美国本田公司供应商管理案例

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。

俱乐部为私人所有，已有15年历史。

公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。

3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。

例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。

于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。

如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。

传真到总部的最后期限是每周五下午5点。

在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。

但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。

4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。

有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。

本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。

本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。

因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。

制造厂库存的平均周转周期不到3小时。

1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。

大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。

在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。

强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。

如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。

本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

本田与唐纳利（Donnelly）公司的合作关系就是一个很好的例子。

本田美国公司从1986年开始选择唐纳利（Donnelly）为它生产全部的内玻璃，当时唐纳利（Donnelly）的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议唐纳利（Donnelly）生产外玻璃（这不是唐纳利的强项）。

在本田公司的帮助下，唐纳利（Donnelly）建立了一个新厂生产本田的外玻璃。

超级图片服务公司的麻烦你作为Quality的合同经理，现在面临的问题是：1. 如何评估合同继续执行下去的风险？2. 如何设法监督和管理供应商的表现？1. 目前出现的问题基本都属于由于说明不足或测试不当导致的质量风险，因此，合同继续执行风险的可控性较强，通过双方业务流程的改进和沟通，风险可以化解。

2. 可以通过以下方式进行管理A. 对“不一致”率指标应当具有共同的理解B. 业务流程的对接C. 定量考核绩效结果并反馈供应商D. 合同进度表控制E. 风险登记表控制案例编号：BV-CPP-03本田美国公司的供应商关系分析参考：1. 根据木田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购说明要素。

本题侧重于对M2的理解，汽车工业的生产组织方式基本都属于以JIT和精益制造为特点的大规模定制生产，可以列举的采购说明要素有很多，如：产品（数量规格、质量要求）；交付（交付时间和地点）、响应2. 本田在提高供应商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？对供应商的采购量至少占供应商总产量的30%,甚至达到100% =满足本田标准的供应商就是其终身的供应商。

即使供应商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供应商。

通过提高采购价值和吸引力，本田创造和保持了专一的供应库。

3. 通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式的采购商-供应商关系？为什么？双方具有相同的文化和价值观，两个公司发展了密切的有承诺关系。

因此，应当双方应当重点发展合作伙伴关系，山于产品的非高价值、非重要属性，合资和内部供应均无必要。

Acreage Foods的番石榴浓缩汁练习：1. 计算除了采购价格以外与番石榴浓缩汁的采购、运输和使用有关的成木项目。

2. 计算从菲律宾到美国每磅番石榴浓缩汁的成本。

3. 计算每磅番石榴浓缩汁从码头到仓库的成本。

4. 计算每磅番石榴浓缩汁从仓库到进人生产的成本。

5. 计算Acreage Foods购买每磅番石榴浓缩汁的全部成本。

南京林业大学本科毕业设计（论文）题目：浅析全球化视角下本田的供应链管理学院：经济管理学院专业：工商管理学号：080503109学生姓名：李思指导教师：沈杰职称：教授二O一二年四月十四日浅析全球化视角下本田的供应链管理摘要供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，通过对信息流、物流、资金流的控制将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网络结构和模式。

本田通过“三喜悦”将文化传递出去，同时坚持经营五原则。

本田的供应链管理有着很多值得其他企业学习的地方。

在供应商管理方面，本田坚持与供应商全程协作，对供应商进行评估并实施BP计划。

本田拥有系统的采购渠道和零部件采购策略，采用精益生产方式进行生产管理。

在物流上，本田进行方案设计并导入物流公司运营，同时投入先进的物流技术和设备。

然而竞争是激烈的，在全球化进程下本田时刻保持警惕，同时进行危机管理以保证企业的有效运转。

关键词：本田；供应链管理；危机管理；全球化Honda's Supply Chain ManagementOn the Global PerspectiveAbstractSupply chain around the core business, from procurement of raw materials to manufacture intermediate products and final products, control of information flow, logistics, capital flow, suppliers, manufacturers, distributors, retailers, even as the end-user an overall network structure and mode. Honda’s culture passed on by the joy, while adhering to operate the five principles.Honda's supply chain management has a lot to the learning of other companies. On the management of the supplier, Honda insists on full collaboration with suppliers, supplier assessment and implementation of the BP plan. Honda has a system of purchasing channels and parts procurement strategy, lean production for production management. On the logistics, Honda design and import logistics operations, while investment in advanced logistics technology and equipment. However, competition is fierce, Honda ever vigilant in the process of globalization, and crisis management to ensure the effective functioning of the enterprise.Key words:Honda; supply chain management; crisis management; globalization目录摘要...................................................................... I Abstract ................................................................... II 1供应链概述.. (4)1.1与供应链有关的几个概念 (4)1.1.1供应链 (4)1.1.2供应链管理 (5)1.1.3全球化供应链管理 (5)1.2汽车市场的供应链 (5)1.2.1物资流 (5)1.2.2运营流程 (6)1.2.3计划流程 (7)2 本田的企业文化 (7)2.1本田的理念分析 (7)2.1.1喜悦的创造 (7)2.1.2喜悦的扩大 (8)2.1.3留给下一代的喜悦 (9)2.2本田的经营5则 (9)2.2.1和平相处，尊重人性 (9)2.2.2公平竞权，绝无裙带 (10)2.2.3人尽其才，发挥潜能 (10)2.2.4培养人才，鼓励创造 (10)2.2.5创造需求，引导消费 (10)3本田的供应链管理 (11)3.1供应商管理 (11)3.1.1与供应商全程协作 (11)3.1.2供应商评估：QCDDM (11)3.1.3BP计划实施步骤 (12)3.2采购管理 (12)3.2.1本田的渠道 (13)3.2.2零部件采购策略 (13)3.3生产管理 (14)3.3.1装配工厂的运营 (14)3.3.2精益生产方式 (14)3.4物流 (15)3.4.1物流模式 (15)3.4.2方案设计与导入物流公司运行 (15)3.4.3物流技术与设备的投入与完善 (15)4本田供应链的危机管理 (16)4.1近几年本田危机事件 (16)4.2本田的危机处理 (16)5中国汽车企业现状及本田的启示 (17)5.1中国汽车企业现状 (17)5.1.1国内一些企业的国际化 (17)5.1.2国内汽车供应链 (18)5.2本田对中国汽车企业的启示 (18)5.2.1取其精华之不断向别人学习 (18)5.2.2取其精华之不断创新 (19)5.2.3去其糟粕之不能忽视产品质量 (19)5.2.4去其糟粕之不能丢掉“以人为本” (19)5.2.5去其糟粕之注意“零库存”双刃剑 (20)讨论 (20)致谢 (21)参考文献 (21)前言20世纪70年代之前，汽车市场是欧美等汽车厂家的天下。

案例本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。

本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。

因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。

制造厂库存的平均周转周期不到3小时。

1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。

大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。

在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。

强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。

如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。

本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持：⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。

本田美国公司从1986年开始选择Don nelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnellv的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建i义Do nnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的．强项)。

在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。

本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。

本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。

因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。

制造厂库存的平均周转周期不到3小时。

1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。

大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。

在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。

强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。

如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。

本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

本田与唐纳利（Donnelly）公司的合作关系就是一个很好的例子。

本田美国公司从1986年开始选择唐纳利（Donnelly）为它生产全部的内玻璃，当时唐纳利（Donnelly）的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议唐纳利（Donnelly）生产外玻璃（这不是唐纳利的强项）。

在本田公司的帮助下，唐纳利（Donnelly）建立了一个新厂生产本田的外玻璃。

浅析供应链合作伙伴的选择---广州本田在华的供应商选择策略合作伙伴的选择过程中，一般的通用性原则如下：1）核心能力原则即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。

2）总成本核算原则即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。

3）敏捷性原则供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。

4）风险最小化原则供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。

广州本田与供应商的协调与合作精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。

精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。

广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。

广州本田与供应商的协调与合作第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产（JIT）。

需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应过程的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。

本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。

第二，质量方面的协调。

广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。

本田供应链管理的成功之道作者：周永超来源：《管理观察》2009年第28期在生产运作方面,本田公司通过与供应商建立长期的战略性的合作关系和有关的供应商管理来保证产品的高质量,通过优化生产过程和合理组织从采购、生产到销售和服务的物流,保证以最短的时间满足顾客的需求,最终降低库存和运输费用以降低成本,成为一种集成的哲理和重要的管理方式,此为本田供应链管理的成功之道。

一、本田供应链管理中的JIT采购本田通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高柔性,成为供应链管理中重要而有效的采购方式。

本田认为库存不增加价值,质量检查也不增加价值,却增加了成本。

本田思想将制造过程中的一切不能增加产品附加值的因素都视为浪费。

这是一个不断改进的动态过程,它强调永无休止的改进和努力。

本田的采购就是只在需要时候,按需要的数量,采购企业生产所需要的合格的原材料和外购件。

企业物资采购中有大量的活动是不增加产品价值的。

例如订货、收货、开票、装卸、运物、质量检查、入库、点效、转运、送货等等。

目的就是要消除这些浪费,消除原材料和外购件库存。

1.单渠道采购。

传统的采购模式是多头采购,供应商的数目较多.从理论上讲,采用单供应源比多供应源好,一方面,管理供应商比较方便,也有利于降低采购成本:另一方面,有利于供需之间建立长期稳定的合作关系,质量上比较保证.实际上,一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法,其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。

2.合格的供应商。

在选择供应商时,必须依据价格、质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、地理位置等进行评价。

二、本田汽车零部件供应商体系的优势本田的这种长期层次性的供应商体系结构在其企业经营中发挥了十分重要的作用,使本田的在20世纪80年代以后的汽车市场上保持着长期的竞争优势。

从某种意义上说,这种供应商体系结构就意味着本田与供应商之间建立了一种相互合作的战略伙伴关系,即双方通过一系列广泛深人的合作后,所形成的互利互惠的合作关系。

20世纪60年代本田公司和美国摩托车市场1984年，Richard Pascale发表了一篇论文，这篇论文写的是本田公司20世纪60年代在美国摩托车市场上所取得的异乎寻常的成功，该篇论文拉开了关于战略制定过程讨论的序幕。

美国摩托车市场被美国的Harley Davidson公司、英国的BSA、Triumph and Norton公司和意大利的Moto—Guzzi公司所占据。

在1959年Harley公司是市场的领导者，它的总销售额达到了1 660万美元；与此同时，英国公司所占市场份额为49％。

但到了1973年，英国公司的市场份额仅为9％。

这主要是日本本田公司于1959年在美国建立了本田机动车公司美国分公司，然后在60年代大举进攻美国市场所致——本田公司在美国市场的销售额从1960年的50万美元激增到1965年的7 700万美元。

Richard Pascale在论文中提出两个(而不是一个)原因，解释了本田公司是如何取得如此卓越的市场成绩的。

下面是论文的摘要。

波士顿咨询集团和哈佛商学院对成功的解释伴随着英国公司在美国摩托车市场份额从1959年到1973年的急剧下降，波士顿咨询集团(BCG)在1975年向英国政府提交了一份报告，这份报告总结了它们对于本田公司在摩托车行业战略的研究发现。

日本制造业商的成功来源于20世纪50年代其国内市场的增长，这使其在成本上处于很有竞争力的位置，并且以此为跳板，在20世纪60年代用小型摩托车进军国际市场。

(BCG，1975：ⅹⅳ)其他研究(比如哈佛商学院的研究)将本田在美国的成功解释为：二战以后，在美国除了警察和在军队工作的人员在工作中使用摩托车以外，其他人很少对摩托车感兴趣。

尽管其时大多数摩托车车主无疑是正派人，但那些绕着摩托车转、称自己为“地狱天使”、“撤旦的奴隶”的无赖群体却给摩托车行业制造了一个很坏的形象。

1953年有一部电影叫《狂野者》，它使650cc排量的Triumph摩托车、黑色皮夹克和马龙·白兰度成为明星。

案例分析与讨论：【应用】第二讲跨国经营的动机【提示】用以加强对FDI理论的理解。

本田在北美20世纪80年代最大的发展趋势之一是日本在美国的直接投资浪潮。

而领导这股浪潮的是日本的汽车公司，尤其是本田、马自达、日产和丰田。

这些公司于1982~1991年间在以北美为基地的汽车组装工厂中总共投资了53亿美元。

这股浪潮的始作俑者是本田汽车公司，截止到1991年它在北美共投资11.3亿美元，建设了三个汽车组装厂，其中两个大的工厂设在俄亥俄州，最小的工厂设在加拿大的安大略省。

本田还在俄亥俄州投资5亿美元建立了一家发动机厂为俄亥俄州的组装厂提供发动机。

公司还在俄亥俄州的工厂中建立了研发与设计设施，并花了3100万美元在俄亥俄州的组装厂附近买下了一家已有的汽车检测中心。

由于这些投资，本田现在在俄亥俄州的中心工厂雇用了1万名职工，每周为其支付730 万美元的工资。

1990年，本田在美国销售的854 879 辆汽车中，几乎有2 / 3是在它的三家北美组装厂（大部分在俄亥俄州）中生产的。

本田说它在北美制造的汽车的国产化率达到了75%，也即每一辆车的最终成本的3/4是由北美的劳动力、零部件和其他成本构成的，剩下25％的成本源于进口部件。

早在1974 年，本田就考虑在北美建立汽车组装厂，但是由于北美当时的高劳动力成本而被迫放弃投资。

1977年，本田宣布它在俄亥俄州马里斯维尔小镇选择了一块厂址，用来建立一家摩托车组装厂。

摩托车生产同时也是汽车生产可能性的基础性试验。

这个试验确实非常必要，因为本田的内在脆弱性研究仍表明高成本和低生产率将使以北美为基地的汽车生产很不经济。

然而，本田很快就意识到它对美国工人的低生产率的假设是错误的。

1979 年它宣布在马里斯维尔的摩托车厂附近建立一家汽车组装厂的计划。

两年后，即1982年11月，第一家设在美国的本田汽车厂建成了，到1984 年该厂每年可以生产15万辆汽车。

整个80年代，本田在北美的直接投资还引致了它的许多日本零部件供应商的辅助性投资。

案例4-4从苹果和本田说下级供应商管理供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。

但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。

而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。

于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。

下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。

比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购。

这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对。

但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理。

比如富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 ARM等设计（三级供应商），富士康没有技术能力管理这些下级供应商。

苹果当时也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，建立自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。

大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟专业的设计公司抗衡。

前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风。

苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供应商的关系，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务，增强了自己对整个供应链的管控，同时也限制了富士康的议价能力。

供应链管理优秀案例供应链管理优秀案例1. 引言供应链管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，它涉及到物流、采购、生产、销售等各个环节的协同合作，以实现高效、高质量的产品和服务交付。

在实践中，有很多企业通过有效的供应链管理实现了惊人的业务成果。

本文将介绍几个供应链管理优秀案例，旨在通过深入分析和思考，了解成功背后的关键因素和实践经验。

2. 佳能（Canon）的供应链管理案例佳能是一家全球知名的相机和影像产品制造商，其供应链管理被公认为行业标杆。

佳能在供应链管理方面的成功秘诀主要体现在以下几点：2.1 供应商合作：佳能与供应商建立了稳定、长期的合作关系，并进行了深入的合作，包括技术研发共享、供应链规划和库存管理等方面。

这种合作关系为佳能提供了更快的产品上市时间，更高的质量控制和更低的成本。

2.2 信息共享：佳能通过建立先进的信息系统，实现了与供应商和分销商之间的实时信息共享。

这种信息共享可以更好地实现需求计划和库存控制的精确性，避免了因信息不准确而导致的物料短缺或过度库存的问题。

2.3 跨部门协同：佳能的供应链管理涉及多个部门的协同合作，包括采购、物流、生产和销售等。

通过建立高效的沟通机制和协调流程，佳能能够及时响应市场需求变化，并调整生产和供应计划，以实现更高的客户满意度和更低的库存成本。

3. 宝洁（P&G）的供应链管理案例宝洁是一家全球领先的快消品公司，其供应链管理一直以高效、灵活和可持续发展而闻名。

宝洁的供应链管理案例中展现出的关键因素包括：3.1 客户导向：宝洁始终将客户需求放在首位，并通过深入市场研究和客户洞察，将产品和服务量身定制，以满足不同地区和不同消费者的需求。

宝洁通过精确的需求预测和灵活的供应计划，实现了高度市场响应性和客户满意度。

3.2 创新驱动：宝洁秉持着创新驱动的理念，不断引入新技术和新方法，以提升供应链的效率和可持续性。

宝洁通过引入物联网技术、大数据分析和人工智能等技术手段，实现了供应链的数字化转型，提高了数据的准确性和对供应链风险的预测能力。

本田（HONDA）汽车的供应链改造在不了解客户到底有没有兴趣的情况下就从事汽车生产，似乎不是很高明的经营之道﹔但在90年代中期，这却是汽车产业普遍存在的现象。

本田（HONDA）汽车副总裁丹恩?邦纳威兹(Dan Bonawitz )表示，「那时本田汽车的工厂只会自以为是的埋头从事生产，结果推出市面上之后才发现问题丛生。

」诚如丹恩?邦纳威兹所言，本田汽车汽车的经销体系复杂到几乎没有人可以搞得懂。

他们在美国以及日本的七个制造工厂每年生产一百万台以上的本田汽车以及Acuras汽车，然后分配到美国十六个地区(本田汽车有十个地区，Acura则分配到六个地区)的一千三百家经销商。

而且每个地区不同的风俗民情以及法律规章都不尽相同，使得经销体系更趋复杂。

为了改善这样的局面，丹恩邦纳威兹设立了一个委员会，让本田汽车的员工以及供应链上的合作伙伴能够彼此沟通。

他说，「光是要把这样的经销体系流程搞清楚就让我们伤透脑筋，不过这却是个好的开始，至少我们之道应该从哪里着手改革。

」供应链自动化本田汽车开始让其16个地区的经理根据该地区实际的销售状况进货，而其工厂交货的lead time也从原先的120天大幅降低25%至90天。

后来在电子商务顾问公司Syncata的协助之下，本田汽车终于在1996年摆脱这样的桎梏，大步迈向新经济时代，成立MOVE(市场导向汽车环境)。

过去十年当中，Syncata为本田汽车进行75个以上不同的计划，而这正是该公司能够获得本田汽车青睐，并且赋予成立MOVE这个重责大任的原因。

Syncata的前身是1990年成立的NetBase Computing，专营供应链管理、客户关系管理、以及其它种类的电子商务相关服务﹔其营业额高达五亿美元以上。

Syncata的垂直市场包括自动化、金融服务、高科技产品制造、以及保险。

MOVE让本田汽车得以把供应链自动化，令其经销网络当中所有相关人员都能够彼此沟通﹔而经销商凭借着客户的需求信息，能够提供本田汽车生产方面的建议。