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大家好！今天，我很荣幸能够在这里与大家共同参加建筑企业对标交流会。
在此，我代表我们公司，向各位领导和同仁表示热烈的欢迎和衷心的感谢！近年来，我国建筑行业在国民经济中发挥着越来越重要的作用，建筑企业的竞争也日益激烈。
为了提高企业核心竞争力，实现可持续发展，我们有必要开展对标交流，借鉴先进企业的成功经验，找出自身不足，不断改进和提升。
以下是我对本次对标交流会的几点看法：一、认清形势，提高认识当前，我国建筑行业正处于转型升级的关键时期，市场竞争日益激烈。
我们要认清形势，提高认识，充分认识到对标交流的重要性。
通过对比先进企业，我们可以发现自身在管理、技术、质量、服务等方面的差距，从而明确努力方向，提高企业整体素质。
二、明确目标，有的放矢在本次对标交流会上，我们要明确目标，有的放矢。
一是要学习先进企业的管理经验，借鉴其成功做法；二是要关注行业发展趋势，紧跟时代步伐；三是要加强企业内部管理，提高企业核心竞争力。
三、加强学习，提升素质对标交流的目的在于学习，我们要加强学习，提升自身素质。
一是要加强业务知识学习，提高专业技能；二是要学习先进企业的管理理念，提升管理水平；三是要关注行业动态，拓宽视野。
四、改进工作，落实措施通过对标交流，我们要认真总结自身不足，制定切实可行的改进措施。
一是要优化组织架构，提高工作效率；二是要加强人才培养，提升员工素质；三是要加强技术创新，提高产品质量；四是要完善质量管理体系，确保工程质量。
以下是我在以下几个方面与大家进行交流：一、企业文化建设企业文化是企业发展的灵魂。
我们要注重企业文化建设，培育良好的企业精神。
具体措施如下：1. 强化企业使命、愿景、价值观的传承，使之成为全体员工的共同信仰。
2. 加强企业文化建设活动，丰富员工文化生活，增强团队凝聚力。
3. 营造尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围。
二、人才队伍建设人才是企业发展的基石。
我们要加强人才队伍建设，为企业发展提供人才保障。
开展对标管理提升企业综合竞争力摘要：本文从张煤机公司对标管理的研究情况着手，阐述了张煤机公司对标中存在的问题，提出了对标管理对于提升企业经营管理水平的积极促进作用及完善措施。
关键词：对标管理；煤机；措施中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)07-0068-01近年来，煤机行业发展迅速，目前又对自己提出了更高的要求，都把建设世界第一流的煤机行业作为自己的战略目标，而标杆管理作为一种面向实践、面向过程的管理方式是建设世界一流煤机行业企业的必要途径，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
为此，中煤张家口煤矿机械有限责任公司创新思路，周密部署，精心策划，在国内外行业范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。
一、对标管理的含义及思路对标管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一。
具体来说，企业对标管理是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，发现差距，借鉴与学习别人的先进经验，寻求改进提升价值，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或赶超标杆企业的一种良性循环的管理办法。
二、张煤机公司对标管理研究情况为了企业持续、健康、快速发展，在上级公司的领导下，在各级政府的大力推动下，张煤机公司领导高度重视对标工作，提出了“对标定位找差距，规划目标谋发展”的对标行动纲领，使对标工作全面、系统地开展起来。
1.成立对标工作小组按照中煤装备公司的部署，成立了同业对标工作小组，工作小组长由公司总经理亲自挂帅，工作小组成员主要由规划、技术、销售、财务、人事、设备、信息等部门负责人组成，提高了对标的领导力量。
同时还成立了对标课题研究小组，开展对标研究，拟定了科技创新、资产效益、市场营销、人力资源、节能减排、管理控制体系、战略规划等七个对标研究课题。
2.研究对标理论，制订了目标管理办法起草目标管理办法，将对标管理纳入管理办法之中，明确了对标管理措施，提出了对标的目标体系要求。
建筑施工企业如何开展对标管理？对标管理是企业改善经营状况、提高整体绩效的重要管理工具，其关键内容大致可分为两部分，对即比较，标则可以解释为某些标准，于是便会牵涉到一系列操作层面的问题，而无论如何对，选哪些标，最终的目的仍是为了支撑企业生产力的系统性改进。
对标管理可以帮建筑企业解决要成为什么的问题，即看到潜在的最佳实践是什么样的，然后通过组织上的应对与调整制定切合实际的目标；对于参与公共项目投标的企业来说，在投标过程中，对标管理能有助于在业主和公众面前展现企业的价值。
在建筑行业中，虽然对标管理这一词并不陌生，但概念本身仍然没有得到广泛的理解，只有少数公司将对标管理作为其整个组织管理标准化的重要部分。
要让企业充分利用对标管理，达到效果最好，我们首先必须回答几个关键问题：对标管理的目的是什么？什么样的对标管理最符合企业的目标？可行性如何？资料、数据是否满足对标的要求？1、建筑业对标方式目前，最常见的对标方式分为两种：一是行业对标，二是竞争对标。
行业对标有助于企业了解整个行业的水平，但在高度分化、竞争加剧的中国建筑业市场中，信息透明度和真实性让企业面临很大的挑战。
在国外，比如英国，政府会公布国内的对标数据，然后把相关信息提供给全行业。
然而，这并不意味着在国外进行行业对标就十分容易，他们往往要先做一些合理的可比性假定，毕竟每个企业都有自己所具备的条件（如文化、地域、业态等），因为存在这些因素，即使信息透明度和真实性能得到保证，依然很难进行企业的同类对标。
相对而言，竞争对标更具有针对性，它能够评估竞争对手以及行业的发展，但同样面对缺乏公开数据的问题，不过由于竞争对手的数量比全行业企业数量要少得多，选取其中典型的、与企业自身相似度较高的几家进行数据的收集，这种方式要比行业对标更具有可操作性。
此外，还有一些其他的对标手段，如跨行业对标。
由于建筑企业的业态日趋丰富、服务内容日趋复杂、生产方式日趋相同，亟需从其他行业企业的创新和突破中得到启发。
上海市国资委将上海市国有企业按照职能划分为竞争类企业、功能类企业、公共服务类企业三大类，并根据企业的产业特征、行业特点、股权结构和发展阶段，进行分类改革、分类考核、分类激励和分类发展，全方位推进国资国企改革发展。
文/上海市国资委提高竞争类企业发展质量对于竞争类企业的考核，上海市国资委则以股东价值、主业发展、持续能力为主，分别围绕出资人资本回报、企业发展规划、创新转型和持续发展三个方面，衡量企业的盈利能力和成长能力、竞争能力，以及业务布局和创新能力。
同时，着力提高竞争类企业的发展质量效益，开展对标管理，做优增量、盘活存量、提升管理，确保主业利润增长不低于利润总额增长，产品毛利率、成本费用利润率、净资产收益率达到同行业中上水平。
竞争类企业是上海地方国有企业的主体，企业户数占72%、资产总额占89%、从业人员占86%、利润总额和营业收入均达到96%。
上海市国资委积极推进竞争类企业整体上市或核心业务资产上市，稳妥发展混合所有制经济。
2013年以来，先后完成绿地集团、现代设计集团、上海城建整体上市，整体上市或核心资产上市企业已占竞争类产业集团总数的2/3。
上海市国资委：分类推进国企改革增强功能类企业资源配置效率对于功能类企业的考核，上海市国资委则以功能作用发挥、实际运营能力为主，分别围绕企业经营管理、企业功能定位两个方面，提高运营效率和财务平衡能力，确保战略任务和重大专项的完成。
同时，着力提高功能类企业资源配置效率，控制融资成本和管理成本。
其中，以投资和运营为主的企业力争实现降本增收、降本增效；以投资为主业的企业，投资项目要符合国资布局导向要求，市场化项目投资收益率不低于8%。
2014年以来，上海市国资委完成了包括国际集团、国盛集团等在内的国有企业的改组转型，划转股权项目资产总额约800亿元，盘活存量资金近400亿元，资本运作80亿元。
申迪集团、临港集团、申虹公司、同盛集团等承担的国际旅游度假区、虹桥商务开发区、临港先进制造业装备基地、洋山深水港区等重大城市功能区域建设按节点进展顺利。
如何建立企业对标管理机制（一）引言：建立一个有效的企业对标管理机制对于企业的发展至关重要。
通过与竞争对手和同行企业进行对标，企业可以了解市场趋势和竞争态势，发现自身的优势和不足，提升企业的竞争力。
本文将分析如何建立一个有效的企业对标管理机制，包括确定对标对象、设定对标指标、制定对策措施、跟踪对标结果和持续改进等方面。
正文：一、确定对标对象1. 确定竞争对手：分析行业竞争格局，确定主要竞争对手，并对其进行深入研究。
2. 确定同行企业：找出同行中具有较强竞争能力的企业，以借鉴其成功经验。
二、设定对标指标1. 确定关键绩效指标：根据企业的战略目标确定关键绩效指标，如市场占有率、销售额和利润等。
2. 设定可比对标指标：选择能够直接与对标对象进行比较的指标，如产品质量、客户满意度和运营效率等。
三、制定对策措施1. 分析对标结果：对比企业与对标对象的差距，找出自身的优势和不足。
2. 制定改进计划：根据对标结果，制定明确的改进目标和具体的行动计划，以提升企业的竞争力。
3. 实施对策措施：组织相关部门和团队合作，全面贯彻改进计划，并及时调整和优化。
四、跟踪对标结果1. 收集数据：建立数据采集机制，及时收集与对标指标相关的数据，并进行整理和分析。
2. 分析对标效果：对比对标前后的指标差异，评估对策措施的有效性，并根据分析结果进行调整和优化。
五、持续改进1. 定期评估：设定评估周期，定期对企业的对标管理机制进行评估和审查。
2. 持续改进：根据评估结果，不断优化对标管理机制，提高其效果和可持续性。
总结：建立企业对标管理机制是企业发展的重要手段之一。
通过确定对标对象、设定对标指标、制定对策措施、跟踪对标结果和持续改进，企业可以及时了解自身的竞争优势和不足，优化经营策略，提升企业的竞争力。
因此，建立一个有效的企业对标管理机制对于企业发展至关重要。
公司对标管理提升实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，公司管理水平的提升已成为企业发展的关键。
对标管理是指企业通过学习和借鉴其他优秀企业的管理经验和做法，以便更好地提升自身管理水平。
因此，制定一套科学有效的对标管理提升实施方案对于公司的发展至关重要。
二、目标确定1. 提升公司管理水平，提高工作效率和质量。
2. 借鉴优秀企业的管理经验，弥补自身管理不足。
3. 建立适应市场变化的灵活管理机制，提高企业应对风险的能力。
三、实施方案1. 深入学习对标企业的管理经验，分析其成功之道，寻找适合本公司的管理模式。
2. 制定具体可行的管理提升计划，包括人员培训、流程优化、信息化建设等方面。
3. 设立专门的管理提升小组，负责方案的具体实施和监督。
4. 加强内外部沟通，充分调动员工的积极性和创造力，形成全员参与的管理提升氛围。
5. 不断总结经验，及时调整实施方案，确保管理提升工作的顺利进行。
四、保障措施1. 充分调动各级领导的支持和配合，确保管理提升工作的顺利进行。
2. 加强对员工的培训和引导，提高员工的管理水平和责任意识。
3. 加强对外部环境的监测和分析，及时调整管理提升方案，确保其适应市场变化。
4. 建立健全的绩效考核机制，激励员工的工作积极性和创造力。
五、预期效果1. 公司管理水平得到提升，工作效率和质量显著提高。
2. 公司的市场竞争力得到增强，发展前景更加乐观。
3. 公司的整体运营效益得到明显改善，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
六、总结公司对标管理提升实施方案的制定和实施，是公司管理水平提升的关键一步。
只有不断学习和借鉴其他优秀企业的管理经验，才能更好地提升自身管理水平，适应市场的变化，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
希望全公司员工共同努力，积极配合，共同推动公司对标管理提升实施方案的顺利实施，为公司的发展贡献力量。
对标学习工作实施方案为认真贯彻落实集团公司会议精神，积极推进项目对标管理工作，提高项目管理水平，实现优质项目目标，确保对标学习工作按计划、有步骤，扎实有效地开展，特制定本方案。
一、指导思想以公司发展理念为指导，以深化标准化规范化建设、加强安全基础建设为核心，围绕质量安全目标找问题、查不足、寻差距，优化管理方式，通过与先进企业项目的对标学习活动，分析自身的不足，制定和落实整改措施，进而改进现有生产制度、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力。
二、对标目的对标是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。
通过开展对标学习工作，研究优秀工程项目的原因，重点学习标杆单位的管理制度和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我司整体项目质量。
三、组织机构公司成立对标学习工作小组四、主要职责1、负责对标管理工作。
确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定对标方案、工作规划，按要求完成对标工作。
2、定期召开工作例会，听取组员对对标管理工作汇报，进行指导。
3、负责本单位对标管理方案的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。
4、负责对标管理资料汇总总结。
五、对标学习（一）对标学习的方法和步骤1、自我分析各项目要进行全面自我分析，主要针对安全管理、生产管理、质量管理等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。
2、寻找标杆寻找与本单位工程内容和管理结构相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。
3、学习对照分析把寻找到的标杆楷模，与本单位项目进行全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的原因。
（二）对标学习工作程序1、制定对标学习目标。
2、建立对标标准，对项目人员进行培训、交流。
3、现场实地观摩学习。
建筑企业对标工作方案建筑企业对标工作方案：一、背景：随着建筑行业竞争的加剧，建筑企业需要根据市场需求和发展趋势，制定有效的对标工作方案，以提高竞争力和市场占有率。
二、目标：1.对标行业优秀企业的管理水平和业绩，发现差距，为企业发展提供指导和参考。
2.加强员工的学习和成长，提高企业的管理和技术水平。
三、对标方法：1.选择优秀企业作为对标对象。
根据企业规模、业绩等指标，选取同行业的领先企业作为对标对象，以学习其成功经验和管理模式。
2.分析对标企业的成功因素。
通过研究对标企业的组织结构、人员配置、管理流程等方面的信息，找出其成功的关键因素，并与自己企业进行比较。
3.制定对标指标和目标。
根据对标企业的优势和差距，制定具体的对标指标和目标，明确要达到的效果和时间。
4.推行对标方案。
根据对标指标和目标，制定相应的实施计划和项目，将对标工作纳入企业的年度计划中，并落实到具体的人员和部门。
四、实施步骤：1.组织对标团队。
成立由各部门负责人和关键员工组成的对标团队，明确工作职责和目标。
2.搜集对标信息。
通过调查问卷、访谈等方式，搜集对标企业的信息，包括组织结构、管理流程、技术创新等方面。
3.分析对标信息。
对搜集到的信息进行整理和分析，找出对标企业的成功因素和改进方向。
4.制定对标指标和目标。
根据分析结果，制定对标指标和目标，明确要达到的效果和时间。
5.制定对标方案。
根据对标指标和目标，制定具体的实施计划和项目，包括人员培训、流程改进、技术引进等方面。
6.推行对标方案。
将对标工作纳入企业的年度计划中，明确责任人和时间表，跟进和监督实施过程，及时调整方案和提出改进建议。
7.评估对标效果。
定期对对标效果进行评估和反馈，总结经验和不足，持续改进对标工作。
五、预期效果：1.提升企业的管理水平和业绩。
2.加强企业员工的学习和成长，提高整体素质。
3.提高企业的竞争力和市场占有率。
4.为企业的长期发展提供战略指导和方向。
六、风险与挑战：1.对标企业选择不当，导致对标效果不明显。
第1篇一、前言在过去的一年里，我国企业积极投身于对标管理工作中，通过学习借鉴先进企业的管理经验，不断提升自身管理水平，取得了显著成效。
本文将结合我国企业对标管理的实际情况，对2023年度对标管理工作进行总结，以期为企业今后开展对标管理工作提供借鉴。
二、2023年度对标管理工作概述1. 对标管理工作的背景近年来，我国企业面临国际市场竞争加剧、内部管理问题凸显等多重挑战。
为了提高企业竞争力，许多企业开始关注对标管理工作，通过学习借鉴先进企业的成功经验，不断优化自身管理，提升企业整体实力。
2. 对标管理工作开展情况（1）组织领导企业高度重视对标管理工作，成立了对标管理工作领导小组，明确了工作目标、任务和责任分工。
领导小组定期召开会议，研究解决对标管理工作中遇到的问题，确保对标管理工作顺利开展。
（2）对标对象选择企业根据自身发展需求，选择了国内外同行业先进企业作为对标对象。
在选取对标对象时，注重企业规模、管理水平、技术创新等方面的相似性，确保对标工作具有针对性和实效性。
（3）对标指标体系构建企业结合自身实际，构建了涵盖企业管理、技术创新、市场营销、人力资源等方面的对标指标体系。
指标体系力求全面、科学、合理，为企业对标管理工作提供有力支撑。
（4）对标分析及改进措施企业通过对标分析，找出了自身在管理、技术、市场等方面的差距，并制定了相应的改进措施。
改进措施包括优化管理流程、提升技术水平、拓展市场渠道、加强人才队伍建设等。
三、2023年度对标管理工作取得的成效1. 管理水平提升通过对标管理工作，企业不断完善内部管理制度，优化管理流程，提高管理效率。
例如，某企业在借鉴先进企业经验的基础上，优化了生产流程，降低了生产成本，提高了产品质量。
2. 技术创新能力增强企业通过学习先进企业的技术创新经验，加大研发投入，提升自身技术水平。
例如，某企业在对标先进企业后，成功研发了一项新技术，提高了产品竞争力。
3. 市场竞争力提升企业通过学习先进企业的市场营销经验，拓展市场渠道，提高市场占有率。
做好对标管理，提升企业发展质量北京住总集团有限责任公司王宏对标管理是现代化企业管理手段之一。
我们在对北京住总集团所属企业开展的针对“十二五”规划中期评估开展调研过程中发现，建筑企业的对标管理尚没有开展，存在许多问题。
我国建筑市场多年来竞争激烈，但建筑企业管理方式的创新与转变却步履缓慢，如何通过真正开展对标管理，推动建筑企业实现有质量的发展，是我们面临的共同课题。
一、现阶段团企业对标管理存在的问题调研中我们发现，现阶段企业普遍缺乏系统的对标管理，存在对标管理目的认识偏差、标杆企业选择茫然、对标信息搜集困难、对标结果缺乏系统总结应用等问题。
1、对标管理目的认识偏差。
这次调研中，我们发现仅有极少数企业有目的地在与优秀企业进行对标，并且有找出差距、力争赶超的意识。
多数企业一是认为对标只是找差距，特别是简单找出在各项指标上的差距；二是认为对标为了满足集团发展的目标，只要在集团层面简单比较一下就可以了，与二级企业关系不大；三是对标是暂时的行为，是北京市国资委和集团公司提出的口号式要求，一阵风就过去了，二级企业长期做没有必要。
2、缺乏对竞争企业的系统性研究。
这一问题主要表现为：一是对标企业的选择方面，选择哪家企业很难决定，选择这家企业作何对标比较没有方向；二是对标企业的信息苦于搜集无门，除了行业内上市公司的信息比较容易搜集到之外，非上市企业的信息一般很难获得，企业缺乏稳定的信息来源渠道；三是获取的信息与企业自身管理要求有差距。
这一问题的直接结果是企业缺乏对行业和竞争企业的针对性研究，以至于无法确切的知晓自身在行业中的竞争地位，既不知己，更不知彼。
3、对标管理没有形成有效的成果。
有些企业已经意识到对标管理的重要性，但仍处于数据分析比较阶段，尚未升华到管理应用。
具体表现为：一是对标成果没有进行系统性总结分析，得出用于指导企业管理提升的结论性意见和操作性举措；二是对标管理分散于各管理系统，缺乏统筹规划，或“急用先学”，或“浅尝辄止”；三是对标分析止步于数据比较，查找存在差距的原因时停留于客观或表面现象，没有去探寻对标企业成功的战略、营运模式、管理经验等内在机制。
造成以上问题的原因，归纳起来主要有：一是企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于“拉车”，缺乏长远性发展思路，应付日常管理问题；二是一些企业满足目前的生存发展状况，过分强调企业自身的特殊性、优越性和先天性的问题，对同行业先进企业的成功之道认为不值得一学；三是企业日常经营管理缺乏战略总体统筹，对自身管理成果都难以总结梳理，更不用说去梳理总结别人的管理经验；四是缺乏坚定的实现战略信心，面对实现某一战略可能遇到的困难，不去想怎样解决困难，而对战略产生怀疑。
二、实行对标管理对提升企业发展质量的意义党的“十八大”指出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。
结合企业发展的实际，就是要以提高发展质量和效益为目标推动发展方式的转变，开展系统的对标管理活动不失为一个有效手段。
1、做好对标管理有助于企业清晰战略方向。
优秀企业之所以优秀，首先在于其战略的正确性、先进性、适用性以及企业对战略的长期坚持。
反观很多建筑企业，特别是一些在竞争最激烈的中低端市场参与竞争的企业，仅把规划与战略当成一项临时性的工作，与企业管理脱节。
一些企业的成功或来自于宏观大环境特别是政策环境机遇，或来自于某个领导者个人能力，或来自于某一次偶然的市场机会。
企业发展战略方向或模糊不清，战略目标或好高骛远，或裹足不前。
我们与优秀企业对标，首先就是要通过战略上对标找差距，探寻优秀企业在竞争中取胜的战略根源。
通过战略对标，可以较好地发现自身与行业优秀企业之间各种绩效指标差距过大缺乏可比性的问题，确定自身在行业、在市场中的准确坐标，使企业自身的发展战略变得更加清晰、更加富有引领性，进而确定发展的方向、赶超的目标和实现的路径。
2、做好对标管理有助于企业创新盈利模式。
企业的创新根植于外部市场的发展趋势和内部绩效提升的需要，不是凭空想象出来的。
放眼市场，依靠创新发展思路，形成可持续的盈利模式，引领行业发展风骚的企业比比皆是。
从住总集团来看，集团各类企业，特别是房地产和建筑施工板块的各企业，主要业务高度重合，发展模式十分单一，通过发展思路的创新，解决好差异化发展，是企业形成核心竞争力的关键。
通过与行业内优秀企业，包括集团内发展较快企业进行对标，我们可以借鉴每个企业的成功经验和失败教训，跳出传统的思维定式，不仅在同质化竞争日趋激烈的市场中找到自己的一片乐土，而且在企业基出管理上实施创新，将其他企业先进的管理理念为我所用，取人之长，补己之短。
3、做好对标管理有助于企业提升管理绩效。
任何战略目标都需要通过企业具体的经营管理活动来实现。
而一套既符合企业现状，又具有内在优化性能的管理机制，是企业决胜的基础。
近年来，住总集团在抓好建筑企业项目管理上做了大量工作，编制了《工程项目管理手册》，研发并应用了PMS工程项目管理信息系统，推行了物资采购、专业分包和劳务分包、资金集中管理等多项重大管理举措，项目管理水平有了长足的进步。
但是在取得一定成效的同时，我们也清醒的认识到，这些管理手段所带来的绩效还远远不够。
特别值得我们思考的是，同样的管理要求，用在在不同的企业，不同的项目上，即使管理流程大同小异，但也会产生不同的绩效。
因此，对标管理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是学习产生好的结果的过程，通过消化、吸收、分析、借鉴，发展出一套适合自己的优秀的作业管理方式。
三、住总集团企业实行对标管理的路径思考住总集团内无论房地产还是建筑企业在同行业中都有一定的知名度，但缺乏突出的核心竞争力。
同时，我们的实力与大的企业，特别是一些大的央企之间实力上的差距，决定了集团对标管理应立足于自身。
结合集团实际，做好对标管理，必须遵循由表及里、由点到面的路径。
1、对标管理的核心理念所谓“对标”，就是对比标杆找差距。
推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平或者高水平竞争对手，明确自身与之差距，从而指明工作的总体方向。
“标杆管理”的核心思想是：以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，进行资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计，并付诸实施。
其工作程序主要包括“分析现状，选定标杆，对标比较，最佳实践和持续改进”等工作，这是一个闭环管理工作过程。
对标管理通常分为四种：一是内部对标，即以本企业内部的某个优秀部门、某个作业单元或集团内某个企业为标杆进行分析、比较、研究和对照；二是竞争性对标，与有着相似的产品和市场的竞争对手对标；三是行业或功能对标，公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标；四是不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
从以上可以看出，对标管理绝不仅仅是对“数据指标”，对标管理的“标”是标杆，而不是“指标”。
而标杆的选择是基于企业战略方向的角度，而不是单纯的指标体系。
2、住总集团对标管理需要解决的问题结合住总集团所处的行业发展状况、企业发展状况以及作为出资人的北京市国资委的总体要求，集团做好对标管理的战略目标就是实现“让集团发展更快，让企业效益更好，让职工收入更高”。
由此，从集团层面必须重点解决两个问题：一是要解决对标重点方向。
企业所处层级不同，对标重点方向应有不同。
集团总部、二级公司总部、项目管理部都应有各自的对标侧重点；房地产、建筑、商贸和生产性服务业等不同的产业板块因发展阶段、企业规模、细分市场的不同也有不同的对标侧重点。
就集团总部而言，对标的重点在分析比对数据指标的同时，应侧重于标杆企业的战略方向、组织架构、管控机制、运营模式，标杆企业的选择既要有所有权性质相同的国有公司，也要与同行业最先进的优秀企业比较，适当的情况下，可以学习借鉴国际上先进企业的做法。
就二级企业而言，对标的重点应在发展战略、运营模式、各种激励约束机制、系统管理流程等方面。
二级企业是集团的利润中心，因此，要通过与竞争对手盈利能力、运营模式等方面的比较，找到不断提升经营绩效的持续发展之路。
同时，集团应做好分主业板块对标，特别是建筑业和房地产业两大主业板块要实事求是的与业内先进企业进行对标，特别是与那些专业性竞争能力强的建筑企业、房地产企业进行对标，找差距，定方向，定目标。
二是要解决对标起步方向。
如果进行竞争性对标，不易获取自己所需的对标信息。
如果与行业优秀对标，又深感自身差距太大。
正因为这些困难，给我们提出了找到答案的思路。
首先通过实行内部作为对标管理的起步动作。
通过在企业内部选择可以作为标杆的业务单元，特别是选择项目部进行对标，设计全方位的、刚性约束的考核指标体系，实现对标管理由易到难、由浅入深。
很多企业已经开展了这项工作，如提出了“品牌项目部”等概念。
建议这些企业应深度挖掘“品牌项目部”的好的经验，加以定量、定性的指标表述，成为可以推广的管理手段。
三是要解决外部对标信息来源。
进行外部竞争性对标的最大困难是信息获取。
面对这一困难，一是可以采取互通有无、互相交换信息的方法，二是可以借助行业协会的资源优势，三是可以适当借助专业咨询机构获取可用的信息，四是聘请专业的管理咨询公司。
特别是要加强与同行业之间的各种信息与资源的交流。
同时，受制于企业自身人财物资源的限制，在对标工作中要重点突破，把有限的资源投入到关键工作、关键领域、关键环节也不失为做好对标工作的一个手段。
3、实施对标管理的路径探讨第一，合理确定对标对象。
对标对象的选择首先要考虑企业未来一段时期的战略目标，然后从行业、品牌、市场区域、体制等角度从众多企业当中进行筛选。
要按照内部对标和外部对标分别来选择对标对象。
从集团公司总部层面，对标对象应分为三个层次，一是北京市属国企层面，特别是市属同行业的建工、城建、首开等理所当然成为对标对象；二是国内同业先进层面，如中建等央企，或者上海建工、天津建工及其他省市自治区的大型国有建筑业企业，其他业内居于先进水平的建筑或房地产企业，如万科、中海、中南等企业；三是跨行业对具有成功商业模式的优秀企业、世界范围内的先进企业（如ENR225强）。
从建筑板块二级企业看，内部对标可以从先进部室、先进项目部筛选，外部对标应选择市属国企的二级子公司、事业部等，同时更要眼睛向外，选择那些具有独特的竞争优势、品牌影响力强、在某个专业细分市场居于前列的建筑业企业，如金螳螂、江河幕墙等公司。
从开发板块看，一方面要对万保招金、中海等业内先进企业进行长期跟踪研究对标，另一方面要关注区域性房地产企业以及专业化竞争优势突出的房地产企业。
第二，科学确定对标内容。
作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。
