上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢联合重组案例报告陈雅妮李荣赵承一、市场化的选择两年以前，宝钢和上海冶金控股集团、梅山钢铁公司宣告联合，成立上海宝钢集团公司。

作为我国应对经济全球化重要策略的实践，这一举动引起了国内经济界和世界冶金行业的瞩目。

两年以后，上海宝钢集团带给人们的是一连串的惊喜：形成了上海地区钢铁工业的总体开展规划，防止了低水平的重复；淘汰了总计１９２万吨落后的钢铁生产能力，使产品结构调整迈出一大步；平稳分流和安置了约５万名充裕劳动力，钢铁主业的劳动生产率明显提高；集团内严重亏损的１０家子公司已有９家转亏为盈。

上海宝钢集团不但变成国内最大的钢铁联合企业，而且成为具有国际竞争力的大型企业集团。

做大做强，抗击国际市场的风浪，是中国企业必然的选择。

上海宝钢集团的联合重组，无疑为后来者开辟了一条成功的航道。

五年磨合，三次握手，促成联合各方作出──市场化的选择宝钢与上钢〔即上海冶金控股公司〕、梅钢同为钢铁企业，又同处上海地区，无论产品的互补、物流的便捷还是生产力的合理布局，三家都应该尽早成为一家。

１９９３年和１９９５年，中央和上海曾经两次启动宝钢与上钢的联合，一次是国务院正式批准，一次甚至已向外界公开宣布，然而，都因种种体制和观念上的障碍而一再搁浅。

上钢虽是上世纪五十年代的老企业，但却是国内品种最齐全、自我配套能力最强的钢铁基地，最多时，可以生产国内钢材７０％的品种；其主体企业上钢一、三、五厂也都是国家的重点骨干企业，为国家工业化和经济建设作出过很大的奉献。

对于上钢的开展，许多老钢铁有着很深的情结，哪怕是勒紧裤带也要搞技术改造，把上钢撑下去。

至于和中央企业联合，从此上海没有“自己〞的钢铁工业，这是无论如何也难以接受的事实。

而实际结果是，由于资金、技术和管理上的种种原因，上钢的许多技改工程要么是产品没有竞争力陷入困境，要么是资金缺口太大而中途夭折。

到１９９８年末，上钢所属十家企业主业全面亏损，最高的亏损额达９．２亿元。

时至１９９８年，上钢扭亏脱困的压力进一步加剧，而宝钢面对全球化的竞争，加速资本扩张的要求也空前迫切。

1.宝钢集团的现金流量预算管理宝山钢铁(集团)公司(以下简称“宝钢”)始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。

为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。

首先，加强制度建设。

资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。

其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。

现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。

具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求；并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。

由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。

其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。

同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。

责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析(尤其是重大出入项目分析)，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。

对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。

宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。

本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。

2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。

预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。

通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。

2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。

预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。

2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。

预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。

同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。

3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。

预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。

3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。

预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。

3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。

预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。

3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。

预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。

3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。

通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。

宝钢集团管理会计案例尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。

这都源于了宝钢优秀的管理会计。

保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。

双剑合璧钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。

正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。

工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。

”适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。

据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。

“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。

成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。

通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。

这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。

”半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。

正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。

数出一门“数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。

“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍（一）上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。

宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。

公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。

宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。

（二）推行全面预算管理背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。

宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。

公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。

1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。

2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。

至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。

在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

上海宝山钢铁集团全面预算管理研究1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心,财务管理以资金为中心"的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率,着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩:全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元,人均产钢650吨。

1、转变观念，不断创新,树立以财务为中心的管理思想企业管理以财务为中心，已成为共识.但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来,如何在这个共识上不断创新和发展,绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。

转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。

为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。

通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。

公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。

这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。

不断地创新,是树立以财务为中心思想的关键。

在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手：一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。

刚提出以财务为中心的管理思想时,并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。

例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业,加大成本考核力度;在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生.二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。

全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。

在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。

中国地质大学长城学院本科毕业论文题目企业集团财务管理面临的问题及对策分析——以宝钢集团公司为例院别经济学院专业会计学学生姓名郭怡萱学号013141239指导教师王岩职称副教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：郭怡萱学号：0131412392018 年4 月15 日Brian Montgomery（2018）在《财务管理的基础》一书中认为，企业集团的财务管理体制是经济基础和上层建筑的问题，通过对企业集团财务领导层的权责和利益关系的区分，进而引导企业集团的理财活动，通过制度的约束，更好的配置财务管理权限，然后有效的进行财务管理活动。

Svetlana Savina, Irina Kuzmina-Merlino（2015）在《完善多业务公司财务管理制度》中指出，考察财务预测与计划，其中特别强调了增长和衰退的管理。

考虑公司经营的融资问题，包括对主要证券类型、它们所交易的市场以及发行公司对证券类型的适当选择问题的评述。

最后论述如何使用诸如现值、内部收益率等现金流量贴现技术去评价投资机会。

Michael Melvin, Stefan Norrbin（2017）在《跨国公司财务管理》中结合财务管理的发展趋势和最新的研究成果，侧重阐明财务管理理论如何帮助公司进行决策，并提出了三种财务管理模式针对不同企业有效管理。

周天恩（2017）在《企业集团财务管理体制研究》一文中指出，在当前我国社会主义市场经济背景下，企业集团想要获得稳定可持续发展，就必须要对自身的财务管理进行研究。

目前，目前企业集团财务管理还存在着一些不容忽视的问题，须从设置清晰的财务组织结构，明确划分全责内容、完善企业集团财务控制和监督体系、构建有力的财务约束机制和激励机制等方面加以完善。

财经纵横一、前言全面预算管理是企业财务管理活动的一项重要内容，是现代企业财务管控的一种重要手段，对提高企业的效率发挥了重要的作用。

目前，我国虽然有很多企业己经推行了全面预算管理，并在一定程度上促进了企业管理水平的提升，但是在管理实践的过程中依然存在预算管理与企业战略相脱节、缺乏预算管理组织体系保障、缺乏有效的管控和考核机制等问题。

因此，本文试图以上海宝钢为例，对我国企业全面预算管理问题进行探讨，以期提出几点适合我国企业全面预算管理的相关建议，以使全面预算管理能在中国企业中更好地发挥管理整合平台的作用，增强中国企业在国际市场上的竞争力，从而达到这个目的，更好的提升当前我国企业的实力，促进发展。

二、全面预算管理理论概述全面预算管理是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

全面预算管理由四点组成，即预算编制、预算执行、预算调控、预算考评。

全面预算管理的职能主要有战略管理职能、沟通协调职能、控制职能、考评职能。

全面预算管理的特征主要有以下五个方面：(1)以提高资源利用效率，创造更大经济效益为出发点；(2)具有全面控制力的管理体系；(3)实施战略管理的有效工具；(4)以价值为主的定量管理方式；(5)预算结果是绩效考评的主要依据。

三、全面预算管理的重要性全面预算管理对完善企业内部控制制度，实现企业资源优化配置，降低企业风险，提高企业经济效益，意义十分重大。

实行预算管理已成为现代企业管理的一种客观需要。

四、上海宝钢公司全面预算管理存在的问题近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。

但在实际工作中，则于我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进。