IBM组织结构变革分析
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IBM企业变革管理案例分析
IBM企业变革管理案例分析IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。
变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。
案例IBM组织结构
架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。
作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。
联想公司组织结构分析
联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。
2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。
目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。
之后演变见下图。
四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。
缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。
• 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制• 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。
IBM的组织结构及股权结构
监事会执行监督权，对ISTC公司董事会和经理层执行公司职务的行为进行监督，对股东即母公司IBM 负责。
IBM世界贸易公司分布名单
南北美洲与远东的分公司（46 个国家和地区）
阿富汗民主共和国 阿根廷共和国 澳大利亚联邦 巴哈马联邦 孟加拉人民共和国 巴巴多斯 波利维亚共 和国 巴西联邦共和国 文莱苏丹国 缅甸 加拿大 智利共和国 哥伦比亚共和国 哥斯达黎加共和国 多米 尼加共和国 厄瓜多尔共和国 萨尔瓦多共和国 危地马拉共和国 圭亚那合作共和国 海地共和国 洪都拉 斯共和国 印度共和国 印度尼西亚共和国 牙买加 日本 韩国 马来西亚 墨西哥合众国 新西兰 尼加拉瓜 共和国 巴拿马共和国 巴布亚新几内亚 巴拉圭共和国 秘鲁共和国 菲律宾共和国 西萨摩亚 新加坡共和 国 斯里兰卡民主共和国 苏里南共和国 中国台湾省 泰国 特立尼达和多巴哥共和国 乌拉圭东岸共和国 委内瑞拉共和国
沃森一世、沃森二世、阿瑟·K. 沃森所遗留下来的 IBM 帝国组织机构， 犹如天主教一样，是教 区式的、金字塔式的遍布世界各地，其至高元上的“罗马教皇宫殿”就是美国人统治的阿蒙克。天主 教有修道会，有的通过办教育对传教做出贡献，有的通过义务服务或医疗对传教做出贡献。总之，按 各自的目的开展活动，形成一个自治体。然而，普遍的信仰者不论是在教区，还是在修道会，都向教 皇大殿齐声宣誓尽忠，一旦被命令到何处去赴任，即 使是天涯海角，也要去从事传教活动。
ISTC没有股东会，它只有一个法人股东，即IBM。由IBM向其委派股东代表、董事与监事来行 使权利。
ISTC董事会不直接参与公司日常管理和决策，代表IBM行使相应职责，对ISTC子公司负责的同时， 需维护IBM的利益。董事会主要是任命经理层，进行战略指导和重大决策，同时行使监督权，总经理 进行公司经营管理。
IBM世界贸易公司分布名单
南北美洲与远东的分公司（46 个国家和地区）
阿富汗民主共和国 阿根廷共和国 澳大利亚联邦 巴哈马联邦 孟加拉人民共和国 巴巴多斯 波利维亚共 和国 巴西联邦共和国 文莱苏丹国 缅甸 加拿大 智利共和国 哥伦比亚共和国 哥斯达黎加共和国 多米 尼加共和国 厄瓜多尔共和国 萨尔瓦多共和国 危地马拉共和国 圭亚那合作共和国 海地共和国 洪都拉 斯共和国 印度共和国 印度尼西亚共和国 牙买加 日本 韩国 马来西亚 墨西哥合众国 新西兰 尼加拉瓜 共和国 巴拿马共和国 巴布亚新几内亚 巴拉圭共和国 秘鲁共和国 菲律宾共和国 西萨摩亚 新加坡共和 国 斯里兰卡民主共和国 苏里南共和国 中国台湾省 泰国 特立尼达和多巴哥共和国 乌拉圭东岸共和国 委内瑞拉共和国
沃森一世、沃森二世、阿瑟·K. 沃森所遗留下来的 IBM 帝国组织机构， 犹如天主教一样，是教 区式的、金字塔式的遍布世界各地，其至高元上的“罗马教皇宫殿”就是美国人统治的阿蒙克。天主 教有修道会，有的通过办教育对传教做出贡献，有的通过义务服务或医疗对传教做出贡献。总之，按 各自的目的开展活动，形成一个自治体。然而，普遍的信仰者不论是在教区，还是在修道会，都向教 皇大殿齐声宣誓尽忠，一旦被命令到何处去赴任，即 使是天涯海角，也要去从事传教活动。
ISTC没有股东会，它只有一个法人股东，即IBM。由IBM向其委派股东代表、董事与监事来行 使权利。
ISTC董事会不直接参与公司日常管理和决策，代表IBM行使相应职责，对ISTC子公司负责的同时， 需维护IBM的利益。董事会主要是任命经理层，进行战略指导和重大决策，同时行使监督权，总经理 进行公司经营管理。
组织变革的成功案例与经验
组织变革的成功案例与经验随着社会的不断进步和市场的不断变化，各个企业都在不断调整和改变自己的组织形式和经营模式。
组织变革也成为了各个企业不可避免的一部分。
但是，组织变革并不是一件简单的事情，如何进行组织变革，又该如何杜绝失败？本文将为大家分享一些组织变革的成功案例和经验，希望对各位的实际工作有所启示。
一、苹果公司的组织变革苹果公司是全球知名的科技公司，其在世界市场上备受关注。
但是，在2005年左右，苹果公司曾经陷入了长达10年的低谷期。
在原CEO Steve Jobs 回归后，他进行了一系列的组织变革，最终使得苹果公司重现辉煌。
苹果公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重新思考公司的使命和愿景。
苹果公司不再将自己视作一家电脑公司，而是一家创新科技公司，强调以人类需求为导向开发产品。
2.加强研发。
苹果公司积极投入研发，扩大创新和科技领域的研究，并推出iPhone等革命性的产品，从而迅速占领市场。
3.简化组织结构。
苹果公司将其长期存在的多层次领导体系重新设计，创立了一套更为扁平的组织结构，实现团队间更为紧密的沟通和合作。
4.改进公司文化。
苹果公司强调“创新、无畏、发扬追求卓越的传统”，鼓励员工勇于尝试新事物，并注重员工的培训和发展。
二、福特公司的组织变革福特公司是美国一家历史悠久的汽车制造企业，但在过去曾经经历过多次资产危机和困难。
福特公司进行了一次成功的组织变革，帮助企业走出了低谷。
福特公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重塑企业文化。
福特公司重视企业文化的建设，强调员工的价值和重要性，注重员工的培训和发展，并重视员工对于企业的意见和建议。
2.加强团队沟通和合作。
福特公司通过减少层级，加强团队间的沟通和合作，实现了更为高效的工作方式。
3.改进产品设计和制造质量。
福特公司注重产品的设计和制造质量，加强对产品的把控和检查，保证产品质量符合市场需求和标准。
4.开拓新市场。
福特公司通过不断开拓新市场，扩大产品发展前景，进一步增加了企业的市场份额。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
IBM组织分析
成交价格：17.5亿美元
(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現 金6億元聯想股票，及5億美元的淨 負債)
2004年4月1日，联想集团的英文名 称由“Legend”改为现在的 “Lenovo”。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”，“-novo”是 一个假的拉丁语词，从“新的 (nova)”而来。
托马斯· 约翰· 沃森
小托马斯· 约翰· 沃森 小托马斯· Thomas J. Watson 文森特· 约翰· 沃森 1956 – 1971 利尔森
经营环境 新兴的电子计算机领域。 弗兰克· 卡利 市场领先者——雷明顿兰德 公司
约翰· 欧佩尔
路易斯· 郭士纳
小沃森的选择---成功带领IBM打入计算机 约翰· 埃克斯 市场并成为行业领导者
并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货商
联想并购前后全球各地 市场占有率变化
成功打通國際通路
2003年 联想与IBMPC业务对比
数据源 : IDC研究(2004)
聯想收購IBM PC業務後組織變動
交易前後股權結構
公眾 (HK)
联想 控股
IBM
公众 (HK) ~35%
联想 控股
IBM
~46%
低端产品总监
金融事业部总经理
电信事业部总经理 政府与教育事业部
大陆区:
华北方区总经理 华东区总经理 华南区总经理
技术总监
总经理
制造业、物流与交 通运输业总经理
台湾：台湾区总经理
香港区：香港区总经理
市场部总监
STG新旧组织结构对比
旧组织结构
不同产品销售给同一客户，内部抢生 意；只注重自己产品销售的市场，难 于交叉销售
IBM公司的组织结构
IBM公司的组织结构日期:2009-05-08 点击数:24罗·郭士纳（Luo Gerstner）在十九世纪初就任国际商业机器公司（IBM）首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。
在沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George Day）看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。
对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。
于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。
IBM所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到受益匪浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。
如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。
矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
精心整理矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
1996一路“IBMIBM的因为给咨询IBM的人已经打了4年交道。
在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。
”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
图4-10IBM的五维矩阵组织架构IBMZ和其他人有相互作用。
各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。
(整理)IBM企业架构框架.
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。
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在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革．为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构进行变革，已成为大势所趋，否则就会遭无情的淘汰．同时，企业战略伴随着企业经营环境的变化，也发生了转变，从而对企业组织结构提出了新的适应要求．企业无不在寻求组织结构的变革的良方．这一点，在很多家喻户晓的美国老牌公司身上早就体现了出来．国际商业机器公司(以下简称IBM)，1911年创立于美国，是目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及一百多个国家和地区．众所周知．IBM在过去的九十多年的发展过程中，也曾遇到过危机，甚至危在旦夕，但是大刀阔斧的一系列变革使得当年的IT业“病狮”重振雄风．IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求．对2008年IBM刚刚宣布的系统与科技事业部的组织结构变革的分析，我们可以进一步的探讨跨国公司组织结构变革对中国企业的借鉴意义．
关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”
ABSTRACT
Organization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration.The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.
Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprisemanagement”
第一章绪论
1.1选题背景
现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种组织结构。例如，具有不同特长的球员组成的一支球队是一个组织，不同类型的科学家组成的某研究小组是一个组织，同样，参与项目的所有人员为了完成项目任务也必须形成一个组织。尽管“组织”一词流行广泛而且人们都意识到了它的重要性，但是当我们使用“组织”一词时却有不同的含义。首先，“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务的结构。例如，一般一个企业从上到下、从左到右会确定若干纵向、横向的职务或职位，而这些职务或职位之间不是孤立的，为了实现组织目标之间存在相互联系，从而形成组织结构。其次，“组织”作为一个动词，是指一个工作过程，是指为了达成某项目的而设计并保持有效完成此目的的组织结构，并随环境变化而不断对之进行完善的过程。
（1）组织结构图和岗位描述。可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式可归结为三大类，即层级结构、矩阵结、结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作都由一名明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。
2矩阵结构图。通过责任分配矩阵反映工作与项目团队之间的联系。在大型项目中，责任分配矩阵结构图可以划分出多个层级。
3文字叙述形式。需要详细界定的职责可以用以文字叙述为主是形式表述。
4项目管理计划。项目计划的其他章节列出并解释了与项目管理相关的若干责任。
（2）交际与沟通。与组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。
3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端………………………………20
3.4行业分析………………………………………………………………………20
3.4.1行业增长状况……………………………………………………………20
3.4.2行业内现有竞争者的竞争………………………………………………21
4.IBM公司组织结构变革分析…………………………………………………23
1层级结构图。传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系的。工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包。同时工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息部或采购部，只需要找到其所在组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责。
2.3.1项目管理组织的规划……………………………………………………11
2.3.2项目管理组织形式的选择………………………………………………13
3.IBM公司现状分析………………………………………………………………15
3.1IBM公司背景介绍……………………………………………………………15
3.2外部宏观环境分析……………………………………………………………17
前言………………………………………………………………………………….1
1.绪论…………………………………………………………………………….1
1.1选题背景………………………………………………………………………1
1.2 本文研究的意义…………………………………………………………….2
1.3本文研究的方法与工具………………………………………………………2
1.2本文研究的意义
中国的企业，尤其是民营企业经过20多年的发展，已经到了一定的规模和量级，所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强．因此也希望IBM组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所启发。
1.3.本文研究的方法与工具
2.2项目管理的组织形式…………………………………………………………7
2.2.1职能式组织形式…………………………………………………………7
2.2.2项目式组织形式…………………………………………………………………9
2.3项目管理组织的变革…………………………………………………………11
3.2.1企业环境带来的机会……………………………………………………17
3.2.2企业环境带来的威胁……………………………………………………18
3.2.3市场竞争加剧……………………………………………………………19
3.3IBM内部分析…………………………………………………………………20
3.3.1效率问题…………………………………………………………………20
摘要
组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，
关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”
ABSTRACT
Organization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration.The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.
Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprisemanagement”
第一章绪论
1.1选题背景
现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种组织结构。例如，具有不同特长的球员组成的一支球队是一个组织，不同类型的科学家组成的某研究小组是一个组织，同样，参与项目的所有人员为了完成项目任务也必须形成一个组织。尽管“组织”一词流行广泛而且人们都意识到了它的重要性，但是当我们使用“组织”一词时却有不同的含义。首先，“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务的结构。例如，一般一个企业从上到下、从左到右会确定若干纵向、横向的职务或职位，而这些职务或职位之间不是孤立的，为了实现组织目标之间存在相互联系，从而形成组织结构。其次，“组织”作为一个动词，是指一个工作过程，是指为了达成某项目的而设计并保持有效完成此目的的组织结构，并随环境变化而不断对之进行完善的过程。
（1）组织结构图和岗位描述。可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。多数格式可归结为三大类，即层级结构、矩阵结、结构和文字叙述结构。另外，有些项目任务被列入到从属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作都由一名明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。
2矩阵结构图。通过责任分配矩阵反映工作与项目团队之间的联系。在大型项目中，责任分配矩阵结构图可以划分出多个层级。
3文字叙述形式。需要详细界定的职责可以用以文字叙述为主是形式表述。
4项目管理计划。项目计划的其他章节列出并解释了与项目管理相关的若干责任。
（2）交际与沟通。与组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。
3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端………………………………20
3.4行业分析………………………………………………………………………20
3.4.1行业增长状况……………………………………………………………20
3.4.2行业内现有竞争者的竞争………………………………………………21
4.IBM公司组织结构变革分析…………………………………………………23
1层级结构图。传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系的。工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包。同时工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。组织分解结构与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息部或采购部，只需要找到其所在组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责。
2.3.1项目管理组织的规划……………………………………………………11
2.3.2项目管理组织形式的选择………………………………………………13
3.IBM公司现状分析………………………………………………………………15
3.1IBM公司背景介绍……………………………………………………………15
3.2外部宏观环境分析……………………………………………………………17
前言………………………………………………………………………………….1
1.绪论…………………………………………………………………………….1
1.1选题背景………………………………………………………………………1
1.2 本文研究的意义…………………………………………………………….2
1.3本文研究的方法与工具………………………………………………………2
1.2本文研究的意义
中国的企业，尤其是民营企业经过20多年的发展，已经到了一定的规模和量级，所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。从整个产业大环境来说，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段。变革是为了让企业更好的生存，做大做强．因此也希望IBM组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所启发。
1.3.本文研究的方法与工具
2.2项目管理的组织形式…………………………………………………………7
2.2.1职能式组织形式…………………………………………………………7
2.2.2项目式组织形式…………………………………………………………………9
2.3项目管理组织的变革…………………………………………………………11
3.2.1企业环境带来的机会……………………………………………………17
3.2.2企业环境带来的威胁……………………………………………………18
3.2.3市场竞争加剧……………………………………………………………19
3.3IBM内部分析…………………………………………………………………20
3.3.1效率问题…………………………………………………………………20
摘要
组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，