危机管理6F原则跟经典案例例子doc33

企业危机处理十大经典案例本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。

在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。

这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。

企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机经过：2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。

这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。

2、企业危机处理方法：在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。

二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。

新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。

三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。

3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。

因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。

如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

危机管理案例某公司在生产过程中，发生了一起严重的事故，导致多人受伤和设备损毁。

这起事故对公司的形象造成了极大的负面影响，也引发了公众的担忧和质疑。

为了应对这一危机，公司立即采取了一系列的危机管理措施。

首先，公司迅速成立了一支由高层领导和专业人士组成的危机应对团队。

该团队有丰富的危机管理经验，他们的职责是全面分析事故原因，采取适当的措施解决问题，并向公众做出正确的信息传递。

其次，该团队立即启动了一场公司内部的紧急演习，以应对可能发生的延伸危机。

演习涉及到员工的安全教育培训、应急预案的修订和实际应急操作的模拟等。

通过这样的演习，员工们能够更加熟悉公司的应急程序，增强对危机的应对能力。

同时，公司重视与公众的沟通和信息公开。

他们及时发布了关于事故的情况说明，向公众解释了事故的原因、受伤人员的情况以及紧急处理措施等。

公司还积极采取措施防止谣言的传播，避免公众的恐慌和误解。

在对事故原因的分析过程中，公司发现是由于设备的不合格导致了事故的发生。

为了解决这一问题，公司决定彻底检查和升级所有设备，并聘请专业的第三方机构对设备的安全性进行评估。

在完成这些工作之前，公司暂停了所有相关的生产活动，以确保员工的安全和公众的放心。

此外，公司还邀请了媒体代表和社会组织的代表参观公司的生产现场，并详细介绍了他们所采取的安全措施。

通过这种方式，公司向公众展示了他们的诚意和透明度，赢得了公众的认可和信任。

最后，在处理这一危机过程中，公司还根据事故的经验教训，改进了自己的危机管理制度。

他们修订了应急预案，增加了对员工安全的培训和教育，建立了更加严格的安全检查和审核制度。

通过以上的危机管理措施，该公司成功地应对了这场危机。

他们全面负责地处理了事故，积极地与公众沟通，采取了有效的解决方案，并及时改进了自己的管理制度。

这些措施不仅保证了员工的安全和公众的利益，也为公司的形象修复和发展奠定了基础。

危机管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了危机管理十大案例：一、可口可乐危机管理1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。

一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。

短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。

稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。

这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。

二、网络危机管理案例2012年6月11日，著名主持人崔永元针对湖南省教育厅回复：不反对、不支持、不参与。

他在微博上评价湖南省教育厅：不努力、不作为、不要脸。

微博一经发出，网上几乎一片倒地跟着骂湖南省教育厅，对教育厅产生了非常不好的社会影响，而且大家非常认同崔的说法。

这无疑对湖南省教育厅是一种危机。

如果不回应，显然就是默认，使政府颜面无光；如果回应不好，便会更加糟糕，导致越抹越黑的效果。

此前红十字会所谓“临时工”的回应，弄得成了一则新笑话。

这无疑对湖南省教育厅是个考验。

再则，崔永元可以骂街，你教育厅属于政府，显然不能采用这种方式回应。

三、蒙牛OMP事件2009年2月8日，国家质检总局向内蒙古质监局发函，要求责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加OMP物质，这个函件引来媒体及公众对特仑苏OMP牛奶的食用安全性提出的疑虑，部分超市主动对特仑苏牛奶下架。

一轮新的危机再次爆发。

几个月前所爆发中国奶业三聚氰胺大“地震”，让蒙牛损失巨大。

OMP危机的爆发，让蒙牛又一次被陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。

危机管理的六大原则(入选推荐日志，加10币)在环境变得异常复杂不可控制的今天，危机随时就可能爆发对企业的日常运作或者企业形象产生较大的冲击。

巨额的财富可能因企业危机管理能力的欠缺在一瞬间消失，因此保护财富的能力已经与创造财富的能力来得同等重要。

那究竟如何进行危机管理？在危机管理过程中应遵循什么样的原则呢？1、战略先行原则。

进行危机管理首要做的工作就是树立危机意识，进而形成危机观念与危机思想。

没有危机意识就不会改变的动力，也不会有强大的执行力。

正是因为“每天都如履薄冰、每天都战战兢兢”，才有海尔的今天；正是因为“我们离破产永远都只有十八个月”，才有了不可战胜的微软。

危机观念是危机意识的整合和提升，危机思想是危机观念的丰富以及体系化，形成足以指导危机管理实践的思想体系。

当然不仅仅领导人要有危机意识、危机观念以及危机思想，所有的员工都应具备危机意识、危机观念以及危机思想。

光有领导人具备，员工不具备，危机管理是不可能取得成功的。

而要想让员工也具备危机意识、危机观念以及危机思想，企业必须具备一整套制度以及培训机制。

2、制度保障原则在多年的危机管理咨询以及培训中，我发现一个问题：相当多的企业不出问题不会想到危机管理，当危机出现后，他才会想到危机管理。

其实，这是个很大的误区。

因为无论企业怎么应对，危机都已经发生，都会对企业的影响产生或多或少的影响。

我在前面也强调过，危机管理的最高境界是让危机不发生，而要想让危机不发生，企业必须有一整套危机预防的制度；而要想让危机来临时很从容应对，必须有危机应对的流程与方式；要想在危机发生后很好修复企业形象，必须有形象恢复管理的制度。

这就引出了危机管理的第二个原则：制度保障原则。

危机管理的知识是需要学习的、技能是需要训练的，但比这些更重要的是日常危机管理制度的建设。

只有制度才能让企业以不变应万变，在危机来临时有条不紊的应对。

很多管理者也知道危机管理的重要性，但并没有落实到制度上。

危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。

危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

直其原因便2002之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。

在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。

该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。

令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。

奔驰公司多次就砸车事件发表声明，所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。

第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。

几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。

在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。

"在危机事件中完全不从他人角度考虑，既没有任何承担责任的姿态表示，又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。

一个明显的公众沟通败笔便是：奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通，而改由专业技术人员和法律人员金正2004年当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。

F o r e c a s t（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F 原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则：F o r e c a s t（事先预测）原则F a s t（迅速反应）原则F a c t（尊重事实）原则F a c e（承担责任）原则F r a n k（坦诚沟通）原则F l e x i b l e（灵活变通）原则F o r e c a s t（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。

6月11日雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。

6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为错误付出昂贵代价。

案例点评：从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际着名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。

在笔者看来，严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。

让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔：1、违背Forecast（事先预防）原则首先，作为一家进入中国市场多年的着名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！其次，在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对，却令大好时机白白浪费。

雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向，但仍然没有采取任何行动进行预防，对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。

2、违背Fast（迅速反应）原则雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。

雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。

虽然在媒体批露后，雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。

3、违背Fact（尊重事实）原则在铁定的事实面前，雀巢还在百般狡辩。

明明违反了中国国家标准，竟然创造性的搬出《国际幼儿奶粉食品标准》和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。

企业危机处理成功案例企业危机处理是企业危机管理体系中最为重要的阶段,企业必须迅速制定危机处理的主要目标,并且将企业危机处理的各项原则贯彻实施,以确保企业尽快走出危机阴影,恢复正常的经营秩序。

以下是店铺为大家整理的企业危机处理成功案例，一起来看看吧!企业危机处理成功案例篇1危机公关一直是不少国内企业的“软肋”。

遇重大危机致死的产品比比皆是：譬如三株口服液、秦池酒等等，这正是“千里之堤，溃于蚁穴”。

商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重。

如果处理失当，很有可能危及生存。

大白兔奶糖风波中被披露的所谓食品添加成分甲醛是公认的高致癌物。

这条官方信息一经公开立刻引起连锁反响，大白兔奶糖的食品安全在全球各国都受到广泛质疑，产品出口和销售受到严重影响。

大白兔奶糖风波远不是中国出口商品遭遇到的第一次信誉危机，菲律宾食品药品局突然拿大白兔奶糖“开刀”并非是一起孤立的事件。

近年来，中国商品质量问题刺激了西方媒体敏感神经，成为竞相报道的题材。

仅以美国为例，有毒中国宠物食品、中国牙膏和不安全的中国玩具等被当地主流媒体一再渲染，中国商品乃至中国的国家形象都受到损害。

大白兔奶糖遭遇“甲醛事件”，可谓危机公关方面一个教科书式的生动案例。

一系列的危机公关行动，让我们看到了冠生园公司应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和层层递进。

在突然遭遇“甲醛门”事件后，冠生园公司积极应对，在4天时间内便成功“突围”，专业人士认为，此危机事件的处理可以给其他企业四点启示：应对危机公关必须主动、积极、统一、及时、诚恳、权威。

主动：3日内完成沟通、检测、媒体公关雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。

中美史克在2000年因为PPA事件，受到的冲击非常大，之前它在国内感冒药市场上有将近六亿元的销售额，占了市场份额80%以上。

在感冒药不允许有PPA 的情况下，这家企业很可能面临灭顶之灾，但是，这家企业处理得非常成功。

广西财经学院国际市场营销策划论文课题名称:以危机公关6F原则论富士康事件的处理姓名：李开燎学号：080201810231专业：国际经济与贸易班级：国贸0843系别：国际经济与贸易系指导老师：蒙聪惠摘要：从2010年1月23日到2010年5月26日止，富士康发生了12起跳楼事件。

因为此事，富士康——世界最大的加工厂，成为媒体的焦点。

各方对富士康的人管理模式和管理设置进行评论；甚至发展到对中国制造业转型的困难。

我综合一个同学的实习报告、老师的讲解和网上的资料和评论，运用危机公关6F原则对此事进行分析。

关键字：富士康跳楼实习报告6F原则管理模式管理层和授权一：背景资料2010年5月26日23时许，在富士康科技集团总裁视察深圳厂区当天晚上，富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生一起员工跳楼事件，富士康证实这名员工堕楼身亡。

这是今年以来第12宗，造成10死2重伤。

2010年1月23日，19岁的员工马向前在富士培训处的宿舍死亡，此事经过家属猛追不舍及媒体报道，目前二次尸检结论为“高坠致死”，警方决定不予立案。

2010月11日晚9时30分，富士康龙华基地一名20多岁的李姓男工在生活区C2宿舍楼5楼坠亡，原因疑为过年加班费被盗，一时想不开而轻生，对员工自杀的原因，富士康公司仍未表态。

2010年3月17日上午8时，富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤，其本人表示跳楼原因为“活着太累”。

2010年3月29日凌晨3时，富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业的23岁男工，被发现死在宿舍楼J1楼一楼过道,后被警方认定为“生前高坠死亡”。

2010年4月6日下午3时许，富士康观澜工厂C8栋宿舍一名未满19岁的江西籍饶姓女工从宿舍楼7楼坠楼，目前仍在医院治疗，该员工进厂才28天，是公司的一线作业员，跳楼后在空中被树枝挡了一下，当时保住了性命，跳楼原因初步怀疑是感情纠纷。

2010年4月7日下午5时30分许，富士康观澜工厂一名18岁云南籍宁姓女工从厂外宿舍楼坠亡，目前厂方已报警并通知家属。

危机管理6F原则危机管理是指在人类社会活动中，突发事件发生后，通过合理、有效的措施和方法，控制危机情况的发展，最大限度地降低损失和风险，保护公众利益和个人安全的管理活动。

危机管理6F原则是指面对危机事件时，从战略和战术两个层面来进行管理，包括识别危机、发现危机特征、评估危机、决策危机响应、执行危机计划以及学习和改进危机管理。

以下是对危机管理6F原则的详细解释。

1. 识别危机（Identification）：危机管理的第一步是识别危机。

识别危机需要对潜在的危机情况进行预警和识别，包括对社会环境、技术环境、竞争环境、政治环境等多个方面进行分析和评估，以及对各种可能的危机事件进行预测和研判。

只有准确地识别危机，才能为后续的决策提供依据。

2. 发现危机特征（Features）：发现危机特征是指在识别危机的基础上，通过观察和分析危机事件的特征和表现，以及各种相关的信息和数据，确定危机的性质和严重程度。

这个阶段需要全面了解危机的背景、原因和可能的后果，判断危机的规模和影响范围，为后续的评估和决策提供依据。

3. 评估危机（Evaluation）：评估危机是指在发现危机特征的基础上，对危机的各个方面进行分析和评估。

评估危机需要综合考虑危机的自然环境、社会环境、技术环境等多个方面的因素，确定危机的当前状态和趋势变化，估计危机对组织和公众利益的潜在影响。

评估危机的结果将直接影响后续决策的制定和执行。

4. 决策危机响应（Decision）：决策危机响应是指在评估危机的基础上，制定危机管理的策略和措施。

决策危机响应需要综合考虑危机的性质、规模、影响范围等因素，确定危机应对的目标和原则，制定相应的预案和应急措施，并建立危机管理的组织机构和工作流程。

决策危机响应需要迅速、果断地采取行动，以应对不断变化的危机情况。

5. 执行危机计划（Execution）：执行危机计划是指按照预案和应急措施，迅速、有序地组织和实施危机管理的各项工作。

危机管理6F原则与经典案例系列（七）危机管理综合案例分析至此，危机管理的6F原则介绍已接近尾声。

在系列的最后，让我们以具有广泛影响的2005年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例，综合运用6F原则进行案例分析。

雀巢奶粉碘超标风波案例描述：2005年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。

5月26日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。

5月27日雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。

5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。

但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。

5月28日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。

5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：《雀巢早知奶粉有问题》。

6月1日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。

6月2日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。

6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。

6月7日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。

6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。

6月11日雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。

6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为错误付出昂贵代价。

危机管理6F原则与经典案例分析危机管理是指在危机发生时，通过有效的应对措施和策略以减少危机的损失并尽快恢复正常运营。

6F原则是一种常用的危机管理原则，包括迅速反应（Fast),快速指挥（Focused)，面向事实（Factual），透明公开（Frank），友善态度（Friendly)和专业处理（Fair），下面将结合经典案例进行分析。

首先，迅速反应是危机管理的关键原则之一。

在危机发生时，组织应迅速做出反应，并采取行动以控制和限制危机的扩散。

例如，2000年发生的“泰坦尼克号”撞冰山事故。

船只发出求救信号后，其他船只和救援机构迅速反应，派遣船只前往事发地点救援，尽力减少伤亡人数。

其次，快速指挥是危机管理的重要原则。

在危机发生时，组织应指派专门的责任人员或团队来统筹协调，快速制订行动计划，并明确指挥。

例如，2008年汶川地震后，中国政府迅速成立了救援指挥部，指挥各救援队伍进行救援工作，并迅速组织各种物资的调配和分发。

第三，面向事实是危机管理的原则之一。

在危机发生时，组织应依据真实的事实向公众和媒体及时传递信息，避免误导和虚假信息的传播。

例如，2014年马航MH370航班失联事件发生后，马来西亚政府及时公布了相关信息，向公众交代了搜救的最新进展，并开放了多个新闻发布会，提供了详细的情况说明。

第四，透明公开是危机管理的重要原则之一。

在危机发生时，组织应公开信息、公开处理方式以及公开处理结果，保持对公众的真实和透明。

例如，2010年英国原油泄漏事件，BP公司不仅公开了泄漏的事实和仍在进行的清理工作，还公布了他们的应对方案和预防措施。

第五，友善态度是危机管理的重要原则之一。

组织在危机发生后，应关心受影响的群体并给予足够的关爱和支持。

例如，2011年日本福岛核电站事故后，日本政府向受灾民众提供了住所、食物、水和医疗等方面的帮助，并组织了心理援助等方面的服务。

最后，专业处理是危机管理的重要原则之一。

在危机发生后，组织应采取专业的措施和方法来处理危机，确保处理过程的公正和合法。

危机管理6F原则与经典案例 2006-3-20 12:45:37 作者：滦福田来源：本站原创矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则： Forecast（事先预测）原则； Fast（迅速反应）原则； Fact（尊重事实）原则；Face（承担责任）原则； Frank（坦诚沟通）原则； Flexible（灵活变通）原则。

危机管理6F原则之一：Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

危机管理6F原则与经典案例分析报告危机是一种不可预测但无法避免的事件，它可能对组织的声誉、竞争力和利益造成重大的损失。

因此，对于任何组织来说，危机管理是至关重要的。

本文将介绍危机管理的6F原则，并结合一些经典案例进行分析。

危机管理的6F原则包括：快速、透明、负责、诚信、适应和学习。

下面将对每个原则进行详细讨论，并结合相应的案例进行分析。

1. 快速(First)：在危机发生时，组织需要迅速采取行动，确保及时控制危机并减少损失。

这需要组织建立一个高效的应急响应机制，明确责任分工，迅速采取行动。

对于危机的迅速反应有助于组织保护声誉，并赢得外界的信任。

经典案例：2010年4月，英国石油公司(BP)在墨西哥湾发生了一起严重的石油泄漏事故。

面对这一危机，BP的反应堪称是经典的错误示范。

BP迟迟没有正视问题的严重性，导致危机进一步扩大，石油泄漏的时间更长，损失更大。

这个案例凸显了快速反应的重要性，如果BP能够迅速采取行动，制止石油泄漏，并进行有效的公关沟通，那么危机的损失将会大大减少。

2. 透明(Full disclosure)：当危机发生时，组织需要及时向公众披露相关信息，避免隐瞒事实或提供虚假信息。

透明度对于组织建立信任关系是至关重要的，它能够减轻公众的担忧，并增加危机解决过程的可视性。

经典案例：2008年，美国食品公司蓝宝石(International Blueberry Corporation)涉嫌销售掺假产品，该公司在销售的蓝莓产品中掺入了人工色素和香精去伪装。

公司克制的表现和迅速公开情况使得公众更能接受和信任公司的处理方式。

这个案例表明，透明度是建立信任的关键，组织需要积极披露相关信息，与公众保持沟通。

3. 负责(Fix)：一旦危机发生，组织需要承担起责任，积极采取补救措施，并尽力修复危机带来的损失。

组织的负责态度和行动可以为其树立良好的形象，并赢得公众的认可。

经典案例：2009年，波音公司的一架737max飞机在飞行中出现事故，导致157人死亡。

经典危机管理案例_的危机管理案例(共4页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-经典危机管理案例_最新的危机管理案例经典危机管理案例一、成功危机管理案例——美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。

”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。

事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。

当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。

当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。