苏宁组织变革初探

苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。

组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。

在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。

因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。

二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。

其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。

苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。

在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。

苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。

苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。

新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。

八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。

管理职能的升级也带来高管职务的升迁。

此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

苏宁变局作者：袁晶莹陈晓平来源：《现代企业文化·综合版》2017年第04期苏宁总部坐落于南京市玄武区徐庄软件园，拥有两幢醒目的建筑：一幢立柱式的集团总部大楼，高18层，汇聚旗下金融、体育、文化、置地等业务；一幢环形建筑是易购总部大楼，高9层，占地约170亩，聚集了电子商务、大数据、物流、在线客服等核心零售业务。

整体建筑群聚集了2万人，这是18万人苏宁零售帝国的神经中枢。

这家中国最大的线上线下零售商，2009年以来，转型互联网零售的步伐一刻未停：2010年，易购正式上线；2011年，提出“沃尔玛+亚马逊”模式；2013年更名苏宁云商，发布“一体两翼”互联网路线图；2014年，倡导“三效法则”，主推用户体验、经营创新、制度优化；2015年，供应链、物流、服务等核心能力全面开放。

“从前零售业盈利模式是规模经济，规模越大，盈利越好，在互联网时代，传统商品经营模式的盈利能力遭遇大的挑战。

”苏宁云商副董事长孙为民告诉记者，突破固有商业模式“势在必行”。

能跳舞的大象终是罕见的，千亿量级的苏宁转型，曾备受质疑。

2013年全国两会间隙，现任苏宁易购集团总裁侯恩龙陪同董事长张近东见记者，亲眼见证老板遭到媒体的“围攻”，“记者评论是一边倒的，纯电商是空军，实体店是陆军，空军打陆军，苏宁就死路一条”。

2015年起，苏宁的表现触底反弹，阿里巴巴283亿元的战略投资，使线下渠道价值开始被重新认识；2016年四季度，转型迎来一个重要节点：扣除金融、物流、服务等衍生业务，零售主业实现经营性盈利。

2017年开年，张近东宣布“三大聚焦”：互联网零售、用户价值以及盈利变现。

这位素来低调的零售大佬一反常态，公开的发言稿显得高亢激昂，“2017年是苏宁腾飞的元年，是集团从量变到质变的爆发年”。

接近8年的转型变革，或许是时候该重新估量苏宁了。

流量新逻辑苏宁核心的产业布局一直定位于零售，近两三年来，却主动出击，相继布局地产、金融、体育、文化、投资等产业生态，苏宁到底打算做什么？张近东有一个鲜明的定义：“我们不是多产业平行布局、多元化的独自发展，而是以零售为核心，顺应互联网时代，构建零售行业资源，打造零售产业生态……无论未来苏宁将衍生什么产业，都是为互联网零售的深化和优化。

苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。

苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。

在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。

出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。

下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。

3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。

苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。

2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。

从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。

苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从2011 年销售额40 亿，到2012 年182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。

在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。

首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。

另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网络购物20%的市场份额。

苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。

在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。

激荡三十年苏宁创新变革且行且进数十个场景体验中心，囊括最新潮的家电3C、智能家居、5G产品；24小时全类目出样，消费者可通过智能屏“云货架”线上线下、到店离店随心购买，通过小程序、社群、直播等开启全新购物体验……步入南京市中心繁华商圈的苏宁易购新街口店，可以深刻感受到十足的科技感。

“新街口店凝聚了苏宁30年来对于先进零售模式和优质服务的探索。

”苏宁控股集团董事长张近东曾说，苏宁是一家零售企业，更是一家科技企业。

“一部苏宁史，就是半部新中国零售史。

”苏宁易购新街口店的升级迭代是苏宁30年创新变革的缩影，也是折射中国零售业发展的一面镜子。

自1990年苏宁创立以来，张近东率领苏宁跨过专业零售、连锁零售、互联网零售三个10年。

30年激荡岁月，苏宁在深蹲与起跃之间，完成数次跨越和转型，从一家小小的空调店铺，发展到全品类、全渠道的智慧零售版图，成就了零售巨头的“三十而立”，也书写了一个世界500强的崛起历程。

如今，30年再出发。

在新的起点，苏宁新10年发展战略跃然而出——在创新变革路上且行且进，开启场景零售服务 4.0时代，以开放式发展为行业赋能。

未来已来，苏宁可期。

三十而立历久弥新10月30日晚，苏宁易购发布的2020年三季报显示，第三季度苏宁易购实现归母净利润7.14亿元，归属股东和扣费净利润同比增长72.58%。

此前不久公布的财富500强榜单显示，苏宁易购自2017年入围以来已经连续第四年上榜，且排名不断提升。

30年激荡岁月，历经剧烈的市场变化，苏宁历久弥新、长盛不衰的密码是什么？消费在变革、业态在变革、场景在变革、技术在变革，一切都在变革。

“以不变应变、以变应变、以变应不变。

这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。

变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终取决于对行业本质和企业能力的认识。

”张近东如是说。

翻开苏宁成长史，可以清晰地看见这一脉络。

20世纪90年代张近东靠着性价比与优质服务，创立营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，到1993年苏宁就拥有了一支超过300人的送装一体队伍，最终赢得了市场青睐。

苏宁易购的企业组织变革
苏宁易购在过去几年中进行了企业组织变革，以更好地适应市场的变化和未来的发展。

其中一些变化包括：
1. 全面推进线上线下融合。

苏宁易购通过开设“苏宁易购”APP、线下门店以及新零售组合店等多种方式，实现了线上线下的全面融合。

2. 加强渠道建设。

苏宁易购通过不断探索新的销售渠道，包括自营、商超、社区店、批发等，提升了产品销售的覆盖面和销售能力。

3. 强化人才梯队建设。

苏宁易购在人才梯队建设方面进行了大力投资，通过建设人才培养体系、优化薪酬体系等方式，提高了企业的竞争力和员工的培养和激励水平。

4. 推进品牌战略。

苏宁易购通过不断提升品牌形象和品牌知名度，打造了强有力的品牌效应和品牌认知度，为企业的未来发展奠定了坚实的基础。

总之，苏宁易购的企业组织变革旨在提高企业的竞争力和市场占有率，为未来的发展奠定坚实基础。

2006年2月，4天秘密会议造就4大管理总部，大区由17个增长到年底的28个苏宁组织架构将面临全面变革。

2月8日，苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束，此次会议虽然名为“春季工作动员和部署会议”，其实际作用却是最终确立苏宁涉及到总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。

《每日经济新闻》从苏宁方面了解到，在苏宁原先的三级矩阵式管理体系中，其最上一级为十四大管理中心，而在此次会议上，苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，以加强苏宁总部的管理力量和能力。

人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。

在苏宁的最新组织架构中，又出现了新的“地区管理总部”，“地区管理总部”的层级位于原先的总部和大区之间，是作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。

苏宁内部人士透露，苏宁首批将建立华北地区管理总部和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。

其中，原上海大区总经理凌国胜任华东二区管理总部执行总裁。

据悉，苏宁划分的8个地区管理总部除了上述已成立的两个以外，还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中，这6个地区管理总部也将逐步分批成立到位。

此外，由于苏宁2005年完成了全国连锁布局，对原先跨省的大区进行了细分，致使2005年苏宁的大区由年初的17个迅速增长到年底的28个，管理的地区、跨度进一步加大。

苏宁此次也将采用28个大区管理职能全面晋级的方式强化管理。

在此基础上，苏宁将把原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

研究结论●面对随时可能出现的跨界袭击者，千亿企业们选择自我颠覆，在内部组建自己的蓝军，孵化、培养颠覆性业务，让它们与传统业务进行竞争与融合●在竞争激烈，环境高度不确定的情况下，有更强感知能力、更好适应能力的组织结构可以引导生成企业战略●经过调整，千亿公司正在形成后端大平台，前端小团队，中间层弱化的哑铃状组织结构千亿的烦恼“移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。

”马化腾在三小时演讲中这句点睛之语，道出了领先企业心中普遍的焦虑。

规模，曾经是一道可恃的护城河，能轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外，因此，追求企业规模一直以来是众多中国企业的主要目标，从十亿到百亿，2004年海尔成为了第一家营收超过千亿的中国家电公司，2013年，市场化程度较高，营收突破千亿的中国企业已有数十家（见表2）。

但今天，对那些刚刚辛苦迈过千亿门槛的中国公司，规模所能带来的安全感已经被大大稀释。

移动互联网等新技术应用正对原有的产业形态带来巨大冲击，产业相互融合、产业边界日益模糊，我们看到，商业地产大佬万达进军文化领域，腾讯成为了电信寡头意料之外的主要竞争对手，阿里巴巴、苏宁闯进了互联网金融……产业融合和跨界竞争对那些千亿的领军企业，意味着对手不确定，威胁无处不在，也许不知何时，一个外来的颠覆者突然闯入，借助新技术，以革命性的商业模式和产品颠覆既有格局，重写游戏规则。

在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷。

新浪2012年的一次调查中，近七成的调查参与者认为跨界产品将比传统产品更具有市场竞争力。

同时,顾客已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，生产、设计、研发的源头。

这都要求千亿企业们变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。

但是，千亿企业却往往患有大企业病：臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。

苏宁O2O模式及其借鉴意义□文/朱徐莹【摘要】［提要］现如今，零售业经过以电商为代表的虚拟零售阶段正式步入以虚实融合的O 2O零售阶段。

苏宁勇敢迈入互联网大潮，首先上线B2C网购平台“苏宁易购”。

为顺应用户需求提供更完善服务，苏宁加速快转型速度，探索O 2O模式。

本文就苏宁O 2O模式探索进行分析。

【期刊名称】合作经济与科技【年(卷),期】2016(000)018【总页数】2【关键词】O 2O模式；苏宁电器；传统零售业原标题：苏宁O 2O模式探索对传统零售企业的借鉴意义收录日期：2016年7月29日一、传统零售行业现状当传统零售行业步入以虚实融合的O2O模式以后，大多零售企业看中转型趋势，却左右摇摆，犹豫不前，导致转型举步维艰。

与此同时，以苏宁为例的传统零售企业转型正如火如荼地进行着。

以下，基于苏宁转型的事实依据就其020模式进行一定的分析。

二、苏宁O 2O模式探索（一）破除组织壁垒1、组织架构调整。

在企业发展的不同阶段，管理者势必会根据不同的组织环境选择不同的组织战略，达到不同的差异化效果。

苏宁规模的壮大，O2O变革组织模式的运行，都决定了其组织架构调整的必要性。

自苏宁着手O2O变革，苏宁进行了一系列组织架构的调整。

首先，2013年2月苏宁组织架构在总部经营层面，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等三大经营总部。

在这三大经营总部下划分为华东片区各大区、华北片区各大区、东北片区各大区等八大区域，并进行扁平化垂直管理，达到本地化自主经营。

涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，原有的矩阵式转变为事业群组织。

本次调整强调专业细分，使组织各业务单元更灵活自主；其次，2014年2月，继上一次变革相隔一年，苏宁宣布成立大经营总部，线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部，每一个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。

将运营总部分为移动购物事业部和家庭互联网事业部。