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制造型企业车间生产管理PPT53页

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制造业车间管理PPT课件

制造业车间管理PPT课件

生产调度的任务
生产调度的主要任务是协调各个环 节的生产进度，确保生产线的稳定 运行和产品的按时交付。
生产调度的工具
常用的生产调度工具包括甘特图、 网络图、负荷图等，这些工具可以 帮助调度人员更好地掌握生产进度 和进行优化调整。
生产计划与调度的优化策略
优化目标
生产计划与调度的优化目标包括 提高生产效率、降低成本、缩短
预防措施
通过质量数据分析，预测潜在的质量问题，提前采取预防措施，降低 问题发生的概率。
持续改进
通过不断的质量改进活动，推动企业持续改进产品质量、生产过程和 服务水平，提高客户满意度和市场竞争力。
05
安全管理
车间安全管理制度的制定与执行
制定安全管理制度
根据国家法律法规和行业标准，结合 车间实际情况，制定安全管理制度， 明确各级人员的安全职责和操作规程 。
执行安全管理制度
确保各级人员严格遵守安全管理制度 ，对违反制度的行为及时纠正并严肃 处理，形成全员参与的安全管理氛围 。
安全生产教育与培训
安全生产教育
定期开展安全生产教育活动，提高员工的安全意识和安全操作技能，树立“安 全第一”的生产观念。
培训计划与实施
制定安全生产培训计划，定期对员工进行安全知识和操作技能的培训，确保员 工具备必要的安全生产知识和技能。
制定生产计划需要经过市场调研、需 求预测、产能评估、制定生产大纲、 编制生产计划等步骤。
制定生产计划的原则
在制定生产计划时，需要遵循市场导 向、效益优先、科学合理的原则，以 确保计划的可行性和有效性。
生产调度的原则与方法
生产调度的原则
生产调度是实现生产计划的重要 手段，调度的原则包括快速响应、
保证质量、节约成本和保障安全 等。

生产车间现场管理方法PPT课件

生产车间现场管理方法PPT课件
3、维修费：
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
11
案例分析 ---------三直三现法
• 运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）
WEIYONGFU
马上现场，马上现品，马上现象
第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维 修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。
3
一、优秀现场管理的标准和要求
1、什么是现场管理： 现场管理就是指用科学的管理制度、标
准和方法对生产现场各生产要素，包括人 （工人和管理人员）、机（设备、工具、 工位器具）、料（原材料）、法（加工、 检测方法）、环（环境）、信（信息）等 进行合理有效的计划、组织、协调、控制 和检测，使其处于良好的结合状态，达到 优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生 产的目的。
10
案例分析 ---------一般处理
WEIYONGFU
• 反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
56ຫໍສະໝຸດ 走进现场1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功

车间生产管理 ppt课件

车间生产管理 ppt课件

要养成写完后再度确认的习惯；
管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形 成良好的互动局面；
现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。
2020/11/29
30
2020/11/29
17
现场管理的实施方法
• 5.三检法 a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，
不传递不良）
b、要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。
不定时的现场抽查。
有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
2020/11/29
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现场管理的实施方法
• 6.修理作业
• 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产-生产计划的保证
2020/11/29
7
生产活动的6条基本原则
• 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
• 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改
善→遵守→再改善的活动才可称为标准化。
3
走进现场
• 2.现场最关注的是产量：
分析现状→找出瓶颈→采取措施→解决问题→提高产量（显 示能力）
• 3.现场的功能：输出产品。
2020/11/29
4
走进现场
• 4.现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man）:数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine）:检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material）:交期，品质，成本 方法（Method）:生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment）：5S，安全的作业环境
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

车间生产管理 ppt课件

车间生产管理 ppt课件
•5.现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/
动作研究
•6.现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正
评价员工
现场管理的实施方法
•1.日常管理的要点 a、重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ b、决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 c、管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化
•2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产-生产计划的保证
生产活动的6条基本原则
•3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
•4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改
善→遵守→再改善的活动才可称为标准化。
现场管理的金科玉律
• 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 • 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 • 3.当场采取暂行处理措施。 • 4.发掘真正的原因并将它排除。 • 5.标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则
•1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
现场管理的实施方法
•6.修理作业 a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。 b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。 c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。 d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。 e、修理品的管理： 修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情， 或者所做的是无功效。

生产制造企业车间管理实务PPT课程

生产制造企业车间管理实务PPT课程
根据生产需求、技术要求和经济效益，选择适合 的设备型号和规格。
设备购置计划
制定设备购置计划，明确设备名称、型号、数量、 预算和购置时间等。
设备采购流程
遵循企业采购流程，进行设备询价、比价、谈判 和签订合同等步骤。
设备使用与维护保养制度
设备使用规程
01
制定设备使用规程，明确设备操作步骤、注意事项和异常情况
工具保养与报废
建立工具保养和报废制度，确保工具处于良好状态，及时报废损 坏或老化的工具。
车间安全与环保管理
06
安全生产规章制度的建立与执行
安全生产责任制
明确各级管理人员和操作人员的安全职责，形成全员参与的安全生 产管理体系。
安全操作规程
针对各类设备和工艺制定详细的安全操作规程，确保员工正确、安 全地操作。
物料需求计划的编制方法
采用MRP（物料需求计划）或DRP（分销资源计划）等方法，结 合企业实际情况进行编制。
物料需求计划的执行与控制
建立物料采购、入库、领用等流程，确保物料按计划供应，同时监 控物料消耗情况，及时调整计划。
物料采购与库存管理
1 2 3
物料采购策略
根据物料需求计划和市场动态，制定合理的采购 策略，包括供应商选择、采购方式、采购价格等。
车间管理的组织结构
组织结构类型
直线制、职能制、直线职能制、事业 部制等。
组织结构设计原则
车间管理组织结构示例
包括车间主任、副主任、班组长、技 术员、质检员等职位，并明确各自的 职责和权。
车间生产计划与调度
02
生产计划的制定与执行
生产计划编制
根据销售预测、订单情况和产能 状况，制定主生产计划和详细生 产计划，明确生产任务、时间节

工厂运营PPT53页

工厂运营PPT53页

企业必须持续改善
永续经营
持久获利
获得利润
卓越绩效
卓越组织
卓越现场
卓越流程
获得竞争力
最终实现
过程 结果 目的
企业上市
……
P A D C
S A D C
P A D C
S A D C
企业必须持续改善
范式
传统管理
精益管理
范式名称
1
关注短期目标
财 务
员 工 素 质
使命、愿景、 公司文化、公司目标
企业管理模式
生 产
经营理念
企业管理
企业形象
肝
肾
脾
心
肺
财务
研发
生产
人力
销售
效果
效率
什么是运营
运营在组织中的位置
行政基础架构
人力资源管理
技术开发
财务内控管理
供应链管理
生产制造
物流仓储
市场销售
客户服务
利润
支持活动
主要活动
外部协同
敏捷制造
精益生产
什么是运营
运营战略
使命——问答企业是做什么的,更重要的是为什么做,是企业终极意义的目标 战略——为实现组织的目标而制定的计划 策略——用以完成战略的方法和措施
战略
策略
使命
什么是运营
运营战略模型
公司和企业战略
外部分析
内部分析
战术决策
宗旨
特有能力
目标
政策
结果
运作战略
什么是运营
环境分析
在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析
企业存在的意义
通过解决问题或提供解决方案持久获利！

生产车间现场管理全PPT课件

生产车间现场管理全PPT课件

一、优秀现场管理的标准和要求
1、生产现场管理普遍存在问题 生产无计划 质量无标准 作业无方法 堆放无区域 物品无标识 消耗无定额 过程无记录
一、优秀现场管理的标准和要求
生产现场普遍存在的现象
半成品堆积如山，生产线却停工待料 成品积压，客户却天天催货 放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边 一边交期紧急，一边返工返修不断 很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量 整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误 有人没事做，有事没人做
段及方法。 5) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
一、优秀现场管理的标准和要求
现场管理的五大要素(4M1E)
人
思想意识 配合度 能力 个体差异
设备
设备功能 精确度 设备能力 故障预警
材料
及时 适宜 合格
二、现场管理的基本方法
4、员工多能化
1、适应接单内容和作业内容的频繁变化。在品种多、数量少或按接单 来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动 流水线的构成。这种情况可能每日发生，最短几个小时换1次也是可能 的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要 2、适应生产计划的变更。企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种 要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。既有必要 为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人 员培养成多能化的作业者。 3、提高生产作业人员自身能力。连续做同样轻松、熟练的事，会对工 作产生厌烦，在工作现场发生一定程度的变化是必要的。挑战新工作是 一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多能化就是适应这种要 求的最佳方法。作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的 机会要比单技能者多得多。

【正式版】车间生产管理PPT资料

【正式版】车间生产管理PPT资料
今天抓品质，明天弄设备？ 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
生产计划一旦发行就是命令！ 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
b、决定重点管理项目 是工作目标
“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 d、以自我为根本，完成工作任务
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情， 或者所做的是无功效。
盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效 率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天 不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
走进现场
• 产量：
分析现状→找出瓶颈→采取措施→解决问题→提高产量（显 示能力）
车间生产管理
何谓现场
• 1.现场包含“现”与“场”两个因素。
• 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 • 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
• 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区 域。
• 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
走进现场
• “三忙”现象：
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正 评价员工
现场管理的实施方法
• 1.日常管理的要点 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面； a、重视所有管理项目 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
C（检查）：检查目标与实绩的差 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场的日常工作
•3.交货期： 管理者的主要工作之一
a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的 影响

新版车间生产管理.pptx

新版车间生产管理.pptx

整体实绩情况
.精品课件.
29
作业日报的填写
填写作业日报
需向有关填写人员说明作业日报的作用；
班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写， 再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；
生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；
要养成写完后再度确认的习惯；
管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形 成良好的互动局面；
车间生产管理
.精品课件.
1
何谓现场
• 1.现场包含“现”与“场”两个因素。
• 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 • 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
• 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区 域。
• 5.件.
设计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
.精品课件.
28
作业日报的要求
应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
.精品课件.
24
现场确认
1.现场配置管理表 也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管
理者确认现场的布置状态。
指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法， 记录单等。
2.现场器具点检 时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。
.精品课件.
25
作业日报的管理
作用 1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
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4、车间的5S工作
● 5S基本概念
整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke)
整顿 清扫 素养
整理 清洁
整顿 清
整理 扫
手工作坊
有规划的工厂
企业文化
对社会有贡献 和影响的企业
4、车间的5S工作
● 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 ● 整顿：需要的物品排成有序状态。
C：① 比较 ② 积累信息
A：① 分析 ② 反馈 ③ 确定下一循环起点
3、QC使用方法及活动的开展
a. QC统计方法的工作程序
提高质量 主要问题 统计规律
收集数据
整理 数、表 观察 图形
归纳 特征值 分析
判断
组织协调 专业技术
3、QC使用方法及活动的开展
b. 排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主 要到最次要的顺序进行排列的一种工具。
■ 清洁的意义
a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器 设备保持在干净、无污垢的状态。
b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。
灌油瓶的例子： 瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头
■ 素养的养成
● 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”
没有 标准规定
制订 标准规定
执行 标准规定
制造型企业车间生产管理
一、现场管理篇 二、现场质量控制篇 三、车间的组织职能篇 四、生产计划篇 五、生产成本篇
一、现场管理篇
■现场：
1、使所有资源转化成价值的地方； 2、经营管理中各种信息的主要来源； 3、最积极的而不确定最大因素——人集中的地方。
■管理者：
1、支持和援助现场——危机意识； 2、走动式管理。
2、现场区域规划要求
现场区域规划中重点处理的关系
a.人与物的结合状态 A状态——人与物能马上结合并发挥效能的状态； B状态——人需要花时间和气力寻找才能和物结合； C状态——人与物已失去联系。
b.物与场所的关系 c.信息媒介同定置的关系
3、车间物料、物品的定点、定位及标识
● 按标准设计现场定置图
→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； → 人的劳动强度降低，工作效率提高； → 使搬运、装卸的次数少。
● 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。
通透箱或玻璃门例
■ 整理过程
要
区分要与不要
不要
进入整顿阶段
按公司规定处理
●移向呆滞区 ●报废●
毁弃
●归还
工作场所 干净清爽
物
分
归
制定
品
类
类
基准
区分要
处
改
维
与不要
理
善
持
■ 整顿过程
a.区域规划 → 作业区 → 通道区 → 存放区
b. 标示 区域标示：定置线——定置图 物件标示：设计放置的场所；
标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。
■ 清扫——全面性的机器设备预防保养
清扫检查
保护
预防
扫异措施 扫漏措施 扫怪措施 保养制度
修理 涂漆 抹油 防锈
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
环境
管理
人员
方法
材料
机器
生产效率低落
步骤三：找出形成大原因之小原因
环境
管理
人员
温度 湿度
不良多 维修多
薪资管理 污染 考核制度
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
生产效率低落
场所乱
没有标准
工具
经常中断
不良多
不足
开机率低
检讨 标准规定
修正 标准规定
使之 习惯化
● 树立新的观念 →惟有素养的养成，才能奠定管理的根基； →惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；
二、现场质量控制篇
产品质量是现代化企业在市场竞争中的焦 点之一，提高产品的质量是建立企业竞争 优势、增强企业竞争能力的重要途径。
1、影响产品质量的5M1E
● 影响产品质量的因素
1、现场管理的含义、对象和范围
目标
企业经营目标
一线干部
科学管理制度、标准和方法
计划、组织、协调、控制和激励
现场管理
人、机、料、法、环、能、信
目的
优质、高效、低耗、均衡、安全
★现场管理优化的标志
a.均衡生产，调度有序； b.产品质量，控制有力； c.定员定额，先进合理； d.物流有序，供应及时； e.安全第一，消除隐患； f.纪律严明，考核严格； g.设备完好，运转正常； h.堆放整齐，文明生产； i.信息通畅，记录严谨； j.士气高涨，协调一致。
人 (Man) 机器 (Machine) 材料 (Material) 方法 (Method) 检测 (Measurement) 环境 (Environment)
2、在全面质量管理中使用PDCA循环法
● 什么是PDCA循环法 (戴明环）
A
P
C
D
P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段
D 5、按制定的计划认真执行
C 6、检查措施执行的效果
直方图、控制图
A 7、巩固提高，总结成功经验
利用成功经验修改或制定相 应未来工作的标准
8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题
■ PDCA循环的细化
P：① 确定目标 ② 现状分析 ③ 确定计划 ④ 结果评定标准
D：① 实施计划 ② 实施准备 ③ 实施组织 ④ 异常处理
● 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有 标志线和相应标牌
● 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符 合特别定置的规定
3、车间物料、物品的定点、定位及标识
● 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌 ● 临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建
筑物材料等）都要有明确定置区 ● 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 ● 按定置图的要求，清除与区域无关的物品
累计
次品率 2.1%
频数Biblioteka 色差 套印不准 次点 花斑 其他
3、QC使用方法及活动的开展
C. 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并 将众多的原因分类、分层的图形。
X X
Y
X
Y=f(x)
案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
步骤一：特性为“生产效率低落”
生产效率低落
■ PDCA循环的工作步骤和内容
阶段
步
骤
主要方法和内容
P 1、分析现状，找出问题
调查表、分层法、排列图
2、找出产生问题的原因或影响因素
因果图
3、找出原因中的主要原因
排列图、相关图等
4、针对主要原因，制定解决问题的方案
预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How）