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丰田生产方式TPS精益生产1 丰田生产方式TPS精益生产昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐地成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
中国推行ＴＰＳ仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。
需要指出的是，如果企业在效仿ＴＰＳ模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。
所以，ＴＰＳ在中国还有很长的一段路要走。
不过，ＴＰＳ及ＴＰＳ这种理念，定会在中国有一个光明的未来！１、引言ＴＰＳ，即丰田生产方式，产生于日本丰田公司。
经４０多年的改善与发展，现已形成一套完整的管理理论和方法体系。
ＴＰＳ不仅可以有效应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。
丰田公司生产调查部部长中山清孝１９９７年在丰田生产方式讲座上说：“ＴＰＳ的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。
”简单地说，丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。
在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
２、ＴＰＳ的特点ＴＰＳ在布置、控制等系统上都有其独到的特点。
总结起来有以下四个方面：２．１拉动式准时化生产它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板传递信息。
生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
２．２全面质量管理它强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
２．３团队工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
丰田生产方式与标准作业简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司所采用的一种管理体系和生产模式，最初由丰田汽车公司的创始人丰田昌一郎所提出。
丰田生产方式的核心理念是通过避免浪费、减少库存和持续改进来提高生产效率和质量。
标准作业是丰田生产方式的重要组成部分，它是指在生产过程中给出的明确而详细的工作细节，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
丰田生产方式的原则丰田生产方式的核心原则是“Just-in-Time”和“Jidoka”。
Just-in-Time（即时生产）Just-in-Time是指生产和交付产品时，仅在所需要的时间、数量和质量上进行生产，避免浪费。
丰田生产方式通过减少废品、缩短生产周期、降低库存和提高供应链效率来实现Just-in-Time。
Jidoka（自动化和人性化）Jidoka是丰田生产方式中另一个重要的原则，它强调生产过程的自动化和人性化。
自动化的目的是通过自动检测和停机，避免生产缺陷品。
人性化的目的是将操作员的创造力和经验纳入生产过程中，使其发挥主动性，并能够在出现异常情况时及时处理。
标准作业的定义和作用标准作业是指在丰田生产方式中为每个工作岗位制定的一套明确而详细的工作指导。
它包括工作流程、工作顺序、工作内容和工作时间等方面的详细说明，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
标准作业在丰田生产方式中起着关键作用。
它的作用包括：1.提高工作效率：标准作业明确了每个工作岗位的操作步骤和流程，避免了不必要的时间浪费和重复劳动，从而提高了工作效率。
2.保证产品质量：标准作业确保每个工作岗位的操作一致性，减少了人为因素导致的质量问题，提高了产品的一致性和可靠性。
3.便于培训和传承：标准作业将每个工作岗位的操作细节详细记录下来，有助于培训新员工和传承经验，确保工作能够在不同的操作员之间保持一致。
4.促进持续改进：标准作业不是僵化的规定，它包含了改进的机会和建议。
丰田生产方式实践讲座讲义1．丰田生产方式的成长过程 (1)丰田生产方式和不能忘却的伟人2．围绕TG的环境 (2)3．丰田生产方式在TG中的引进和展开 (3)（1）引进和展开的步骤（2）活动的重点（3）充实以推进丰田生产方式为目标的组织和机制4．丰田生产方式的基本思路 (5)（1）丰田生产方式的目标（2）降低成本的必要性（3）成本主义和非成本主义（4）产品的制造方法和成本（5）彻底排除浪费5．丰田生产方式的两大支柱 (8)（1）准时化生产a.工序的流动化……………………基本原则1b.以必要的数量来确定节拍…………基本原则2c.后工序领取………………………基本原则3（2）自働化a．自働化和自动化b．自働化的步骤c．加工能力的提升和自働化d．缩短设备周期时间的方法6．标准作业 (14)（1）什么叫标准作业（2）标准作业的目的（3）标准作业的3要素（4）作业标准和标准作业（5）标准作业和“表”准作业（6）使用秒表的测定练习（7）时间观测（8）动作分析要素（9）动作经济的原则（10）制定标准作业的要领7．物料信息的流向 (43)8．看板 (45)（1）看板的目的（2）看板的作用和使用规则（3）看板上显示的信息（4）看板的种类（5）生产指示看板的种类和用途（6）不叫看板的看板（7）看板的维护（8）所在地和商店（9）容纳数量的确定（10）看板的周转张数9．生运行管理板 (49)（1）目的（2）生产运行管理板的制做（3）生产运行管理板的使用方法10．安灯 (50)（1）安灯的目的（2）安灯的使用方法（3）安灯和改善（4）安灯的维护11．换产 (51)（1）多次换产的必要性（2）缩短换产时间的目的（3）缩短换产时间的步骤过程（4）缩短换产时间的方法12．过程周期时间 (54)（1）什么叫过程周期时间（2）过程周期时间的缩短13．改善的推进方法 (55)（1）改善的步骤（5）改善的要点（2）改善的需求（6）现场评价的尺度（3）把握现状（7）过程周期时间…………（库存数量）（4）改善的顺序（8）理论值14．丰田生产方式与安全 (63)15．丰田生产方式与质量 (64)16．丰田生产方式用语 (65)1.丰田生产方式的成长过程前言丰田生产方式为世间所瞩目的契机是昭和48（1973）年秋的石油危机。
天津奥的斯丰田生产方式
天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。
但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差，特别是95年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔100万美元，为此，OTIS亚洲总部于95年底给该厂黄牌警告，如果96年7月1日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂。
置于死地而后生，由于事关企业生死存亡，全厂员工人人有一种危机感，许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作12小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法，半年内提合理化建议4000多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了圆满解决。
大家心往一处想，劲往一处使，经过两年多的试行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。
96年份7月,当亚洲总部来检查时，简直不敢相信所看到的一切。
以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。
总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。
1．指导思想
他们提出“生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。
1)首先推行”5S”——整理,整顿,清洁,清扫,素养
在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行“5S”管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；
2)重视I.E.人员
①产品工艺设计由I.E.工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成
本；
②由I.E.工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和
设备运行情况，结果全部登记存档。
此外要求操作者能自行处理一些小毛病；
③每年都安排10%的降低工时指标，由I.E.工程师负责。
3)废除专职检验，凡是能自检的都实行自检，以往专职检验容易引起两个缺点：①验过的活再
出问题与我无关；②如同时几个人送检，则容易造成等候时间过长，物流加大；
4)根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物
流，此外，在保留大天车的基础上，为凡是需要的设备旁边都安装了悬臂吊，从而缩短了吊装的时间；
5)实行拉动式零库存生产方式改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。
按
定尺寸购进原材料，改变了以往的采购整棵原料入库，自己锯料的习惯，从而将材料库和成品库同时取消，按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；
6)关键外协件采取招标的方法，既降低了成本，又保证了产品质量。
此外还同外协厂家签订质
量保证协议书，规定外协件废品率不得超过3%。
同时规定外协厂家保持三周的库存量；
2．实施效果
1)产品交货周期由原来的24周降低到4周；
2)年资金周转从原来的不足一次提高到九七年的十八次；
3)产品出厂合格率100%；
4)全部库存占压流动资金从1995年的3100万降低到1998年的600万。
这其中一些非标的、
高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；
5)设备可动率达到100%，从而保证了丰田生产方式的顺利进行；
6)最终实现了四个零的目标——零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。
讨论题：
1、通过本案例，谈谈你的感想。
附图1工业工程的基本职能及其典型内容附表1 标准作业顺序表。
