《集团经营管理模式》PPT课件

我国 企业 集团 的特 点
中国企业集团是由多个法人企业联合 组成的经济联合体，而不是单一的 法人经济实体。在法律上，各个企 业都是作为独立法人资格、承担一 切民事责任和义务的法人实体
以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、 契约等纽带把各个企业联结为一体。 其中资本联结作为企业集团的主要 纽带，对集团内部各个企业实行控 制，实现不同的管理目标，确保集 团公司的管理体制，达到集团发展 战略的要求，这是
销 售
项 目 策 划
战 略
财 务
人 力 资 源
市 场
来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营
活动将受到总部集中控制和统一规划
下属公司总经理
研发
市场
综合
财务
人事
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围
生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同 的划分
战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权

没有明确的跨部门
53%
流程
36%的员工认为公司
基本上有明确的跨
部门流程
11%的员工认为公司
有明确的跨部门流
程
2003年7月
第7页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理 流程
19% 38%
50%的员工认为对子 公司的管理没有给 予规范的管理流程 53%
60%
点比较明确合理
32%的员工认为公司
财务管理制度与重
点设置一般
8%的员工认为公司
财务管理制度与重
点比较明确合理
2003年7月
第13页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能
14% 4%
82%的员工认为公司
应大力加强财务监
督和审计职能
4%的员工认为公司
有基本的双向沟通
系统
9%的员工认为公司
有良好的双向沟通
系统
2003年7月
第9页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度
13% 41%
46%
46%的员工认为公司
缺乏好的奖惩制度
41%的员工态度比较
模糊
13%的员工认为公司
有较好的奖惩制度
2003年7月
第10页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
业联合体的区别
第21页
集团化企业管理的目的和要求
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
核心目标：整体持续价值最大化
系统目标
整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。

成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制

式与企业战略相一致。
组织架构调整
根据选定管理模式的要求，调 整组织架构，明确各部门职责 和权限。
制定实施计划
制定详细的实施计划，包括时 间表、资源投入、培训计划等 ，以确保顺利实施。
持续改进
在实施过程中，根据实际情况 对管理模式进行持续改进和优 化，以适应市场变化和企业发
展需求。
经营管理模式实施的成功案例
1 2 3
华为的IPD管理模式
华为采用集成产品开发（IPD）管理模式，实现 了跨部门协同和产品创新，提升了企业的市场竞 争力。
阿里巴巴的中台战略
阿里巴巴通过实施中台战略，实现了前台业务与 后台资源的有效整合，提升了企业快速响应市场 变化的能力。
京东的物流管理模式
京东采用先进的物流管理模式，实现了高效的仓 储和配送体系，提升了客户满意度和物流效率。
财务管理主要包括财务预测、财务决 策、财务计划、财务控制和财务分析 等主要内容。
财务管理的重要性
财务管理是企业管理的重要组成部分 ，有效的财务管理有助于企业合理配 置资源，降低成本，提高经济效益。
市场营销模式
市场营销定义
市场营销是指以满足消费者需求为中心，通过市场调查、产品开发 、定价、分销、促销等一系列经营活动，实现企业盈利目标的过程 。
战略管理的实施
战略管理包括战略分析、战略选择和战略实施三个主要阶段，需要企业高层管理者积极参 与和推动。
人力资源管理模式
人力资源管理定义
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、 考核、激励和调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现 。
人力资源管理的重要性

组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。

员工关系管理者
人力资源管理负责维护和 谐的员工关系，解决员工 问题，提高员工满意度和 忠诚度。
组织变革推动者
在集团管理模式中，人力 资源管理需要推动组织变 革，以适应市场变化和外 部环境。
如何提升人力资源管理在集团管理模式中的效能
制定科学的人力资源战略
根据企业战略目标和市场环境，制定科学的人力资源战略，确保人力 资源管理的有效性。
设计合理的激励机制和考核体系，激发员工实现战略目标的积极性。
持续改进与创新
鼓励持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和发展需求。
05
人力资源管理在集团管理 模式中的作用
人力资源管理的战略价值
确保企业战略目标的实现
人力资源管理通过制定和实施人力资源战略，确保企业战略目标 的实现。
提升企业核心竞争力
运营监控与分析
通过数据分析和报告，实时监控运营状况， 发现并解决运营问题。
风险管理与内部控制
建立健全风险管理体系和内部控制制度，确 保运营安全。
战略与运营的协同管理
战略与运营的衔接
确保战略规划和运营执行相互配合，形成合力。
信息共享与沟通
建立有效的信息共享机制，加强战略制定者和执行者之间的沟通。
激励机制与考核
加强企业文化建设，促进各子公司之间的文 化融合。
03
集团组织架构与治理
集团组织架构的设计原则
战略匹配原则
组织架构应与集团战略相匹配，确保 战略的有效实施。
高效运营原则
组织架构应以提高运营效率为目标， 优化管理流程和决策机制。
协同发展原则
组织架构应促进内部协同，发挥集团 整体优势，实现资源共享。
风险控制原则
有效的人力资源管理能够提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的 市场竞争中保持领先地位。

转型过程简单 组织退化 管理粗放
总部功能一次性弱化 对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指 导 把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转 型督导和过渡性管理安排 组织结构的退化 直线职能制 作坊式的联合体 子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于 自生自灭、放任自流的状态
激励模式简单 经营者行为短 期化
正式组织
- 用权力、责任、目标来连接人群的集合 非正式组织
- 用情感、兴趣、爱好来连接人群的集合
组织结构控制的三个原则
1. 组织跟随战略 2. 分工协作
3. 责权一致
组织结构的三种类型
1. 职能型组织结构 2. 事业部型组织结构 3. 矩阵型组织结构
职能型组织结构
总经理
营销总监
制造总监 销售部 生产部
集权制的利弊
利： 1、决策成本低，管理效率高 2、有利于集团内部各种资源的合理配置与战略协 调 弊： 1、风险较大，决策的正确与否完全取决于总部决 策层的业务判断力和决策水平，若总部决策失误 ，可能会出现“满盘皆输”的局面 2、限制了子公司工作积极性的发挥 3、延长了决策周期，市场反应速度慢
分权制的利弊

管理制度控制的基本原则
5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两 可、易产生歧义和误解的词句，导致在执 行过程中发现不合规现象后无法可依
管理制度控制的基本原则
6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式 ，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与 实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
管理制度控制的基本原则

企业战略
1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据
业务成熟度采取不同管理模式
2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效
配置与高效使用
组 织
3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的 剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使
架 组织架构具有可扩展性和可延续性
构
3
业务结构与业务成熟度
按业务成熟度 决定管理模式
中药材贸易
培育业务
饮片、标准提取物 中药材种养植
GAP
新兴业务
医药流通 处方药
GSP
成熟业务
卫生用品 保健品
GMP
OTC
按业务特征 建立事业部
对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。
4
集团化管理与资源优化配置
业务链
中药材 种养植
7. 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。
8. 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主
要的产品、研发、质量等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧
密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发 展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌 、服务、企划、信息、人力资源服务等；
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能 ）的地域特点、专业特点等；
4. 根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块，实行事业部制管理。

人力资源管理
人才招聘
制定招聘计划，吸引优秀人才加 入集团，优化人才结构。
培训与发展
提供培训和发展机会，提升员工的 专业素质和综合能力。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员 工发挥潜能，提高工作积极性。
财务管理
财务规划
制定集团的财务战略和预算计划 ，确保资金的有效利用和风险控
制。
财务监控
对各子公司的财务活动进行监控 ，确保财务合规和风险防范。
统一管理
集团总部对各成员企业 进行集中管理，确保各 成员企业遵循统一的战
略、政策和标准。
分权经营
集团总部下放经营权， 赋予成员企业一定的自 主权，以激发其经营活
力。
协同发展
集团总部通过资源整合 、信息共享等方式，促 进各成员企业之间的协
同发展。
集团经营管理模式的重要性
提高资源配置效率
通过统一管理和资源整合，实 现资源的优化配置，降低成本
，提高整体效益。
增强企业核心竞争力
通过协同发展和集中优势资源 ，提升企业集团的核心竞争力 。
降低经营风险
统一的管理和协调，有助于降 低企业经营风险，提高风险应 对能力。
促进企业可持续发展
集团经营管理模式有助于企业 实现可持续发展，提升企业整
体价值。
集团经营管理模式的历史与发展
历史回顾
从早期的家族式管理到现代的集 团经营管理模式，经历了漫长的 演变过程。
战略调整
根据内外部环境变化及时 调整战略规划，保持战略 的前瞻性和灵活性。
组织结构
组织设计
根据集团发展战略和业务 特点，设计合理的组织结 构，明确各部门职责和权 限。
组织协同
强化各子公司、部门间的 沟通与协作，形成协同效 应，提升整体运营效率。

数字化转型
随着信息技术的发展，集团管理模式 将更加依赖于数字化工具和平台，实 现数据驱动的管理决策和业务流程自 动化。
人才发展与激励
人才成为企业核心竞争力，未来集团 管理模式将更加注重人才的引进、培 养和激励，建立完善的人才管理体系 。
灵活组织结构
未来集团管理模式将更加注重组织的 灵活性和适应性，以应对快速变化的 市场环境和客户需求。
集团管理模式研究课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
• 集团管理模式的概述 • 集团管理模式的优缺点分析 • 集团管理模式的适用范围和选择依据 • 集团管理模式的实践应用与效果评估 • 未来集团管理模式的发展趋势与展望
目录
CONTENTS
01
集团管理模式的概述
可持续发展与社会责任
随着社会对企业可持续发展和社会责 任的关注度提高，未来集团管理模式 将更加注重企业社会责任和可持续发 展战略的实施。
未来集团管理模式的挑战与机遇
数据安全与隐私保护
数字化转型带来数据安全和隐私保护的挑战，未来集团管 理模式需加强数据安全防护和隐私保护措施。
全球化与多元化
随着全球化进程加速和客户需求多元化，未来集团管理模 式需具备全球视野和跨文化管理能力。
利用效率和效益。
协同效应
集团企业可以发挥各子公司的 协同作用，实现优势互补，提
高整体竞争力。
分散风险
集团企业可以通过多元化经营 分散风险，降低单一业务对整
体经营的影响。
品牌效应
集团企业可以发挥品牌效应， 提高市场知名度和客户信任度
。
集团管理模式的缺点
管理难度大
随着企业规模的扩大，集团企 业面临的管理难度也相应增大 ，需要建立完善的管理体系和