采购降本的方法

按照公司2012年度精细化管理要求，本着降本增效原则，仓储采购在原有工作基础上，对成本控制进一步细化。

第一﹑仓储方面

一、保管员在办理物品入库时，详细检查物品数量、规格、质量，品种是否与申购单相符。无申购单及产品不符要求者严禁入库。

二、物资验收入库后分类保管，并落实好防火、防霉、防损措施，除每日检查打扫仓库外，对有保质期的物品进行登记，以确保物资安全合理利用。

三、物品出库时，保管员先索取有领料部门处长签字的领料单，根据领料单上的品种、数量、发料，无领料单者拒不发料；保管员在开具出库单时，要有领物人签名，物品出库后，负责记账仓管员按照出库单，根据各宾馆或各组团实际领料分类详细登记，月底汇总交至财务部门。

四、使用单位、采购人员、仓储人员要合理对接，使用单位再收到提供物资申购单时要掌握仓库物资库存量后再申报，采购人员也会与仓库对接，在有使用单位、仓库负责人签字后方可上报采购，最大限度的降低库存。

六、采用有效的储存定位办法，提高仓储作业效率，储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位办法有效，能大大节约寻找、存放、取出的时间，节约不少劳动，而且能防止差错，便于清点的管理方式。储存定位办法可采取先进的计算机管理，也可采取一般人工管理。

七、 采用有效的监测清点方式，提高仓储作业的准确程度，对储存物资数量和质量的监测有利于掌握仓储的基本情况，也有利于科学控制库存。在实际工作中稍有差错，就会使账物不符，所以，必须及时且准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，确保仓储物资的完好无损，这是人工管理或计算机管理必不可少的。每月盘点一次，审核后的盘点表交至财务，如发现库存量过大，及时汇报给处长。

八、单独统计仓库能源使用量。仓库的水、电等能源的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。

第二、采购方面

一、完善采购基础管理。包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；

采购部门如何降本激励细则

1.0目的：

调动发挥采购部骨干力量的主动性及能动性，用经济手段激励和规范公司成本控制。

2.0 适用范围：

本文件适用于***股份有限公司及所辖子公司所有零部件、原材料等降价。

3.0 职责：

3.1采购部及职能部门负责执行此文件。

3.2 财务部及人事部等相关部门负责监督本文件执行。

4.0释义：

无

5.0相关文件

5.1《 程序文件》

6.0降本方式

6.1 采购物料单价下降

6.1.1降价创造价值的计算方法

当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格–上一财务年度12月31日零部件采购价格)]±返利或补差。

注: 所有的结算依据以发票入帐时的采购价格为准，入库日期截止至当月25日止。

6.1.2内部制程外包

当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格不含税价格–内部自制件不含税价格)]*当月外发数量

6.2 采购结算周期合理延长 当月创造价值M=应付款总金额*延长付款周期*同期公司运营利润(同期银行贷款)

6.3 VE 价值工程替换

当月创造价值M=∑[(当月零部件采购价格–替换物料的价格)*当月发票数量]

6.4原材料基准价的计算方法

6.4.1重要原材料的基准价

单位：

产品名称

基准价

备注：

6.4.2原则上以上一年度 12月31日所有零部件采购价格按原材料的基准价还原作为基准，差价供货物料按供货比例最高外协作为基准。

6.4.3新品基准价：要求至少有两家以上的供应商同时送样、报价，由采购进行成本分析；按“首次”价格审批流程进行审批。

6.5降价创造的经济价值分配

序号 创造价值途经 享受部门 享受比例 备注

1 A、由采购管理部通过招标、谈判或采用进出口贸易结转、谈判返利等方式实施降价的

B、对原材料实际采购价低于年度基准价的，差价部分纳入降价激励政策范畴 采购部门 100% 含期货套期保值、点价锁定等方式

采购降本的9大经典方法

随着竞争加剧，原材料涨价，企业成本压力越来越大，降本则成为不得不提的话题。这里为大家挑选了最有效果的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。

1. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

3. TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven

costing）的结果。

4. EarlySupplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有一半关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

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深化采购管理实现降本增效

作者：刘立魁

来源：《现代经济信息》2013年第11期

摘要：本文针对淮南矿业集团采购流程降本增效工作指出了作者自己的看法和具体工作做法。

关键词：降本增效；计划管理；采购管理

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02

2012年一季度以来，受宏观经济形势的影响，煤炭供需关系发生逆转，煤价普遍下降，加之“北煤南运”、“西煤东运”通道运力增加，以及北方煤和进口煤通过“海进江”侵入内陆地区，淮南矿业集团的传统市场受到冲击，原有的地域优势已逐步减弱，企业面临着前所未有的挑战。

为应对严峻的经济形势，淮南矿业集团2012年年初提出企业从以外延为主的高速发展阶段，进入外延与内涵并重发展的新阶段，要求全面确立以效益为中心的管理思想。物资供销分公司作为集团公司的物资采购和管理部门，年采购额90亿元左右，2012年年初就明确提出“采购节约的每一分钱都是企业的纯利润”，在分公司内部实施了一系列降低采购成本的有效措施，并取得了很好的效果。较2011年年底和2012年年初相比：2012年全年综合采购价格降低4%，节约采购资金3.82亿元；2102全年自储资金平均占用较指标下降1.04亿元；全年平均负债17.29亿元，使用承兑汇票51.09亿元，节约融资费用近4亿元。

进入2013年以来，煤价持续下滑，企业降本增效的任务更加艰巨，集团公司也对物资采购管理提出了更高的要求。物资供销分公司为了确保实现降本增效的管理目标，必须要在原有的基础上继续深化管理，围绕计划、储备、价格、质量、供应商管理以及资金支付等采供管理的重要环节开展全方位、全过程、全员参与的降本增效活动。可以从以下几个方面，抓好降本增效具体工作：

一、计划管理方面