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现代物流--物流治理案例一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。
尽管它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发觉对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去治理操纵。
为了重新获得操纵，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和治理在德尔菲公司供应链上的物资和信息流淌的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的治理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时刻、巨大的存货，以及太多的缺货。
假如一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售专门快的商品，他会被告知该商品差不多脱销，新的供应品要等几个月才能运到。
与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。
按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
尽管这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，然而德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司明白，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多能够预料的流淌，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上，德尔菲公司发觉，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。
从美国仓库立即装运到零售店，尽管从订货到送达的前置时刻大致相同，然而产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
现代物流管理案例分析现代物流管理是指运用现代科技手段和管理理念，对物流过程进行计划、组织、控制和运作，以实现高效、经济、有序的物流活动。
下面将通过一个实际案例进行分析。
某公司是一家大型电子产品制造商，拥有全球供应链网络，产品覆盖全球市场。
由于市场需求不断变化，公司对物流管理提出了更高要求。
首先，公司与供应商建立了紧密的合作关系，实现了供应链的高效运作。
供应商根据公司的需求，提前进行生产计划，确保产品的准时到达。
同时，供应商也积极参与产品的设计和研发，在原材料选择、生产工艺等方面提出建议，优化物流过程。
其次，公司借助信息技术实现物流过程的可视化管理。
公司使用了先进的物流管理系统，通过RFID技术对货物的流动信息进行实时监控和跟踪，并通过云平台与供应商、配送商等各方进行信息共享。
这样一来，公司可以随时了解物流过程中的问题和瓶颈，及时采取措施解决，确保物流活动的顺利进行。
再次，公司推行精益生产理念，实现物流成本的最小化。
公司在仓储和运输环节实施了精确计划和优化配置，降低库存水平和仓储成本。
公司与配送商签订长期合同，减少运输成本，提高运输效率。
此外，公司还积极推行节能减排政策，通过优化运输路线和运输工具的选择，降低能源消耗和环境污染。
最后，公司注重人员培训和管理，提高物流人员的素质和专业水平。
公司建立了完善的物流管理团队，从物流规划到具体执行，进行全程监控和管理。
并通过培训和激励机制，激发物流人员的积极性和创造力，提高物流工作效率和质量。
通过以上措施的实施，该公司成功实现了物流管理的升级。
产品的库存周期和订单交货期大大缩短，产品质量得到了有效保障。
与此同时，物流成本得到了有效控制，公司的市场竞争力也得到了提升。
这个案例充分说明了现代物流管理的重要性和优势。
只有将现代科技手段与管理理念相结合，才能实现物流过程的高效、经济、有序运作，提高企业的市场竞争力和效益水平。
51个现代物流案例分析<51个现代物流案例分析案例1 海尔市场链约束下的流程再造实践案例2 德国物流中心的建设案例3 上海宝钢的供应物流案例4 兖矿集团企业供应物流体系总体规划案例<5 世佳物流公司物流管理系统设计案例6 FedEx快递的成长之路案例7 美国TRU进军日本玩具零售业案例8 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道案例9 美军军用包装的发展与现状第一篇物流战略与规划第二篇采购与生产物流案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式案例12 俄亥俄工具公司对供应商的选择案例10 一汽大众的“零库存”案例13 turbo CRM 在汽车行业中的应用案例14 三种“采购现象”背后的观念对碰案例1<5 没有终点线的比赛案例16 对米其林的物流服务案例17 从朝日啤酒公司感受物流带来的效率案例18 Walls(中国)有限公司在中国的物流运作案例19 NIKE：物流缔造“运动商品王国”案例20 国美电器的物流体系第三篇销售物流案例21 零售连锁“7—11”的物流配送系统案例22 家乐福进行快速扩张与发展案例23 沃尔玛公司的物流配送业务运作案例24 华联超市配送系统案例2<5 台湾秋雨物流案例26 雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式案例27 物流包装管理创新案例28 伊藤洋华堂物流管理模式案例29 资生堂物流管理模式案例30 “宜家”的背后案例31 日本花王公司的物流保障体系案例32 雅芳集团的供应链物流管理的突破案例33 供应链管理战略的实践案例34 重构美国汽车工业的供应链案例3<5 日本安丽公司八王子物流中心案例36 中储物流运作模式案例37 天美百达的第三方物流案例38 组例：各具特色的配送中心案例39 连邦的两种“连锁”和物流配案例40 宝供的信息化之路案例41地理信息系统（GIS）在长距离输油管道中的开发应用第四篇配送与供应链管理案例42 全国物流信息网案例43 物流与信息流的技术应用案例44 UPS的物流服务案例4<5沃格林的顾客服务案例46 中外运的物流服务案例47 爱默公司的质量跟踪与报告案例48 JC Penney公司的服务质量管理创新案例49 日本大和运输公司运输管理案例<50 康柏的物流外包运作案例<51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》内容提要本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案例中选编了<51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流，配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基本上反映了物流活动的全貌。
案例海尔:现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造.到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流.为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售.如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后,没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
现代物流物流管理案例在现代社会，物流行业的发展已经成为推动经济增长的重要动力之一。
物流管理作为物流行业中不可或缺的一环，对于企业的运营效率和竞争力具有至关重要的作用。
下面将为大家介绍一个关于现代物流物流管理的案例。
该案例讲述的是一家电子产品生产企业的物流管理经验。
该企业主要生产电视、手机和电脑等消费电子产品，销售覆盖全国各地。
由于产品类型多样、需求波动大及客户零售渠道广泛，企业的物流管理面临着很大的挑战。
为了解决这一问题，该企业采取了一系列物流管理策略。
首先，他们建立了一个完善的信息系统，通过对销售数据的分析来及时判断不同地区的需求，并相应调整生产和配送计划。
其次，为了提高物流效率，企业引入了自动化设备，实现了产品的快速装箱和分拣，减少了人工操作和排队等待的时间。
此外，企业还与第三方物流公司合作，在全国范围内建立了一座座物流中心，以实现更为快速和灵活的配送。
通过这些措施，该企业的物流管理取得了显著的成效。
首先，他们成功降低了成本，节约了人力和时间。
由于物流过程中的自动化操作，企业的人力成本得到大幅度降低。
同时，物流中心的建立使得产品库存得以减少，提高了自有资金的周转效率。
其次，物流操作的流程化和标准化使得错误率大幅度下降，提高了客户的满意度。
最后，由于物流系统的实时监控和信息共享，企业能够更好地了解客户需求，并能够迅速作出相应的调整。
除此之外，这家企业还通过物流管理的优化实现了竞争优势。
首先，由于物流管理的高效，企业能够更好地控制产品的质量和安全。
其次，快速和稳定的物流配送，使得企业能够更好地满足客户的需求，提高了客户忠诚度和市场份额。
最后，建立的物流中心和合作的第三方物流公司，使得企业具备了更大的规模效应，降低了物流成本。
综上所述，这个案例充分展示了现代物流物流管理的重要性及其对企业发展的积极影响。
通过建立完善的信息系统、引入自动化设备和与第三方物流公司合作等措施，企业可以提高物流效率，降低成本，并实现竞争优势。
物流服务与管理专业典型案例
一、段新物流增值服务
段新物流公司是一家集国际货物运输，物流配送及增值服务为一体的
物流服务供应商，由比利时管理团队领导团队管理，在中国成立于2005年。
成立以来，段新物流公司不断优化、完善自身的服务体系，并开创性
地开发出增值服务体系。
1、交换类增值服务
段新物流公司拥有丰富的物流经验及雄厚的技术实力，将全球最先进
的交换解决方案与优质的物流和增值服务结合，以实现全球贸易的全链物
流解决方案，为客户提供一站式增值服务。
段新物流公司增值服务体系中的交换类服务包括“货物和信息交换”、“货物处理”和“清关”。
对于货物和信息的交换，段新物流公司搭建数
据库，通过物流数据采集，结合GPS导航等追溯信息，实现客户和供应商
之间的信息交换，为客户提供即时数据支持和追踪。
2、流程管理类增值服务
针对物流配送的过程，段新物流公司建立了流程管理类增值服务系统，采用先进的物流管理以及系统流程管理技术，结合全球性的物流网络为客
户提供运费优惠、通关支持、物流跟踪、全球舱位预定、箱单处理、货物
监控等增值服务。
首先，段新物流公司采取策略性优选。
现代物流管理专业群典型案例一、创新人才培养模式典型案例现代物流管理专业群开设于2003年，是山西省各高职院校中最早开设的此类专业群之一，被评为山西省高职院校品牌专业群、省级示范校重点建设专业群和优质校骨干专业群。
累计为社会输送物流人才1200余名，本专业群的毕业生广泛服务于省内外的各类物流企业，不少学生受到用人单位的好评，在行业中享有良好的社会声誉。
1.项目实施背景山西省是能源和工业品输出大省，也是物流大省，随着省内电商、快递等物流新业态发展，山西物流己由大宗商品为主的传统物流向第三方物流为主的现代物流转变。
在新形势下，专业群在专业群建设过程中，要敢于打破传统观念，根据地方经济发展需求进行专业群定位，调整专业群人才培养规格，努力探索符合物流行业人才需求的培养模式。
2.主要目标依托山西省加快发展现代物流服务业的大背景，围绕学院“十三五”发展规划，坚持以服务为宗旨，以就业为导向的办学方向，在以往校企合作的基础上积极开展更深度的合作，建设“共同办学、共同管理、共同育人、共享成果”的校企合作机制；在“柔性契合，动态优化”的人才培养理念基础上，创新与完善“工学交替、实境育人”的人才培养模式。
3.实施过程现代物流专业群积极和企业开展校企合作服务，和物流企业正在进行的校企合作项目成为了其中的典型案例。
物流是中国物流企业中发展较快的一家企业，在山西省，物流企业目前的市场占有率约为20%左右，目前在太原、运城、长治和大同布局有大型物流中心，新的大型物流中心在晋中市即将建成，企业对有理论和实操能力的专业群学生一直十分欢迎。
2020年9月，专业群开始与物流企业签署合作协议，物流的太原物流中心成为学生的校外实习基地，第一批物流专业群的学生正在企业进行实习，工作成绩受到了认同和肯定。
现代物流专业群和中通将开展以下合作内容：（1）学生提供教学参观、生产实习、顶岗实习等实践教学环节；（2）接受本专业群教师进行参观、调研、双师型教师和社会化服务机会；（3）实现校企的教学实践资源共享；（4）定期互派专业群人员进行讲学和培训；（5）共同参与人才培养方案的制订和优化；（6）共同开发基于业务流程的新课程；（7）满足合作基地的用人需求，解决学生的实习就业。
XXA060301 综合应用现代信息技术实现物流全过程控制〔改编：〕一、综合信息技术应用的系统规划系统应用的主要设备和设施①数据采集扫描终端和数据核对扫描终端均使用条码扫描仪或RF无线射频识别仪;②仓库系统数据处理主机采用计算机效劳器,配置打印设备;③物流网点数据处理终端采用普通计算机,配置打印设备;④运输车辆运行监控采用GPS定位系统;⑤系统数据交换采用建立在INTERNET根底上的EDI技术;⑥、主计算机效劳器和普通计算机终端使用仓库信息系统处理软件。
二、货物流转过程的实时控制物流企业货物流转的工作流程为:1、采集数据根据物流企业货物流转的工作过程,数据的采集在集货和入库阶段进行。
为方便数据采集,须对物流企业的运单进行简单的改造,即在运单正面上印制条形码,其反面预留空间以便张贴物流码。
条码技术是快速、准确、可靠地数据采集有效手段,我们采用EAN128编码法那么编制条形码和物流码。
集货时,客户货物交接完毕,收货人员在货物包装箱上张贴运输标志的同时粘贴物流码。
物流码一式二份,一份粘贴货物包装箱上,一份粘贴货物所对应的运单反面的空白处。
货物入库时,仓库管理人员首先用条码扫描仪或无线射频识别仪,扫描运单条形码及其反面的物流码,同时输入与货物的相关信息。
比方:发货人、收货人、、目的地以及承运人等,货物的品名、规格、数量、重量等;其次逐一扫描货物包装箱上的物流码;再次核对运单所标注的该票货物的数量与实际货物数量是否相符,如相符那么进入分拣工作;否那么责成承运人处理解决,然后再进入分拣工作。
相关数据采集的同时即传输到公司主效劳器进行数据处理。
整个集货和入库过程,可以实现对货物进行两次核对。
一是集货时,承运人在填写运单和粘贴物流码时,确认货物数量和货物相关信息。
二是入库时,通过数据的采集,再次对运单和货物核实。
特别是利用条码扫描仪扫描运单和货物的物流码,相互比拟,减少了人为因素,能随时发现问题、处理问题,把好货物流转的第一道关口。
案例3 红旗汽车的品牌策略一、红旗汽车标志一次看个够，你见到过几种，知道它们都代表了什么吗第一种：红旗立标!也叫做迎风招展旗，看着非常的形象，每一辆高档红旗轿车的发动机盖前端，都会有它的存在，辨识度极高，没有了它的红旗是不够完美的，凸显了尊贵的身份和地位!第二种：五面红旗标!这个几乎无人见到过，因为出现在最早的老红旗轿车上面，位于前翼子板一侧，五面小红旗代表了工农商学兵!第三种：三面红旗标!由五面红旗标改良而来，不过没多久又被改成了一面红旗标，但是经过了一些特殊的日子，最终还是变回了三面红旗的设计!第四种：金葵花车标!这个车标非常经典，也是老百姓最为喜欢的，其中金葵花车标中的向日葵代表向，而周围的三面红旗代表了总路线、大跃进和人民公社，可以说有着极为深刻的意义，这个车标一般都是出现在车轮以及方向盘上!第五种：红旗二字车标!一般都是出现在红旗汽车的尾部以及车轮和方向盘上!第六种：1字红旗车标!这个车标曾经挂在价格比拟低的新明仕上面，不过后来直接给奔腾车型用上了，但奔腾现在已经弃用，改成了飞鹰标，这也是好多奔腾车主都说自己开的是小红旗的原因!第七种：流线型红旗立标!相比起迎风招展旗的立标，尺寸明显小很多，现在的新款红旗车上面都是这种设计!第八种：红旗铭牌标!红旗新启动的标识，代替了之前的三面红旗标，现在为一个红色的镀铬铭牌，同样是象征着红旗的寓意!第九种：全新红旗车标!好多朋友把它称为“红酒杯〞车标，其实人家的造型设计灵感是来自迎风飘扬的红旗，象征着奋进向上的红旗精神，车标里的经纬度线代表的是展现万物互联的新时代，有着很深的含义，在还没上市的红旗HS5和HS7两台SUV上面，全部采用了新车标，代替了原来的金葵花和红旗二字，出现在车轮以及方向盘上面。
二、为什么几百万的和几十万的红旗汽车标志不同不同造型的车标区别的是车辆等级。
第一枚红旗车标为引擎盖立标，这是汽车开展初期的时尚设计语言，这枚车标一直沿用至今并使用在L级外事接待或出访的高端车辆上，俗称大红旗车标或者迎风招展旗;大车标代表的是大国力量，是一种强大和尊贵的象征，所以一般车辆是不能使用的。
案例一美国的集装箱多式联运运作介绍在美国，铁路集装箱专列平均速度为70～90km／h，在专用线、编组站等环节疏导很快，基本上不压箱。
在港口，进口货在船舶到港之间一般都向海关预申报。
它每天运距可以达到1500km以上。
因而船到港后，当天就可以卸箱装上集装箱货车或铁路车辆（若当天有车辆），或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。
美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节：（1）港口作业。
船停港总共3～5天，其中通关作业一般为1～2天。
（2）港口附近周转作业（即从港口转到火车上）。
（3）铁路长途运输。
多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度60～80km／h.一般工作日集装箱在列车出发前3～4h集中到站场，列车的运输距离可以达每天1200~1500km. （4）内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑，如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制当港口至货主的运距为1500kin时，采用集装箱货车运输。
集装箱从船上运到集装箱货车后，其运送速度一般为80km／h，若配备两个驾驶员则会减少停车时间。
在24h内集装箱最大运输范围可达2000km.这样集装箱运到货主手中只需片刻，返空箱再用2天，总周转时间为4天。
对于出口货物公路运输则只需3天。
思考题1．结合案例分析集装箱的概念？2.集装箱在运输的过程中注意事项是什么？3.结合案例分析集装箱的作用？答案：1．集装箱是指具有一定强度的、刚度和规格，专供周转使用的大型容器。
在本案例中集装箱是一个用来储存货物的可以在多式联运中在不同运输工具上周转的容器。
2．集装箱运输应注意：（1）集装箱的装载。
对不同的货物要用不同的装载方式，比如本案例中集装箱装载的是长途运输的货物，因此要对装载的货物进行一定的温度设置，使货物不会因时间而变质。
（2）集装箱的集合包装。
装载货物时要避免货物与箱壁和箱底直接接触，尤其是本案例中的货物周转次数多，时间长，应该对相应的货物加以相应的衬垫。
现代物流--物流管理案例一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。
虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。
为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。
如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。
与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。
按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。
从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。
该公司正在瞄准机会增加服务和灵活性，它计划在24—48小时之内，向世界上位于任何地点的商店进行再供货。
先进的系统和通信将被用于监督和控制世界范围的存货。
联邦速递的全球化承运人网络将确保货物及时抵达目的地。
德尔菲公司还在计划发动一项邮购业务，其特色是48小时内将货物递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。
它当前的1000万美元的邮购业务已经变得越来越强大，但是直到如今，该公司还必须限制其发展，因为它难以跟的上不断扩大的订货。
新的优越的地点网络将会使这种发展成为可能并有利可图。
二、存货管理案例2 DRP :一个应用样本MMH有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。
这里介绍他们的配送资源计划（DRP）系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。
波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。
当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。
从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是2个星期。
经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。
一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第五周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。
这将低于安全储备水平，于是，DRP在三周内（第五周减去前置时间2周）启动已计划订货数为500个小器具。
如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。
小器具在芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。
它一次订货的小器具更多。
芝加哥配送中心的DRP显示，说明已经有800个小器具在运输途中（已定期接受数），并且应该在一周内抵达。
它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，已处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。
凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）。
经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。
于是，圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减安全时间，再减前置时间（总计4周）启动已计划订货数，即150个小器具。
中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。
波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。
中央供给设施发现，在第6周内现有存货余额将是负值。
因此，它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主计划，以弥补短缺。
三、运输管理案例3 玻璃运输中的合伙关系如今托运人在寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。
LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的棘手的产品。
LOF公司对顾客的承诺使其需要这样一种承运人，即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。
这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。
在过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向和外向运输。
玻璃运输往往需要使用专业化设备，以使玻璃损坏降低到最小程度。
但如果使用专门化设备，则意味着LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么LOF公司支付空载回程费用。
值得庆幸的是，LOF通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题。
所用内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司承担。
虽然该公司负责与装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它并不需要运送所有的货物。
这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有的内向装运给予协作。
这种“礼仪路线”系统为内向和外向的装运都选择了最低成本的运输方式和承运人。
该系统已在300万美元的运输预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。
此外，凯斯物流公司提供第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有的帐单信息。
尽管成本是LOF联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。
Schneider National公司的专门化卡车营运需要18个月的试运，才获准LOF的承运人之一。
Schneider National的总裁，唐.斯纳德声称，这是他所经历的最严格的审查之一。
Schneider National 公司与拖车制造上Wabash Nation公司是伙伴关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门来运输LOF公司的玻璃。
这种拖车是一种A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他货物的回程运输。
在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation 公司之间的排他性安排，确保了所有设备都可以为三方合作人利用，任何一家公司都不会承担发展总量紊乱的风险或是财务风险。
由于之中独特的运输合作伙伴关系，使这三家公司分别享受各自在其行业中的竞争优势。
除技术方面外，LOF公司在其他承诺上也确定了非常高的服务期望和要求。
LOF公司不是利用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。
尽管LOF 公司认识到它的合作人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。
LOF公司在所有的组织层次上保持着与合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。
LOF公司认为，在这种合伙关系的处理中，将会为其顾客创造重大的价值。
四、采购和供应案例4 某工业品批发公司沃尔特.奈格利是工业品批发公司的采购部主任。
他需要为高价值产品设定采购数量，公司买到这些高价值产品后，通常存入库存，并在相当短的订货周期内卖给工业客户。
传送机所使用的备用发动机即是这类产品之一。
备用发动机主要面向北美洲的客户进行销售，全年销售情况稳定。
这些发动机在德国西部生产，从巴尔的摩进口以后，用卡车运至公司设在芝加哥的自营仓库。
虽然德国制造商的价格包括了从德国巴尔的摩的运费，但是公司要承担货物那从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。
为帮助决策，沃尔特还搜集了以下信息：注：公司仓库只能存储300台发动机。
如果补货订单的订货量超过300台，超过300台的那部分将会存放在公共仓库里。
制造商刚刚发布了到巴尔的摩港新的价目表。
沃尔特在与卡车运输公司商谈内陆运费时发现，卡车运输公司既可以每担12美元的费率整车运送，也可以每担18美元的费率零担运输。
问题：如果制造商采用特殊价格策略，补货订单的订货量应设置在什么水平。
如果制造商的价格策略是每个数量分界点的价格适用于订购的所有货物，沃尔特是否应该调整补货订单的规模。
五、选址案例5 超级医疗设备公司超级医疗设备公司生产的电子设备，是用在MRI、CAT扫描仪、PET扫描仪即其他医疗诊断设备中的零部件。
超级医疗设备公司在亚利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷设有生产厂。
需要这些零部件的客户位于美国和加拿大的某些地方。
目前，位于堪萨斯周堪萨斯城的一家仓库负责接收工厂生产的所有零部件，随后再分拨给客户。
由于竞争加剧、客户销售水平变化，公司的销售量有所下降，公司的管理层开始考虑仓库的选址问题。
现有仓库的租赁期即将届满，管理层希望考虑一下是对现有仓库再续租约还是另觅租赁地点。
仓库已经许诺如果再续约租金将及其优惠，为每年每平方英尺2.75美元，仓库面积为20万平方英尺。
据估计在其他任何地点租同样规模的仓库，租金将为3.25美元每平方英尺。
新租约与续约的期限均为5年。
转移库存、主要人员的搬迁费用以及其他选址费用将导致一次性支出30万美元。
各地的仓库的运营成本基本相同。
最近一年，超级医疗公司销售额达到7000万美元。
从各工厂到堪萨斯仓库的运输费用为2162535美元，从仓库到客户的运输费用为4819569美元。
仓库的租赁费用为每年100万美元。
为研究仓库选址问题而搜集的数据见表1和表2。
表1 最近一年从工厂到堪萨斯仓库整车（第100级货物）运输的运量、费率、距离及坐标值数据表2 最近年份从堪萨斯城仓库到客户用5000磅卡车（第100级货物）运输的运量、费率、距离及坐标数据以仓库为起点的外向运输平均费率为0.0235美元/担/英里。
根据今年的信息，堪萨斯城是否是最佳选址地？若不是，更好选址地的坐标是什么？新坐标地可以带来哪些成本的节约？管理层预计未来五年西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将上升5％，而其他市场将减少10％。
运输成本保持不变。
菲尼克斯的产量将增加5％，蒙特雷的产量将下降10％。
你会改变仓库的选址决策吗？如果是，将如何改变？若到第五年，仓库外向运输费率上升25％，仓库的内向运输费率上升15％。
