3G与中国新移动运营商的市场战略选择

范玉钟：3G与中国新移动运营商的市场战略选择信息产业部电信研究院企业管理研究所范玉钟近几年，移动通信业务仍然是促进中国电信业发展的主力。

截至2002年12月底，中国移动电话用户已经达到2.07亿户，同比增长34.6%，移动通信业务收入完成1954.4亿元，同比增长20.9%。

移动业务的迅猛发展吸引了投资界的高度关注，同时也为电信运营商提供了难得的发展机遇。

中国作为全球最大的移动通信市场，目前却仍然是双寡头垄断，中国政府为了“打破垄断、公平竞争、优化配置、加强管理”，非常有可能在不久的时间内给一些运营商颁发经营移动业务的新牌照。

在牌照的发放上有两种可能：一种是四张牌照同时发；另一种是先给中国电信和中国网通发放牌照，接着再给移动和联通发放；由于第二种的可能性较大，所以以下的分析都是基于这个前提。

作为中国的新移动运营商，要想在竞争已经很激烈的移动通信市场谋求一席之地，必须认真研究和评估中国移动通信市场的发展特点，分析与老移动运营商的优劣势，准确把握自身在移动通信行业中的目标市场，制定出确实可行的市场战略，为进入市场作好充分准备，迎接发展的机遇和挑战。

假设前提：一、中国移动通信市场的发展特点(一)近几年话音业务仍是竞争的主要焦点中国的移动通信用户截止到2003年4月底已达到2.26亿，但普及率仅为16.2%，远低于欧、美、日等普及率为60%以上的发达国家，而且仍以超过500万用户/月的速度稳步增长，可以看出中国移动通信市场的潜力还非常大。

在中国移动运营商80%以上的收入来自于话音业务，可以看出移动现有用户和潜在用户主要消费的仍是话音业务。

毫无疑问，随着3G牌照的发放，移动话音业务将是新老移动运营商竞争的焦点。

(二)移动数据业务是未来移动通信业收入的新亮点根据占主导地位的全球移动运营商的环球调查证实，欧洲和亚洲主要的移动市场(瑞典和香港)，仅仅基于SMS的移动业务的ARPU已经开始下降，只有进一步发展移动数据业务才能推动ARPU 的增加。

Telecompetition市场研究公司近日对移动数据领域进行了预测，他们预测到2005年，亚太地区将超过欧洲和美国，成为领导世界先进移动数据服务的排头兵。

预计年收入将达到190亿美元，其市场份额将占全世界40%。

可见在中国移动数据业务也将成为未来移动通信业收入的新亮点。

二、新移动运营商的目标市场定位随着老移动运营商之间的竞争日益激烈，目前中国移动通信市场的细分如表1，3G相比2.5G最大的优势是能够以更低的成本提供更好的话音和高速的数据和多媒体业务，因此新的移动运营商一旦获得3G牌照，必须发挥自身优势，兼顾话音和数据业务，但绝对不能什么市场都进入，要有选择的进入。

在确定目标市场之前必须分析新的移动通信运营商与老移动运营商的优势与劣势：新移动运营商的优势：1.3G本身成本低、话音质量高。

2.可以实现与固定业务的捆绑销售。

3.传输网资源丰富可以充分利用新移动运营商的劣势：1.建网初期网络质量仍然难以与现有的运营商相比(联通经过10年的发展，网络质量仍然赶不上移动)。

2.移动和联通在移动通信领域的品牌已经树立，新运营商需要一个重新确立品牌的过程，这过程中也需要大量的营销费用。

3.新运营商(电信和网通在地域上的实力不均匀)，无法建立全国统一质量覆盖率等指标一样的网络。

在全程全网方面处于劣势。

基于以上分析，笔者认为新移动运营商应该进入的目标市场有如下两个：(一)对价格敏感的普通大众和保守人士对价格敏感的普通大众和保守人士的共同特点是不对新奇、时尚的东西感兴趣，只对已被大家广泛接受和使用的而且价格便宜的业务感兴趣。

由于近几年话音业务还有非常大的市场增长空间，同时也是移动运营商的主要收入来源，因此这类人群是新的移动运营商必须占领。

虽然中国移动有神州行，联通有如意通和最近推出的如意133针对这一细分市场，但是由于中国移动和中国联通都把大量的精力和资源放在高端用户上，在对低端客户的促销方面效果不明显，在这一市场上如意133的推出是比较成功的，它按照低端客户的使用习惯和需求特征划分，吸引了大量的低端客户，但是联通至今还没有摆脱网络质量差的形象，这些都给了新移动运营商很好的机会。

(二)非常喜欢时尚的娱乐业务的“穷孩子”这一市场的典型特征是对价格较敏感，但是有非常强烈的娱乐性需求。

虽然这些“穷孩子”现在对价格敏感，但是他们是将来真正的“娱乐高端”，根据HPI公司的调查数据可以看出：消费者选择3G服务的领域主要有短信息/图片，娱乐和信息三大类，这也清楚地表明，3G手机将是一个标准的娱乐设备。

因此新移动运营商必须占领这一“明星”人群，目的主要是培养未来的3G娱乐高端，让他们感受3G娱乐，喜欢3G娱乐，传播3G娱乐。

三、新移动运营商进入的市场战略目前中国移动和中国联通在移动通信的细分市场上，竞争已经比较激烈了，在一些关键的细分市场上都推出了自己一个或多个品牌，但由于在中国移动通信行业发展之初，老运营商对市场的认识和相应的营销规划都不系统，给新的移动运营商有可乘之机。

基于以上的目标市场笔者认为：新的移动运营商必须采取成本领先和差异化相结合的市场战略，具体的执行策略如下：(一)成本领先战略策略一：采取合理的渐进的建网方式，降低建网成本新的移动运营商一是没有2G网络，二是必须以话音业务作为主要业务，与其他运营商相比有根本性的不同，因此也应采取不同的建设策略。

对于话音业务，必须在一开始就提供全面的覆盖，而对于数据业务，则在一开始只在大城市业务密集地区提供，以后逐渐扩大覆盖范围。

即是必须以大覆盖、小容量的方式起步，进行大规模全面覆盖的网络建设，先以全面的覆盖保证话音业务的能力，然后再根据用户数量增长以及业务种类和数据速率变化的情况，逐步加大网络的容量，调整网络的布局和结构，优化网络的性能，使网络性能和业务能力始终能够满足市场和业务发展的要求，而且这样做可以提高网络的利用率同时减少总体的建网成本，为实施低成本领先战略奠定了坚实的基础。

策略二：采用外包服务，降低运营成本在进入移动通信市场之前，新的移用运营商应该研究和设计服务流程，详细考虑一下服务中的哪些部分适合外包，适合外包的部分尽量外包。

这样会使新移动运营商的许多服务方式将会更经济，推向市场的速度会更快，比如可以把付费业务、人员招聘和培训等等外包出去。

外包出去一些非主要功能，可以是运营商更加专注于自己的主营业务，如客户关系，开发新市场和适应新变化等等。

这有助于新的移动运营商更好的实施成本领先和差异化的战略部署。

策略三：利用国家优惠政策和成本优势，制定有效的价格策略在3G牌照发放的初期，中国政府为了扶持新的移动运营商肯定会给予一定的优惠措施，再加上3G网络本身的成本优势，新的移动运营商应该制定非常有效的价格策略，来吸引对价格敏感的目标人群。

日本KDDI的cdma2000业务之所以会比DoCoMo的WCDMA业务后发先至，取得市场上的主导地位有一个非常重要的原因是采取了低价格，KDDI的月租费要普遍低于DoCoMo公司的月租费，仅为3780日元，比普通移动通信业务贵300日元。

可以看出采用适合目标人群的价格策略对新移动运营商进入市场并获得一定地位的有力保证。

策略四：联合价值链上的提供商，提供价格低廉的终端和服务如果以运营商为中心，围绕它的产业链包括：上游的制造商(设备、系统、终端等)、内容提供商，下游的用户，如果运营商能够和上游的制造商(特别是终端制造商)和内容提供商联合，来根据细分市场的需求提供便宜的终端和服务，将会吸引更多的目标客户。

日本3G发展中，运营商、制造商及内容提供商间的合作，是值得一提的成功例子。

由于设备制造商和运营商的密切合作，为市场提供了终端用户需要的手机及便携装置。

移动运营商在推出业务时，手机采用以运营商的品牌为主导，而不是制造商的品牌。

用户首先选择业务提供者，然后才是设备制造商。

用户在选择手机时，只限于业务提供商的品牌及提供的产品。

这样不仅可以满足目标市场的需求，而且可以减少不必要的功能和服务，来达到成本领先，最终占领目标市场。

日本KDDI在推广3G业务之所以会比DoCoMo后发先至，取得市场上的主导地位还有一个非常重要的原因就是与终端提供商的合作问题。

KDDI与手机厂商的合作办法是先由KDDI决定将要向市场提供什么样的服务，手机需要什么样的功能配合，然后把这些信息提供给手机生产商，由他们自己去选择相应的技术进行生产。

而DoCoMo采取的方式是先由自己开发新业务所需要的技术，然后把技术提供给厂商去生产。

KDDI 提供的终端不仅价格低廉，而且功能更加符合消费者的需求，所以能够后来居上，与终端合作的问题应该引起新移动运营商足够的重视。

(二)差异化战略策略一：将优势的固定业务与新业务打包提供差异化的电信产品在中国最有可能获得3G牌照的新移动运营商应该是中国电信和中国网通，它们的优势在固定电话业务和宽带(窄带)数据业务，在获得了经营移动业务的牌照后，新的移动运营商应该根据目标市场的需求特点，将固定业务和新的移动业务进行组合，比如网内的固话和移动电话之间非常低廉的资费，消费一定时间的移动话音业务赠送一定时间的宽带上网等等，这样的组合打包，可以提供给目标市场一个耳目一新的电信产品，从而更好的吸引目标客户。

策略二：在目标市场上推出差异化极其鲜明的品牌由于老移动运营商在初期发展时缺乏对品牌的系统规划，现强烈在的品牌体系都比较混乱，有些品牌的定位也日趋模糊，给消费者造成一种无所适从的感觉，不知到底哪个品牌更适合自己。

新的移动运营商可以抓住这个机会针对两大细分市场推出自己鲜明的品牌，同时再加上3G先进性的宣传，让目标用户有种这两大品牌这是自己最佳选择的印象。

当然，以上笔者提出的策略都会涉及到很多企业实际的问题，比如怎样联合价值链上的SP和CP 等等(因为目前主导运营商对SP看的比较死，路子是只能和移动或联通签约，有非常强烈的排它性)？新的移动运营商怎样结合实际情况来决定哪些业务可以外包？如何处理新的业务品牌与现有品牌的关系？在实行捆绑销售时要同时避免交叉补贴的出现等等，这些问题无法在本文中解决，但是有一点新的移动运营商必须注意：在中国这个移动通信有巨大潜力的市场上，必须以客户为导向，分析目标市场的需求特征，在成本领先和差异化的战略指引下，结合企业实际情况不断前行，从而才能在移动通信市场中谋取一席之地。