IBM组织结构变革分析

IBM企业变革管理案例分析IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。

IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。

很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。

“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。

经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。

在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。

聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。

“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。

关注业绩实现。

“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。

业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。

“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。

像风险投资家那样经营。

“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。

强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。

“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。

它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。

企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。

成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。

变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。

架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。

１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。

每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。

在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。

华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。

ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。

它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。

企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。

一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。

”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。

作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。

而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。

算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。

先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。

联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。

相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。

2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。

目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

之后演变见下图。

四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。

优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。

缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。

职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。

• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。

• 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制• 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。

组织变革的成功案例与经验随着社会的不断进步和市场的不断变化，各个企业都在不断调整和改变自己的组织形式和经营模式。

组织变革也成为了各个企业不可避免的一部分。

但是，组织变革并不是一件简单的事情，如何进行组织变革，又该如何杜绝失败？本文将为大家分享一些组织变革的成功案例和经验，希望对各位的实际工作有所启示。

一、苹果公司的组织变革苹果公司是全球知名的科技公司，其在世界市场上备受关注。

但是，在2005年左右，苹果公司曾经陷入了长达10年的低谷期。

在原CEO Steve Jobs 回归后，他进行了一系列的组织变革，最终使得苹果公司重现辉煌。

苹果公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重新思考公司的使命和愿景。

苹果公司不再将自己视作一家电脑公司，而是一家创新科技公司，强调以人类需求为导向开发产品。

2.加强研发。

苹果公司积极投入研发，扩大创新和科技领域的研究，并推出iPhone等革命性的产品，从而迅速占领市场。

3.简化组织结构。

苹果公司将其长期存在的多层次领导体系重新设计，创立了一套更为扁平的组织结构，实现团队间更为紧密的沟通和合作。

4.改进公司文化。

苹果公司强调“创新、无畏、发扬追求卓越的传统”，鼓励员工勇于尝试新事物，并注重员工的培训和发展。

二、福特公司的组织变革福特公司是美国一家历史悠久的汽车制造企业，但在过去曾经经历过多次资产危机和困难。

福特公司进行了一次成功的组织变革，帮助企业走出了低谷。

福特公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重塑企业文化。

福特公司重视企业文化的建设，强调员工的价值和重要性，注重员工的培训和发展，并重视员工对于企业的意见和建议。

2.加强团队沟通和合作。

福特公司通过减少层级，加强团队间的沟通和合作，实现了更为高效的工作方式。

3.改进产品设计和制造质量。

福特公司注重产品的设计和制造质量，加强对产品的把控和检查，保证产品质量符合市场需求和标准。

4.开拓新市场。

福特公司通过不断开拓新市场，扩大产品发展前景，进一步增加了企业的市场份额。

摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。

企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。

为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。

同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。

本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。

案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。

但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。

结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。

IBM公司的组织结构日期:2009-05-08 点击数:24罗·郭士纳（Luo Gerstner）在十九世纪初就任国际商业机器公司（IBM）首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。

在沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George Day）看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。

对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。

于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。

IBM所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。

近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。

尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。

这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到受益匪浅。

1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。

因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。

随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。

由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。

如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。

从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。

精心整理矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。

１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。

1996一路“IBMIBM的因为给咨询IBM的人已经打了4年交道。

在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。

”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。

图4-10IBM的五维矩阵组织架构IBMZ和其他人有相互作用。

各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。

“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。

企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。

而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。

为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了IBM-DSAF框架：一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。

例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。

企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。

而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。

二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。

而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。

这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。

因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。

组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。

比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。

不同公司的最优组织架构是不同的。

这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。

一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。

如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。

一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题：1.权力分配和监督控制2.任务分配和工作单位的形成3.如何吸引和留住合格的雇员4.激励性报酬5.个人业绩评估6.部门或团队业绩评估几乎所有的企业管理者都认为，“人”是企业最重要的资产，而组织架构就是解决企业中“人”的问题。

ibm知识产权管理总部的组织结构与职能-回复IBM知识产权管理总部（IBM Intellectual Property Management Headquarters）是IBM公司的专门部门，负责管理和保护IBM的知识产权（Intellectual Property）。

该部门的组织结构和职能紧密结合，通过有效的知识产权管理，为IBM的创新和商业成功提供了有力的支持。

一、组织结构IBM知识产权管理总部拥有多个部门，每个部门都承担着不同的职能和责任。

1. 知识产权法律部门（Intellectual Property Legal Department）：该部门由专业律师组成，负责保护IBM的知识产权、制定合规政策、处理侵权纠纷等。

他们与内部相关部门和外部专业律师合作，确保IBM的知识产权合法而安全。

2. 知识产权战略部门（Intellectual Property Strategy Department）：该部门负责制定IBM的知识产权战略、研究市场趋势和竞争对手的知识产权动态。

他们致力于为公司提供战略性的知识产权建议，促进IBM的技术创新和商业发展。

3. 知识产权交易部门（Intellectual Property TransactionsDepartment）：该部门负责管理IBM的知识产权交易，包括授权、许可、转让和收购等。

他们与其他公司、组织和个人进行谈判和合作，最大化地利用和价值化IBM的知识产权。

4. 知识产权管理部门（Intellectual Property Management Department）：该部门负责管理IBM的知识产权组合，包括专利、商标、版权、商业机密等。

他们负责申请和维护知识产权、进行技术评估和挖掘、制定知识产权政策等。

二、职能1. 知识产权保护IBM知识产权管理总部的首要职能是保护IBM的知识产权。

他们通过申请专利、商标和版权等形式的知识产权，确保IBM的技术和创新得到合法保护。

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

关于I B M公司治理结构与启示—赴I B M考察报告一、i b m公司治理结构概况i b m公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年i b m员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国i t行业排行第一。

i b m公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，i b m一直被视为美国“历史上最成功的公司”。

即使在美国经济景气不再的2001年，i b m首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。

(一)i b m公司股权及治理结构i b m是一个股权高度分散的上市公司。

公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。

这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。

董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。

董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。

董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。

从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。

从i b m的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。

(二)董事会组成及作用i b m现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。

独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。

董事任期1年，可连选连任。

董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。

ibm 公司的组织架构IBM公司的组织架构是一个多层次的层级结构，包括以下几个主要部门和职能：1. 董事会：IBM公司的最高决策机构，由董事长和其他董事成员组成，负责制定公司的发展战略和政策。

2. 高级管理层：包括CEO（首席执行官）和其他高级执行职位，负责公司的日常经营管理和决策。

3. 业务部门：IBM按照不同的业务领域划分为多个部门，例如云计算和认知解决方案、全球商务服务、技术服务、研究和开发等。

4. 地区和市场部门：IBM根据不同的地区和市场需求设立的部门，负责开展销售、营销和服务等工作。

5. 研究与开发：IBM拥有庞大的研究与开发团队，致力于新技术和创新的研发工作，包括人工智能、区块链、云计算等领域。

6. 支持与运营部门：包括人力资源、财务、法务、信息技术等部门，为公司的日常运营提供支持和服务。

在IBM的组织架构中，各个部门之间存在协作和合作关系，通过各级管理层的沟通和协调，实现公司整体目标的达成。

IBM公司的组织架构如下：1. 首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）：负责领导整个公司的战略规划和决策执行。

2. 董事会（Board of Directors）：由高级管理层和外部独立董事组成，负责监督公司的运营和决策制定。

3. 执行管理层（Executive Management Team）：由公司高级副总裁、总裁和执行副总裁组成，负责管理公司的日常运营和决策。

4. 业务单位（Business Units）：IBM公司根据业务范围划分为多个业务单位，例如云与认知业务、技术支持与咨询业务、全球商务服务业务等。

每个业务单位由一个总裁负责领导和管理。

5. 部门和团队（Departments and Teams）：每个业务单位下设有多个部门和团队，负责特定的业务功能或项目实施。

例如研发部门、销售团队、市场部门等。

6. 区域和国家组织（Regional and Country Organizations）：IBM公司在全球范围内设有多个区域和国家组织，负责管理和开展当地业务。

IBM公司项目组织结构变革分析IBM公司项目组织结构变革分析摘要：组织结构是影响公司内部运营的重要因素之一。

随着市场的变化和技术的进步，公司不断面临新的挑战，需要进行组织结构的调整和变革。

本文以IBM公司为例，分析了其项目组织结构的变革，探讨了变革背后的动因和影响因素，并总结出了一些经验和启示。

一、背景介绍IBM公司是一家全球知名的科技公司，业务涵盖硬件设备、软件开发、云计算等领域。

由于市场的变化和竞争的加剧，IBM公司需要不断调整其组织结构以适应新的挑战。

二、动因分析1.市场需求的变化：随着科技的进步，市场需求也在不断发生变化。

IBM公司需要根据市场需求进行产品研发和技术创新，而组织结构的调整是实现这一目标的基础。

2.竞争压力的增加：科技行业竞争激烈，竞争对手不断涌现。

为了保持市场竞争力，IBM公司需要不断提高效率、降低成本，而组织结构的变革可以促进资源的优化配置。

3.技术的进步：随着技术的不断进步，IBM公司需要不断吸纳新的技术和人才，加强技术研发和创新能力。

组织结构的调整可以提高团队协作效率，促进技术创新。

三、变革实践1.扁平化组织结构：IBM公司在变革中采用了扁平化组织结构。

扁平化的组织结构可以降低层级，加快决策速度，提高员工的工作满意度。

2.项目化管理：IBM公司采用了项目化管理，将大型项目划分为若干个小项目，并成立专门的项目组进行管理。

这种灵活的管理方式可以提高项目的执行效率和成果。

3.跨职能团队合作：IBM公司鼓励跨职能团队合作，打破传统的部门壁垒。

不同职能的员工可以在项目中共同合作，实现资源的共享和优化。

4.引入新的角色和职能：IBM公司在变革中引入了一些新的角色和职能，如项目经理、业务分析师等。

这些新的角色可以更好地协调和管理项目团队，推动项目的顺利实施。

四、变革的影响1.提高了工作效率和创新能力：通过组织结构的变革，IBM公司能够更好地调动和利用内部资源，提高工作效率和创新能力。

IBM矩阵式的组织结构IBM矩阵式的组织结构"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。

单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。

"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。

"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。

IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、伺服器、软体等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支援等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。

IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。

显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。

而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。

再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。

"如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。

"叶成辉说。

比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支援等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

"首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。