某企业老总深夜两点来电，说手下两部门因有公事需要协调，到外面吃顿饭，不想多年的老部下因意见不合，矛盾升级继而激化导致两部门大打出手，互殴正酣之际，警察到场，相关公司职员一半进医院，一半进拘留所，四十多岁的大男生了，几乎带着哭腔，“明天我给他们都整死”。
也难怪，这位老总上任近十年，尽在剑拔弩张一触既发的环境下工作，虽然鞠躬尽瘁死而后已，可是到底还是出了这么大的娄子，毛病到底在那呢？我望闻问切之后，才有了销售矛盾篇。
销售矛盾的表现我们首先要讲一点，我所谓的销售矛盾是指企业内部的矛盾。
而对于企业外部而言，销售矛盾发生是应该的，不发生才是奇怪的。
矛盾之一：销售部与技术部有一个数据是从六十年代美国的财经类图书上抄来的。
说当时美国本土企业开发的新产品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以销售部与技术部打的头破血流，不可收拾告终的。
我们现在不去探讨数据是否准确，只看这个现象，它与现在国内一些企业里发生的事情如出一辙。
技术部的诸位老大们玩的是对技术方面的一些研究，他们整天都在考虑产品的性能、品质、功能、特点，在技术上力求尽善尽美，而基本不关心顾客的实际需求与实际购买能力。
某五星酒店常在南方一小厂定购一次性雨伞，因这种雨伞是雨天赠给客人的，所以力求价格低廉，以求降低企业运作成本，酒店对质量的要求中，有一条是“正常开合八次即可”，双方按这个规范合作多年，相安无事皆大欢喜。
可忽然有一天，这家小厂的技术人员以更好的服务客户为目的，把一次性伞开合次数提高到二十次。
可他们万万没想到，酒店竟然因此事险些不与厂方合作。
理由是在其他方面质量相等的情况下，开合二十次的伞，要比开合八次的伞的成本要高。
因而在厂方利润率不变的情况下，开合二十次的伞售价就要高。
而酒店方追求的是降低企业运作成本，所以要麽请厂方以更低的价格提供原要求的伞，要麽我们终止合作。
厂方有苦难言，这件事最终以厂方降价收场。
很明显，在这个实例当中，制造矛盾的厂方技术人员压根就不懂顾客心理需求分析，也不懂得销售部所说的质量过剩为何物。
我并不是说技术部门不重要，技术突破无意义。
如果是这样，就不会有索尼、惠普了，技术能力也不会成为企业核心能力的重要组成部分。
但企业在做出关于主导核心产品的改动这么重大的事情，怎么不和销售部商讨一下利弊得失呢。
某次，道听途说这样一件事。
近期，某科学家发明出一种汽车，此车内装有数十个动力装置，速度可与飞机相媲美，可造价亦高达数百万圆。
与速度相关的缺陷是刹车时打出四个降落伞，还要向前冲出三、五百M，轮胎还要被磨成规范的正方形。
我听了之后总是感觉有些不可思议。
假定这是事实的情况下，我并不否认这种产品可能在今后会被大众接受，但现在我站在销售部的角度提几个问题，造价几百万的车，谁将会是它的购买者和使用者。
换言之，你的目标消费群体将会是什么样的人，他们消费这种产品的消费心理和消费目的是怎样的，产品的消费环境怎样。
它的制动距离需要几百M，单是这种车的专用路的问题，在三十年内能否解决还是未知数。
单是这一个问题，就决定了这种产品极难在三十年内给我带来效益。
如果我们根据营销不确定性来考虑，假定有极先锋型的消费者来购买此产品，那我们卖出的有限几件商品是否能达到企业赢利的目的，我们的投资回报率是多少，回报周期要多长。
如果我是这家公司的销售部经理，我会利用这件事进行概念炒作，提高公司产品在公众心目中技术先锋的形象。
如果我是这家公司的老总，我根本不可能让不懂市场的人来做技术，这种工程师早就从公司走人了。
当然最贴近我们的就是手机的例子。
我一出去演讲、做报告就爱调查手机的问题。
据我个人调查结果，能熟练操作自己手机所有功能的人，不足百分之二，在日常生活中能用到手机所有功能的人几乎是零。
因我的调查不具有普遍性，还请诸位谅解。
矛盾之二：销售部与采购部要说企业里的矛盾，有一些是人为的，还可以通过一些努力化解掉，可有些矛盾却真是与生俱来，难死良医。
就比如销售部与采购部。
销售部经常借助区隔市场、市场细分等手段提高销量，为企业增加市场占有率，创造更多的收益。
并且销售部会根据消费心理的波动，消费需求的细微变化，经常性的调整产品配方、包装，或者做其它的改良。
所以销售部总是希望采购部购进多种原材料，每种越少越好。
但这恰恰和采购部所希望发生的情况针尖顶了麦芒。
采购部出于工作需要，总是希望大量采购几种原料，这样更易于侃价。
用句官话来说，能让企业享受到最大程度的优惠，还有赠送给自己的小礼品，甚至回扣也是大大的有。
对于销售部的理想状况，购进多种原料，每种越少越好，采购部也确实面临几个风险：第一，无法得到较大程度的优惠；第二，采购不熟悉质量、价格的原材料，没准质量差了，价格贵了，虽说人非圣贤孰能无过，可现在各公司考核这么严，谁也不想落下什么话把，所以采购部不愿配合也情有可原。
矛盾之三：销售部与生产部这个矛盾与上一个有异曲同工之处。
大家出于自我保护意识，往往会希望自己的工作简单一些。
生产部门当然希望只生产一种最简单的产品，至于能不能卖出去，那不关我的事。
可任何企业的营销部门能力终究是有限的。
我们大可以找一些干过传销的成功学讲师来激励自己的推销员。
可是一种产品决不可能满足所有人的需求，人力终究有时而穷。
销售部总是站在消费者一边总是希望生产部门能按照消费者的理想愿景生产产品。
我到某家俱公司做一个咨询工程时，那家公司的销售员竟然要求生产部门把板台左边的抽屉在不改变外观的情况下作成冰箱。
销售部门与生产部门互不理解，生产部门从不考虑销售部门为卖出产品花了多少广告费，作了若干公关活动，销售人员进行了怎样艰苦卓绝的谈判，甚至为对方主要领导提供大量灰色收入，最终才让顾客产生购买行为。
而另一方面，销售部门经常向顾客承诺生产部门不可能做到的事，也几乎不能体谅劳动者的辛苦，总是希望交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限值。
矛盾之四：短期目标与长期目标做企业的学问里有一个词叫目标，或者叫计划。
经营一个城市甚至经营一个国家都一样我们往往要制定一个最终目标，或者叫终极目标。
为了实现这个最大的目标，我们就要设立十年到二十年的长期目标，为实现长期目标，又要设立中期目标，短期目标。
说到这就要重复一下很多国企的一句口号：年有年计划，月有月计划，周有周计划。
可是我们在实际工作中经常发现有一些为了实现长期目标而设的短期目标，可能在某种程度上与长期目标相抵触。
比如某企业要在十年内将企业竞争力提高一倍，落实到销售部假定每月要完成十万的销售额。
可某月属淡季，如不促销，就完不成既定目标。
如果促销，可能会降低企业形象，从而导致损失消费者的消费信心和消费满意度等，不利于企业十年目标的实现。
可是，不促销就完不成任务并非因为员工不努力，销售手段低下等主观因素，而是由于产品淡季这个已经存在的客观事实决定的。
这种矛盾在快速消费品企业发生的频率，已经到了让人熟视无睹的地步。
我们把这种状态又称为经营老总和销售经理之间的矛盾。
经营老总常以长期目标为基点考虑问题，出现问题时都是从消费者的角度考虑问题，用整合营销解决问题，平时的工作重点也都是怎么达成长期目标，提高市场占有率，巩固客情关系，渠道精耕，如何让品牌深入人心，打击竞争对手等。
而销售经理一般是站在年度任务的高度，工作重点一般是加强员工推销技巧，激励员工，开发新客户，开发新地域，提高产品铺货率等。
经营老总和销售经理对待同一问题大相径庭的原因就是考虑问题基点不同。
所以本应手足情深、同生共死，却闹的鸡皮酸脸、行同陌路。
矛盾之五：经营系统内部资源分配每个企业的营销推广费用都有限，经营系统的每个部门都想为自己争取到更多的资金，以便于自己部门开展工作。
广告部认为，目标客户群体无法回避广告媒介那无处不在的影响。
销售部认为，与客户接触最多的是我们，我们需要费用的工程数不胜数。
公关部认为，通过公关活动提升企业形象、信誉，要比其他短期行为好的多。
大家都站在自己的角度考虑问题，说到这，我们要讲一个道理，商业知识来源于实际工作中，所谓成者王侯败者贼。
在实际经营企业中，面对一个问题尚有多种解法，我们脱离实际去探究哪个部门对企业贡献大更是毫无意义。
可在大多数大中型消费品企业，经营系统内部矛盾已经成为制约企业发展的大问题。
在此我们仅列举以上主要矛盾，尚有新老产品，安全库存等诸多矛盾不能一一尽述，那么这些矛盾都是怎么产生的呢？销售矛盾的原因分析原因之一：经管失误，自残手足作为企业的各部门应该以实现企业的最终目标为自己的目标，大家抱成一团，拧成一股绳才对呀，心往一处想，力往一处用，我记得这是小学时老师讲的。
可我们要体谅企业经管者的苦衷，如果我们不作绩效考核，就一定有员工偷公司的时间为自己谋福利。
可要是用了绩效考核，部门经理首先考虑的就不是企业的最终目标，而是我怎么多要一些钱，我部门的任务怎么完成。
生产技术等其它非销售部门不愿配合销售部门的现象就出现了，我生产我的产品，我做我的技术研究，你卖不出去产品是你的问题，关我部门什么事？个人自扫门前雪，就是把地都扫出大坑了，也不管他人瓦上霜。
因为自己的雪一旦没扫干净，连饭碗都没了。
你总不能让人家饿着肚子，光着屁股喊实现企业长期目标呀。
大家都把精力用在经管者今天让我干什么事情，部门经理最爱干的事就是，当上司让他看看这盒火柴好使不好使，过了一会他说：“这盒火柴多好使，我一根一根的划过试了”。
原因之二：企业运作沿袭计划经济模式以上经管失误导致的是标，运作过程失误导致的就是本。
很多大中型企业，尤其是国企，都是几十年的老单位，都是计划经济时期营建的企业，当时我们的运作流程大致是这样的：技术部研究怎么做产品，采购部购买原材料，生产部门做产品，销售部门跑销售，消费者使用。
在这套计划经济模式中，当时看来是合理的，但现在看来，每个部门只对上下两部门负责，销售部与其他部门根本不可能为实现企业终极目标而团队作战。
计划经济模式下，即使销售部发现顾客的新需求，也无法影响到技术部，更别提销售是贯穿企业每一个环节的工作了。
各部门根本不会理会销售部，更别说站在顾客角度考虑问题了。
而消费者与企业之间进行沟通就要从这根线的一端走到另一端，简直就是蜀道难,难于上青天。
在这种情况下，大家都以部门任务导向做事，以顾客为导向的市场营销组织架构简直就是幻想。
在这种机制下，销售部变成推销部，技术部永远不用研究消费者需求、完整产品组成。
在我们实际工作中，最可悲的就是在现代企业中，厂房，设备，通讯，交通等硬件都是最好的，最新的，最先进的，可运作还是计划经济那一套打法，往往要等到产品大量生产出来之后，才找销售部说：“你们不是懂营销吗？你们来给我销吧！”原因之三：观念分歧在实际工作中，我们常发现，企业中层领导，各部门经理，对企业的最佳利益结构，持有差异较大的观点。
大多数经重组，重建，改造，二次创业的企业，每个员工都知道我们是为顾客服务的。
