购物中心运营管理理念

购物中心运营与购物中心管理系统

第八期 作者：邱浩

本文旨在阐明在全新的商业竞争中，购物中心经营者到底想要什么，以及购物中心系统供应商到底要给客户什么，才能支撑国内购物中心业态的健康持续发展。与大家探讨。

上篇 购物中心的经营者想要什么

看几个有关沪上购物中心的细节：

☆随便你哪天晚上到莱福士广场，你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地；

☆你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一包92元/公斤的寿司米；

☆你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONT BLANC；

☆你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单；

☆早上打开信箱，发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里，再一次告诉你“生活大有乐趣”的同时，也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅……

购物中心的管理核心——大服务

购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。

提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心！

购物中心的核心竞争力

“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面，如图：

购物中心的经营管理思想

彼得杜拉克先生的管理思想对学术界与企业界所产生的影响极大，近代鲜有人出其右，他所创的管理名词如：目标管理、责任规划、国际生产分工、内部创业等，他主张企业的本质在于行销和创新，不创新便死亡，策略规划不是为未来预做决策，而是决定今天应该做什么以保证未来的生存。由于顾客导向时代的来临，因此经营管理者必需分析、研究消费者心理，在满足消费者欲望的各种预期事件中，落实执行于消费市场上。实际上，消费者大多于不确定的预期中，购物中心需积极提供有效资讯，促使消费者能提升消费水准，使经营管理的结果能掌握更大多数消费者之“心理占有率”，达成经营管理目标。

一、国际化的经济观：

彼得杜拉克先生提到国际生产分工的观念，由于世界各国具有不同经济环境与条件，经由国际生产分工可创造更多的国际社会的生产绩效，在国际生产分工形成后将使国际社会往来益形密切。购物中心的规划与经营管理可从国际观开始，思考的重点如深入研究国人何以大量出走及向国外市场购买大量商品等。台湾人常被认为采购圈，因为国人一跨出国门，在世界各地的市场上掏出大把钞票，所以国内零售业者应思考如何创造更有吸引力的商机。我国在请求国际化的潮流中，应思索如何吸引国外观光客，在国际化的旋风中如何取他国长处，创造具有特色的自我经营模式与管理特质。日本政府会经检讨发现公权力介入对经济的伤害大于助益，显示国际化的经济观将走入更大的自由发展空间，在国际间经济发展竞赛的过程中，企业家将加重主导的角色，为强化竞争力打胜仗，知识的重要性不可忽略。

二、吸收丰富的知识：

一个企业组成成员所累积的知识经验是该企业的重要财富，尤其服务业更显现其重要性。企业仰赖发展的重要资源即为“知识”，一方面知识可带来一个企业的创新，他方面企业亦须依赖专业知识整合创造生产力。由于从事的工作具有生产力，使工作者产生成就感。彼得杜拉克先生指出：现代社会生产力的新挑战来自于如何大幅提升服务与知识工作者的生产力。在传统的零售业、目前街坊尚存的新货店，用不到经营管理的专业技术，经营上只需让店铺货齐全，店东诚恳待人。自流通革命之后，改革加速，顾客导向产生革命性，创新、改造并利用进步的管理科技从事行业经营，发展至今，购物中心的经营模式不但提供生产者有效生产资讯，并且影响消费者提高消费水准，这都是充分掌握消费者心理的重大成就。

购物中心Shoingcentre是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、文化、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。购物中心的运营管理要点又是什么呢为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

购物中心的运营管理要点购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系

1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。

购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--1区域性regiona或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次;2地区性ditrict或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上;3地方性oca或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。

对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。

业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢

一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期操作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。

现代城市购物中心运营管理理念及核心要求

中国知名商业经营管理专家型教授 (九洲远景商业管理公司首席合伙人)

各位早上好！刚才王总讲得上市其实也是我们很多公司想追求的一件事，我也特别想让我们公司上市，但是我们目前还不够实力。大家做好准备，要想上市，想象是一个人首先要脱光了衣服给人看，你要有这种决心就可以上市，你要没有这种决心还不能上市。

今天我跟大家分享的题目是《现代城市购物中心运营管理几年及核心要求》，在这之前，我想请问在座的各位，有哪一位现在正在做购物中心运营管理工作，如果有的话请举手。哎呀，真的是寥寥可数，真的是太少了。其实这个不奇怪，我向正在做运营管理的同行们表示敬意，因为这项工作相当艰苦。运营管理是一个Day to day长年累月的一个事情，而且别人在休假的时候是我们最忙的时候，一刻不能放松，有时候觉还睡不好，手机不能关，万一警钟响了发生什么事了要马上赶过去，这是我做几十年运营管理工作自己的体会，特别辛苦，不敢离开，有时候假都不敢放。

这项工作虽然特别辛苦，但是很有意义，因为你每天在前线接触的是很多的面孔，我们过去讲零售，做百货的叫“百货撞百客”，什么样的人都有，来自方方面面，香港人讲“打开门做生意”，什么人都可以看到。比如说刮风下雨，广东喜欢刮台风对他影响特别大。在经济发生波动的时候、经济衰退的时候对他影响也很大，经济好的时候他也会追赶上好的时机，在逢年过节那是他最畅旺的时候，但是在一些相当冷清的时候也很难熬，所以做购物中心的运营管理工作大家也要做好心里准备。

我们购物中心运营管理也是最近几年发展起来的事情，昨天大家说的到处在盖SHOPPING MALL，好像供应链很多，大家仔细数一数北京、上海、广州、深圳到底有几个很好的购物中心，其他城市有几个，大家可以数一数，非常少，可以说加起来还不够香港一个城市的购物中心多，香港的一个城市购物中心达到60多个。但是现在国内很多的城市没有这么多让大家感觉到值得一看的购物中心，这几年在发展的时段，我相信在明后几年这批购物中心都会进入一个运营的阶段，所以大家的考验即将来临。