境中所出现的对企 业的营销活动具有吸引力的领 域，在这一领域内，企业拥有 竞争的优势或有得到更多营销 成果的可能性。
③已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂 现在还不了解；
④因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费 者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对 冰箱产品的需求量。
在这几种威胁中，我们假定其中的①、②两项 严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也 高；③、④两项的严重程度低，出现概率也低 。这样，就可做如图“威胁分析矩阵”。
出现概率
高
低
严高
2
1
2
1
重
程低 度
3
3 44
威胁分析
2
业务战略计划—环境分析(外部）
机会分析
①因市场疲软，行业内原有的许多小企业 退出，让出一部分市场；
②该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电 技术，可以使自己的产品具有较大的市场 吸引力；
③该厂原来产品的生产成本低于行业平均 水平，因此还具有降低销售价格的空间；

市场营销战略PPT

市场营销战略PPT
NCPC980929BJ(GB)
市场营销战略
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¶ 致胜的营销及销售战略和计划包括
• 创建有竞争吸引力的价值定位 • 通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交 付这一价值 • 向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值
¶ 成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划
• 规模 • 增长速度
• 消费模式— 包括包装、渠道
• 成本 • 长期盈利潜力 • 与公司能力的吻合程度
选择细分市场方案的标准
选择标准 可完成性 可区分性 可防卫性 可盈利性 可识别性 可触及性 可执行性 具体描述
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市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价 值定位) 各细分内部相似但彼此不同 具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上 效仿 可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服 务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度 细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题 的回答来识别和瞄准 公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场 公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统； 简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行
结构明晰的产品创意树能引发大量的优 良创意 通过 …
大规模地 改进目前 的产品
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价 • 一刀切式、 简单的定价 结构
新产品的设计开发程序是一个系统程序
产品设计
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2.提供价值
明确公司 的经营重 点
产生新 “创意 ”
产品概念 /原型的 开发
划分项 目的优 先程度

市场营销第五章市场细分战略

市场营销第五章市场细分战略
行为、人口变量、心理变量和一般消费 习惯划分出每个群体。然后根据主要的 不同特征给每个细分市场命名。
三、市场细分的标准
（1）消费者市场细分的标准
标准
因素
地理因素
地区，气候，人口密度
人口因素
年龄，性别，收入和家庭生命周期，职业， 家庭规模，教育，宗教信仰，民族
心理因素 社会阶层，生活方式，个性，自我形象
第一节 市场细分
（2）企业资源的限制 和进行有效竞争是市场细分 的外在强制条件。
第一节 市场细思想和战略的新发展。 市场细分的形成经历了三个阶段： ① 大量营销：即卖者面对所有的买者，不加 区别，大量生产、分销和促销单一产品，试 图以单一产品吸引市场的所有的顾客。如可 口可乐公司曾向整个市场推出一种饮料。其 理由是：这将导致费用最少和价格最低。
第一节 市场细分
2、市场细分化理论形成的客观依据
（1）顾客需求的异质性是市场细分的内在依据。 三种不同的偏好模式： ① 同质型偏好，即所有消费者具有大致相同的偏好， 至少顾客对产品的两种属性的重视程度是一致的。如 工作服。 ② 分散型偏好，即消费者的偏好相差很大。同一档次 不同款式的服装。 ③ 群组型（或集群型）偏好，即市场上可能会出现具 有不同偏好的消费群体。如高、中、低档的服装。
第六章 市场细分化战略
目标营销（Segmenting,Targeting and Positioning - STP营销）
1、市场细分化：按照购买者所需要的个别产 品和/或营销组合，将一个市场分为若干不 同的购买者群体，并描述它们的轮廓。
2、目标市场选定：选择一个或几个准备进入 的细分市场。
3、市场定位：建立和在市场上传播该产品的 关键特征与利益。
第一节 市场细分

市场营销市场战略PPT课件

市场营销市场战略PPT课件

• 10 ．某食品生产厂投资建立了自己的原料生产基地，这种业务增 长方式属于 ( ) 。
第42页/共47页
• 11.企业在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。是 （ ）策略。通过各种营销措施，如，增加广告，增加销售网点，加强人员推销及其降 价等，吸引更多的顾客，增加现有产品在现有市场上的销售量。
D 垂直一体化
• 14、在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿咨询 集团分析法，微波炉是格兰仕的：( )
• A 问号类战略 B.明星类战略C 现金牛类战略
D.狗类战略
第43页/共47页
• 15、一公司可能有上万种产品，在进行市场营销战略规划时要具体分析哪一种产品的市 场情况更好，决定支持哪一种产品或淘汰哪一种产品是困难的，因此，普遍的做法是把 公司的产品组合为：（ ）
第29页/共47页
• 1、市场增长率高，而相对市场占有率低的产品称为（ ）产品 • A金牛类 B．问题类 C．明星类 D．狗类 • 2、北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计算机、光电产品、化工产品，
又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料，他们这种策略就 是（ ） • A．产品开发 B．市场开发 • C．同心多角化 D．集团（复合）多角化
• A 水平多角化 B 同心多角化 C 密集性增长
D 集团多角化
第44页/共47页
• 多选题1、宏观市场营销（ ）。
• A．从社会总体交换层面研究市场营销问题B．以社会整体利益为目标
• C．是一种企业的社会经济活动过程D．目的是求得社会生产与社会需要 的平衡
• E. 考虑的是个别企业与消费者利益的增长
第6页/共47页
第7页/共47页

第五章 战略规划与市场营销管理 《市场营销学》ppt

第五章 战略规划与市场营销管理 《市场营销学》ppt

5.2 市场营销管理
（1）负需求 任务是改变市场需求 （2）无需求 任务是刺激市场需求 （3）潜伏需求 任务是开发市场需求 （4）下降需求 任务是重振市场需求
5.2 市场营销管理
（5）不规则需求 任务是协调市场需求 （6）充分需求 任务是努力维持市场需求 （7）过量需求 任务是降低市场需求 （8）有害需求 任务是反市场需求
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 3. 市场追随者竞争策略 （1）紧密追随策略 （2）距离跟随策略 （3）选择追随策略 （4）迂回攻击 （5）游击战
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 4. 市场补缺者竞争策略 （1）最终用户专业化 （2）垂直层面专业化 （3）地理区域专业化 （4）产品或产品线专业化 （5）质量价格专业化
5.1 企业战略
5.1.1 企业战略的含义与特点 企业战略有如下特点： （1）长远性。 （2）全局性。 （3）指导性。 （4）抗争性。 （5）客观性。 （6）可调整性。 （7）广泛性。
5.1 企业战略
5.1.2 企业战略规划过程
规定企业任务
确定企业目标
安排业务组合
制定新业务计划
5.1 企业战略
第三，收割，目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾 长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单 位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从 这类单位抽取更多现金。此外，这种战略还可用于问号类和 瘦狗类产品。
第四，放弃，目的是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限 的资源用于经营效益较好的业务，从而增加盈利。这种战略 特别适用于那些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦 狗类产品。
5.3 市场营销管理过程

第五章 营销战略规划和市场营销管理 ppt课件

第五章 营销战略规划和市场营销管理 ppt课件
即：RMSi = MSi / MS m
17
波士顿咨询公司法分析模型
20
发展 战略
市 场 增 长 率 （
）
%
0
10
明星类
5
6 金牛类 10x
维持战略/ 收割战略
问题类 4
3 2
发展战略/
收割战略/
1 放弃战略
7 瘦狗类 1.0x
相对市场占有率
放弃战略/
8
收割战略
0.1x
18
针对不同的业务类型，企业可以 采取的战略措施（如何投入资源）
强
中
发展战略 5.00
3.67
吸中
A
引
力 2.33
小
D
C H
E
F
1.00
弱 1.00
G
维持战略
收割/放弃 战略
21
案例1 英特尔芯片中的秘密［1］
由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔 （Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成 本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发 新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需 投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。 按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费 用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片 所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。
创无限通信世界，做信息社会栋梁
TCL的：创新科技、共享生活
11
1、界定企业使命应考虑的因素
（1）企业的成长史 （2）企业的资源条件 （3）所有者、管理者的意图和想法 （4）企业环境的发展变化 （5）企业的核心能力和优势
12
2、企业使命说明书中应包括的内容

市场营销营销战略规划53页PPT

市场营销营销战略规划53页PPT
1．活动领域
2．主要政策
3．远景与 发展方向
围 产业范围 市场范 围 纵向范围 地理范 策 顾客政策 供应商政 经策销商政策 竞争者政
公众的政策
良好使命的五个特征
市场 导向
适应 环境
核心 能力
激励 士气
富有 弹性
市场营销学
公司宗旨
1、宗旨应源于市场
以往宗旨的制定是源于产品（product oriented）或生产:如 “我们制造产品”——家具 、彩电，我们是化妆品企业。然而宗旨应源于 市场（market oriented）.因产品、技术会过时 ，基本的市场需求会永远保持下去。如通用性 语言： “我们创造需求”
2021/7/24
在企业既定的 经营战略指导 下，根据企业 内外部环境的 变化，对企业 市场营销工作 做出的全局性 和长远性筹划 和谋略。
shaoanzhaoyahoo
关于企业在 哪里营销以 及如何营销 的基本设想 和谋划。
6
E
导向性
市场营销学
特征
A
长远性
B
全局性
六大 C 特征 D
纲领性
抗争性
FF
果最大化、成本最小化
2021/7/24
shaoanzhaoyahoo
9
市场营销学
关于战略的观点
组织的总体战略往往可以用比较简洁的语言 表达出来，以下是知名企业的一句话战略。
英国航空公司：世界上最好的航空公司； 戴尔电脑：取消中介商（直销）； 迪斯尼：全家人的娱乐和想象； 联邦快递：承诺：一夜之间送货上门； 微软：以人类解放为目标的软件； 丰田汽车：做世界上最大的汽车公司； 海尔集团：做国际化企业，国门之内无名牌； 联想集团：做国外大公司不能做或不愿做、小公司又做不

市场营销策划方案PPT(共 51张).ppt

市场营销策划方案PPT(共 51张).ppt
25
服务的程序面与个人面
A
B
程
程
序
序
个人 C
程 序
D 个人
程 序
个人
个人
26
服务管理要素
时限 流程 适应性 预见性 信息沟通 顾客反馈
组织和监管
程序面 个人面
仪表 态度 关注 得体 指导 销售技巧
礼貌解决问题
27
客户满意度 的影响因素
顾客需求
1
顾客感觉
员工认同度
4
程序设计
5
经理的感知
2
顾客接触
客户状态分析表-客户意愿评估
*是否使用过同类产品？ *是否知道本公司产品？ *对本公司产品了解多少？了解什么？ *对其他公司同类产品了解多少？ *是否知道其他人在用该产品？ *是否知道使用该产品如何获得价值？ *是否知道产品质量不好的后果？ *是否知道产品或服务的时间质量的影响？ *对方在采购决策中的影响力是多少？ *采购决策的人数？
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
面对面关系
疏远的关系 品牌关系
私人化程度
34
关系的特征
究竟什么是关系？ - 关系的本质是以人为中心 - 舒服的家人关系 VS 电信公司的帐单 - 被囚禁 VS 关注情感及需求
不存在情感 - 看似物理行为的等待中的情感变化 - 声讯应答系统 VS 真正的关系

市场营销发展规划ppt课件

市场营销发展规划ppt课件
市场营销发展规划
2009年12月4日
市场营销发展规划
01 市场分析 市场营销
02
渠道建设 03 团队建设 0045 2010年年度预算 06 2010-2012年规划
市场营销发展规划
01 市场分析 市场营销
02
渠道建设 03 团队建设 0045 2010年年度预算 06 2010-2012年规划
渠道体系的建立（五）
一级代理商
一般为省级代理商。与民生签署《产品销售代理 协议》。要求：同意唯一向客户推荐和选用我方产品、 在全省特定行业有较深厚的背景、有较强的售后服务 能力、信誉良好，年销售额100－500万元 （根据具 体情况确定）以上。
渠道的开发
要寻找到有价值的分销商，具体方法有： 行业协会、行业领导的推荐； 行业背景深厚的企业（找重点项目中标、经常中标 企业）； 网络宣传：通过前面说过的网络推广手段宣传发布 加盟信息； 行业展会、研讨会上寻找； 有一定规模的行业系统集成公司； 专业的信用良好的产品分销公司等。
市场营销发展规划
01 市场分析 市场营销
02
渠道建设 03 团队建设 0045 2010年年度预算 06 2010-2012年规划
渠道建设
渠道策略宣传 渠道体系的建立 渠道的开发 渠道支持
渠道策略宣传
我们严格推行“渠道优先”的策略（明确我们的 优势地区，除这些地区采取“渠道+直销”模式外， 其他地区尽可能采取“全渠道”策略，把市场上更多 的销售机会交给合作伙伴来完成。使公司慢慢从销售 向市场组织者的角色转变，以后的工作重点放在全面 加强市场策划、组织、技术支持和服务上，以真诚的 合作态度谋求与合作伙伴的共同发展。
市场宣传的手段
抄表网、中国智能家居联 盟网、中国电表网、中国智能水表网等合作开展推广等； 不定期举行产品发布会：邀请相关行业领导和代理商参加； 媒体宣传：慧聪商情、行业杂志等； 重要的成功应用案例邀请相关单位、领导召开应用推广会； 接触相关行业的行业协会、参与他们的行业研讨会，共同 推广； 参加相关行业每年重要的行业展会（提高产品知名度、发 现优质分销商）； 渠道宣传：定期举行分销商大会、配合分销商开展当地的 宣传推广工作； 巡展：根据需要，不定期配合分销商在当地邀请行业客户 开产品展示会等。
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2. 内部营销环境分析
要有效把握机会，还需要拥有在机会中获得成功所必需 的竞争能力，每个企业都要定期检查其优逆势。
优逆势检查要素：
营销能力 财务能力 制造能力
研发能力 组织能力
5.2.2 确定组织目标
制定目标必须满足的条件：
目标必须按轻重缓急有层次地安排 在可能的条件下，目标应该用数量表示 目标水平应该现实 各项目标之间应该协调一致
1. 外部营销环境分析
企业应关注和监测那些影响其业务的主要宏观环境因素， 即经济、人口、科技、政治法律、社会文化、自然生态等环 境因素，同时还必须关注和监测重要的微观环境因素，如顾 客、竞争者、分销商、供货商，因为他们会影响公司在相关 市场的盈利能力。
环境分析的主要目的是识别环境机会和环境威胁。
5.2.1 评估企业环境
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
营销视野1 华为CEO任正非对华为的战略总结
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展 的原动力。
质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优 质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创 造良好的生存空间，共享价值链的利益。
有自己的业务 有共同的性质和要求 掌握一定的资源 有竞争对手 从事业务战略管理的
专业团队
5.1.3 规划投资组合
规划投资组合 就是考虑如何把企业有限的资金合理地在它们中进行配
置，以形成竞争优势。
规划投资组合分为两步： 公司必须分析它当前的业务组合，并且决定每项业务今 后的发展。 通过制定开发、扩大或减少业务规模的战略，以形成今 后的投资组合。
尽量多吐钱，而不是吃钱 坚决撤出
营销视野3 香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康 面饼糖雪月酒餐食 包干果糕饼店厅品 代 理
高
明星产品 ?问题产品
销
售
增 $金牛产品 瘦狗产品
长
率
低
高
相对市场份额
低
整顿结果：发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
5.1.2 建立战略业务单位
战略业务单位 指一个拥有独立的使命和目标，并且可以独立于公司其
他业务而单独计划的单元，可以是一个公司、公司内的一条 产品线，甚至可以是一个产品或品牌。 战略业务单位的区分依据
其各项业务之间有无共同的业务主线。
指目前的产品、市场与未 来的产品、市场之间的一种 内在联系。
营销视野2 战略业务单位的特征
第5章 市场营销战略规划
战略失败是最大的失败
中国巨人的 悲情谢幕
本章主要内容：
53.1 总体战略规划 5.2 业务战略规划 53.3 营销计划与过程
5.1 总体战略规划
战略是企业在分析自己所处的外部环境与内部条件的基 础上，做出的具有全局性、长期性的企业经营与发展的构思 和规划，是充分利用环境中的机会群，确定企业同环境的关 系，规定企业从事的经营范围、成长方向、竞争与合作对策， 合理地调整企业结构和分配企业资源，从而使企业获得优势。
前向一体化
后向一体化
前向一体化
前向一体化 水平一体化
供应商
企业
批发商
零售商
顾客
水平一体化
竞争者
5.1.4 制定发展战略
3.多样化增长
同心多样化
水平多样化
综合多样化
营销视野4 中国企业将面临八种竞合模式
中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸 组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快； 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大； 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶 段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民 间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入 新的轨道。
战略的正确性比它是否能赢利更重要
5.1 总体战略规划
确定企业使命
建立战略 业务单位
规划投资组合
制定发展战略
5.1.1 确定企业使命
使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理 由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务， 它回答的是“我们的事业是什么，我们要做什么、为什么这 样做”等现实问题，表达了企业存在的根本目的和原因。
如：
中国移动——创无限通信世界，做信息社会栋梁
方正集团 ——创造科技与文明
迪斯尼——带给人们快乐
5.1.1 确定企业使命
使命说明书 企业使命说明书的定义
向组织的经理、员工传达使命 向顾客和其他利益相关者传达使命
5.1.1 确定企业使命
企应 业能 使够 命满 书足
集中在有限目标上 强调主要政策和价值观 明确一个企业应主要参与的活动范围
5.1.3 规划投资组合
投资业务组合评价模型——波士顿矩阵
20％
明星类
市
场
5
增 10％
长
金牛类
率
6
4 问题类 2
3
1
瘦狗类
8
7
0
10x
1.0x
0.1x
相对市场份额
5.1.3 规划投资组合 资源配置的基本思路：
问题类
扶持，争取成为明星；放弃，成为瘦狗
明星类
不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变
金牛类 瘦狗类
营销视野4 中国企业将面临八种竞合模式
在以上大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式：
海尔模式 中信模式 长虹模式 燕（京）青（啤）模式 光明（乳业）模式 梅林模式 农夫山泉模式 乐百氏模式
5.2 业务战略规划
评估企业环境
确定组织目标
选择竞争战略
形成战略计划
5.2.1 评估企业环境
5.2.3 选择竞争战略
波特的基本竞争战略细 分
市
场
战略优势
差异性
低成本
差异化战略
成本领先战略
聚焦战略
5.2.4 形成战略计划
1. 战略计划的基本方法
从上到下 从下到上 上下联动
5.1.4 制定发展战略
密集型增长
制定企业 增长战略
多样化增长
一体化增长
5.1.4 制定发展战略
1.密集型增长
市场渗透
现
市场开发
有 市
场
产品开发 新 市 场
产品/市场扩展矩阵
现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
市场开发
（多样化）
5.1.4 制定发展战略
2.一体化增长 后向一体化
一体化增长战略