服装行业五力模型分析

白酒行业五力模型分析

在中国这样一个礼仪之邦，白酒的作用尤为重要。纵观历史，酒文化是中华民族饮食文化的一个重要组成部分，在几千年的文明史中，酒几乎渗透到社会生活中的各个领域。中国是一个以农立国的国家，因此一切政治、经济活动都以农业发展为立足点。而中国的酒，绝大多数是以粮食酿造的，酒紧紧依附于农业，成为农业经济的一部分。粮食生产的丰歉是酒业兴衰的晴雨表。在中国酒文化的传承中，出现了许多的品牌，这也使得中国的白酒业欣欣向荣。

行业背景：

我国白酒行业发展呈现迂回态势，白酒产量从1980年后不断上升，到1996年达801万吨之后便一路走低，2004年降为323万吨，从2005年开始,白酒的产量开始恢复，2005年为349万吨，2006年为400万吨，2007年达到493万吨，2008年高达572万吨，创下了15.80%这样罕见的高幅增长，2009年突破600万吨，2010年全国白酒总产量大约850万吨，四川两百多万吨，大约占1/4强。2010年五粮液销售400多个亿，茅台110多个亿，洋河70多个亿，郎酒58个亿，泸州老窖54个亿。这些数据都表明中国的白酒业是处于一种群雄混战的局面，各个品牌在做激烈竞争。现在的白酒市场竞争主要集中在中高档品牌中。从下图可以看出，在最近的五年来，白酒的产量逐年递增，增幅也越来越大。

2005-2010年白酒产量349.34397.08493.9569.34706.93990.96020040060080010001200200520062007200820092010年份产量产量 在刚刚过去的两年中，我国白酒行业主要企业继续他们的主导地位，排名前50的企业实现的销售收入总额占据着行业总额的大部分，行业利润占有率达总利润的80%。

“波特五力模型”介绍

产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、行业内竞争，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。

波特五力竞争模型分析

在了解了Zara所处的时装产业的大致情况以后，我们会用波特五种竞争力量模型分析其中的五种竞争力量。

（一） 潜在竞争对手进入的风险

由于Zara服装凭着“量少，款多，平价”的优势，架起了一定高度的模仿壁垒，是潜在入侵者难以模仿zara的成功。Zara设计了一条灵敏的供应链，大部分的生产设立在欧洲，只有基本款式的服装生产设立在亚洲。而且zara服装制作的一些人力密集的工作环节外包给周边的小工厂制作，在西班牙方圆200英里的生产基地集中着染色，剪裁等的生产工坊，形成网络。一有订单，就可以立即制作，保证了时间上的制作优势。而且zara不惜投入高成本在运输，及时把原料运到工厂，或者及时把新款服装运到美国，日本等市场，在全球培养了很多忠实的顾客。介于此，入侵者想模仿zara的服装生产制作，必须要投入大量的金钱与比zara更快捷的设计生产，和更优质的服装，来争夺zara的市场份额。但是在短期内，这样的入侵者是难以产生的。

（二） 现有企业间的竞争

在服装行业，商家多，竞争大。而每家成功的服装公司，都必须要有其自身的特点，并以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。面对这成千上万的同行竞争者，西班牙的Zara颠覆了服装行业“量多，款少”的传统旧思维，以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，成为全球排名第一的服装零售集团。而Zara的主要竞争对手，是以同样“量少款多”，更新时间短，价格低著称的瑞典时装品牌H＆M。因此，我们在这里主要对Zara和H&M进行比较分析。

（1） 供应链 H&M采取的是双供应链平衡效率和成本，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。H&M和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H& M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。 H& M推崇的“三合一”理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H&M在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商，将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。 Zara是采用极速供应链。Zara专注于反应速度，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，和400家供应商，这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。ZARA采用JIM系统，实现柔性生产，从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，使他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。

姓名：丁天奇 班级：农银Q1141 学号：11030373

五力理论浅析

五力理论，其中五力是指同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力等。

1. 竞争对手分析：

短期来看，竞争对手主要存在于当前市场区域内实力相当的同业竞争者，主要是基于扩大市场份额的竞争，产品开发、营销策略、资本投入、科技创新等各方面都可能成为竞争优势。长期来看，考虑到经济发展，科技水平提升，原有竞争优势可能被转移或弱化，这就要求企业更注重长期发展战略。

2. 供应商分析：

如果区域内企业配套产品的生产落后，造成基础产品供给不足，这就必须依赖区域外的供应商。虽然这些区域外的产品质量好、行业人员相对业务素质高，但其议价能力就相对提高了。这就会使得企业陷入供应链不健全造成的困境中。因此在区域内配套产品生产力落后的情况下，企业必须建立完整的先进的供应链系统，才能有更广阔的发展空间。

3. 购买者分析：

购买者主要指消费者、批发商、零售商。不同价格档次、不同等级的产品所面对的买方的讨价还价能力不同。强势品牌的产品面对的最终消费者是高收人人群，价格弹性系数较小，顾客讨价还价的意向较低。相反中低档、大众化的产品面临着买方较强的讨价还价能力，价格竞争严重削弱了企业的获利能力。

4. 潜在的进入者分析：

对于行业进入标准低、资金投入少的企业而言，潜在进入者就必须纳入企业发展重点考虑因素。随着经济发展，我国居民年收入迅速增长，消费需求（此处不考虑劣等品）会相应持续增长，市场容量不断扩大；新进入者的潜在威胁不可避免，竞争必将更加激烈。

5. 替代品分析：

严格来讲，大部分商品并不存在完全的替代品，所谓替代，就是其满足需求者效用机制的相似性。随着时代发展和社会的自然演进，消费者对满足其需求的偏好也不一致，这种偏好的转变，会加大原有商品替代品的需求。这就要求企业未雨绸缪，关注开发相关替代品。比如大部分的纺织品和服装是生活必需品，所以并不存在完全的替代品。但是由于近年来环境保护越来越受到注视，低碳生活倍受推崇，纺织服装业要顺应经济发展潮流淘汰污染高的印染等纺织服装相关的技术，开发一些可替代的清洁生产纺织服装技术。

一、“波特五力”模型

按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。

行业竞争结构

二、服装行业五力分析

1、七匹狼服装潜在的行业新进入者：对服装行业，由于行业本身的进入壁垒较低，其潜在的行业新进入者包括了众多方面的企业来源，如新材料面料服装加工企业、纺织行业向产业链下游延伸的企业以及所有具备雄厚资金实力、先进管理理念、时尚设计思路、接轨国际技术的企业。

潜在竞争者进入的能力

从企业规模上来说，服装行业一般对企业的规模没有特别的要求，服装行业又基本不涉及政治资源矿物，受政府政策影响较小，所以进入的壁垒也较小。服装行业需要一定的固定投入，对于大企业存在退出壁垒，但中小企业退出还是比较容易的。但现有企业对于新进入者是消极防御，因为服装行业的企业数量太多，一般在关注一些自设和同类产品竞争者外，主要的还是关注与自身产品的设计研发，创造出自身的品牌特色对于服装行业有深远影响。

2、七匹狼服装替代品的威胁：由于服装是人民生活的必需品，就整体来说不存在替代品的影响，因此该行业替代品潜在的威胁基本可以忽略。但在细分市场，由于新材料新技术的进步开发及时尚潮流观点的变化，将出现部分产品的更新换代。这是不可避免的趋势。

替代品的替代能力。 新进入者

现有企业间竞争 供应者 用户

替代品或服务 新进入者的威胁

议价

能力 议价

能力

替代品的威胁

服装作为替代品，整体的被替代性很小。服装市场的细分程度越来越深，从品牌、设计、价格、顾客群等各个因素的差异性也越来越明显，其中每个细分市场的服装也不容易被其他系列所替代。如同为西装和运动服，同为服装种类，但两者都不可被替代。