管理与管理者课件

一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色

案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；

二、管理的性质
❖管理的二重性
❖管理的特性： 科学性—基本的客观规律 艺术性—有创造性的方式和方法 动态性—受内部条件和外部环境的影响 创造性——管理系统从量变到质变的过程 经济性——资源稀缺与需求无限
三、管理的过程 （一）管理的职能
计划、组织、领导、控制
（一）管理的职能 计划：确定组织未来一定时期的目标，以 及如何实现目标。 ❖分析环境 ❖制定决策 ❖编制行动方案
（一）管理的职能
控制：管理者根据既定计划要求，检查组 织活动，发现偏差，查明原因，采取措施 给予纠正，或者根据新的情况对原计划作 必要调整，保证计划于实际运行相适应。
（二）管理职能的联系和发展
❖理论上，按照惯例流程，管理的职能是按 一定顺序发生的。
❖实践上，管理过程是一个各种职能活动周 而复始地循环进行的动态过程。
之间的联系，以取得外部各方面 语委员会工作，从
对本组织的理解和支持
事其他有外部人员
参加的活动
管理者的角色
角色
监听者
信
息
传
递
方 面
传播者
发言人
描述
特征活动
寻求和获取各种组织内部和外部 阅读期刊和各种报告， 的信息，以便透彻地理解组织与 保持私人接触 环境，作为组织内部与外部的神 经中枢
将从外部人员和下级那里获得的 举行信息交流会，电
方 面
者
负责 采取补救行动
乱和危机的时期
谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 争取组织或部门的利益
资源分配 负责分配组织的各种资源——事实 调度、询问、授权，从
者
上是批准所有重要的组织决策
事设计预算的各种活动
和安排下级的工作
（五）管理者的技能

1、授权的好处
• 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
• 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
• 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
• 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。
授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权代理职务 • 授权不是助理 • 授权不是分工
ASA课程训练
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。
• 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
• 掌握亲和力原则，主动报告工作。 • 靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导
认可的第一法则。 • 敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自
己，创造晋升机会。 • 发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨
人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。 • 洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙
伴，留有面子。
优秀经理人的十大工作方式
中层主管的角色定位
• 对上司：服从者、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴
• 对下属：公司代言人、上级受权者、 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者
• 对同级：内部服务者、支持配合者
课程大纲
• 经理人心智修炼 • 目标计划与跟进 • 绩效管理和考评 • 有效授权技巧 • 员工培育辅导 • 高效团队建设
重点是找出问题的真正原因---WHY WHY WHY
• 例行型工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例 行性工作的重点。