张瑞敏：链群,紧跟物联网时代的“增才组织”

张瑞敏和保罗·罗默对话物联网“在人不在物”编者按：2019年1月16日，海尔集团召开主题为“创世界级物联网模式”的创新年会。

年会聚焦物联网时代商业模式和组织模式的颠覆性变革，张瑞敏、保罗·罗默、西蒙尼·西塞罗三位不同领域的专家分别从不同角度阐述物联网范式转换的真知灼见。

三个人的演讲主题高度一致，又互相补位，含金量颇高，主持人——瑞士IMD创新管理教授比尔·菲舍尔穿针引线也起到很重要的作用。

其中，张瑞敏和罗默分别从实践和理论探索的角度论述了人单合一和物联网范式的关系。

保罗·罗默是去年新晋诺贝尔经济学奖获得者，他对海尔模式的观察和理解洞彻入微，从全新的视角分析了人单合一为什么是物联网时代商业模式成功探索的关键。

保罗·罗默教授和张瑞敏先生在此次年会上的演讲，引发了海尔生态圈、学术界、媒体以及广大网友朋友的积极关注和传阅。

有媒体在报道中认为，如果说福特的一条生产线改变了整整一代人的生活方式，那么物联网时代，属于海尔的传奇则刚刚开始。

而在《青岛日报》记者段晓东看来，海尔的年会颠覆了自己对企业年会的惯常印象，由诺贝尔经济学奖得主和顶尖管理学家“开场”，分享对更根本、更前沿问题的思考，传递出了海尔独特的“问题意识”，也正是这种问题意识，让海尔成为海尔。

《商业与观察》更是在海尔创新年会后刊发题为《人单合一可能是万物互联成功的关键》的深度文章，对保罗·罗默教授和张首席关于人单合一和物联网的思想进行了深入的剖析，引发了网友好评。

在此将张首席年会演讲及此篇文章分享，供大家探讨、思考。

演讲全文▼张瑞敏：要么进化，要么进博物馆（本文是1月16日海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“海尔集团2019创新年会”上的演讲。

未经本人确认，有删节。

）今天上午，我们请世界上非常著名的两位学者（意大利生态战略学者、“平台设计工具包”创始人西蒙尼·西塞罗Simone Cicero，2018年诺贝尔经济学奖得主、纽约大学教授保罗·罗默Paul Romer），从理论上做了指导。

张瑞敏：真正的管理不是管理资产，而是管理人乐居财经在张瑞敏看来，人是目的，不是工具，企业管理者的作用是让每个人都可以创造并发挥出他们自身的价值，如此才能实现人的尊严。

也正因为这样，海尔“人单合一”模式才能够在全球范围内成功复制。

所以，真正的管理不是管理资产，而是管理人，一个企业的兴衰成败取决于人。

股东第一是一个错误的导向，事实上应该是员工第一，要让员工价值最大化。

01人是目的，不是工具。

企业的作用是让每个人发挥他们的价值殷：能跟张瑞敏先生对话我非常激动。

作为最善于激励员工的CEO，张瑞敏的故事可能大家都已经很熟悉了。

张先生，今天能否借这个机会，跟我们讲一下，您最具创新的成就是把海尔变成一个一个的小微，您为什么要这么做？当初小微的创立是为了解决什么问题？现在这些小微的功能又是怎样的？张：海尔在全球有122所工厂，8万多名员工，我们之所以要做小微，是要杜绝“大企业病”。

我在全世界走访过许多大企业，他们都有“大企业病”——企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越厉害，层级也越来越多。

员工在企业没有可以发挥自己的作用的地方，完全听命于上层。

但是市场变化非常快，上层的决策不一定都对。

诺基亚被微软兼并的时候，诺基亚CEO说的一句话对我触动很大：我们真的没有做错什么，但是不知为什么我们今天输了。

这是最可怕的地方，一个大企业一直按照现有的方法去做，最后却倒台了。

原因在于企业本身的机制出了问题。

因此，我们不想把企业做成一个有围墙的花园，漂亮却远离群众，而是要把它做成热带雨林，企业自己就能繁衍出新的组织。

所以，我们去掉了海尔内部大约12000名中层管理者和中层管理部门，完全去中心化。

这12000名的中层管理者可以选择加入创业，或者选择离开。

当企业变成一个创业平台，员工就可以自己组成一个个创业小微。

一个小微一般在8个人左右，我们把原本属于CEO的三项权利——决策权、用人权和薪酬权全部释放给小微，薪酬完全依靠于创造的市场价值，在小微里没有上级只有用户，员工只需要研究怎么去满足用户的需求。

海尔张瑞敏名言名句_海尔总裁张瑞敏经典语录张瑞敏是海尔的总裁，他说过很多经典的名言名句。

以下是店铺为你整理的海尔张瑞敏名言名句，欢迎大家阅读。

海尔张瑞敏名言名句【经典篇】1. 领导在与不在，企业照样良性运转。

2. 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马;3. 盘活资产首先要盘活人。

4. 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

5. 海尔售后服务——用户永远是对的6. 人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

7. 我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的来回答你“我们唯一害怕的只是我们自己”。

8. 求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。

企业必须关心人理解人尊重人爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。

9. 高标准，精细化，零缺陷。

10. 一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。

提练坚持重复，这是你成功的法宝;持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇(全球二十世纪最优秀经理人)。

海尔张瑞敏名言名句【精选篇】1、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好，就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的、非常容易的事情。

非常认真地做好它，就是不容易。

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。

要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为;第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

7、要给用户意想不到的惊喜。

8、事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝?第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

张瑞敏：海尔要用物联网增长范式颠覆互联网增长范式张瑞敏在海尔2019创新年会上演讲海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是中国企业家中的“管理学大师”，一个引领管理哲学发展的思考者，曾被“全球思想家50人（Thinkers50）”评为“全球50大管理思想家之一”。

他总是站在全球企业管理思想的前沿，引领企业管理模式的实践创新。

反过来，他又用自己的管理实践创新为全球企业管理思想创新提供中国智慧。

仔细分析张瑞敏管理思想创新的核心，他的思考始终沿着一条逻辑主线：重构商品社会化大规模生产、流通的成本和收入结构。

他融汇贯通科学和人文领域百家学说，自创“人单合一”理论，成为指导海尔近13年来变革与发展的根本性思想纲领。

“张瑞敏是世界上少有的能将哲学和商业实施操作结合在一起的思想家。

”伦敦政治经济学院研究员克里斯蒂安·布施曾说。

2019年，随着5G技术的成熟及中国5G商用化进程的加快，我们已经踏进万物互联时代的门槛。

站在技术变革和产业发展的前沿，张瑞敏提出，要在今年9月20日，让海尔的“人单合一”模式成为世界级物联网模式。

海尔2019创新年会现场细化组织颗粒度与量子管理学“人单合一”是张瑞敏于2005年就已经提出的管理理念，它的初衷是在传统工业组织模式里，进行组织扁平化创新，通过取消科层制，打破大企业的僵化官僚体系，提升组织决策效率和活力。

此时，海尔集团经过二十年的发展已成长为一家大型跨国白电品牌巨头，外延式规模化扩张，带来了业绩的增长，但也由此产生庞大的组织体系及冗长的决策链，在公司业务规模扩张的基础上，通过缩减组织规模，减少决策层级，可以实现管理增效。

2005年至2013年，张瑞敏在传统组织理论框架下，对海尔组织模式创新进行了艰难探索，去掉了1万名左右的中间层级人员。

在这个大周期内，随着技术发展，张瑞敏的思想又在不断进化中。

2009年至2013年，随着阿里、京东等电商平台崛起，互联网对于传统工业组织的影响越来越大，它改变了传统的产销链路。

海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。

因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。

下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。

张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。

当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。

但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。

当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。

而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。

当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。

张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。

当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。

这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。

1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。

从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。

同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

张瑞敏：没有成功的企业，只有时代的企业作者：正和岛来源：《商业文化》2019年第18期6月21日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀出席“2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛（半岛）发展行”，并发表演讲《创世界级物联网模式》。

他表示企业招聘只看学历而忽视人的潜力，会错过很多优秀人才。

实际上，海尔一直倡导“人人都是CEO”理念，坚持“人的价值第一”，虽然海尔自身只有8万员工，但通过开放平台已经为全社会创造就业机会超过220万个。

本文是根据海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的演讲精编。

一、取消12000名中層，没有谁是上级好多年以前，我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享的平台。

我给国内的企业建议是，要从十层管理层级变成五层。

我到美国去也是一样。

美国的通用汽车是十四层。

我在哈佛大学演讲的时候，那些教授提出来说，这个单层创业平台很好，但是没有人来管理他们了，没有职能了，他们怎么去找市场？海尔怎么做？就是所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。

比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情员工自己决定，爱怎么投怎么投。

不用像原来要打报告，走多少道手续，没有必要。

问题是最后这10万台如果达到目标了，员工有增值，就可以分享;如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分员工都得给我填上，包括不良品，都把它承担下来。

比方说财务。

过去的财务是事后算账，他是财务会计。

现在我让他们成为管理会计，也要有用户，而且要去创造价值。

很多小微就不需要去做了，可以到社会上去雇。

但是雇佣的费用都由他们来出。

这样把大家都逼向市场了。

二、亏损的美国家电GE 海尔并购后两位数增长每个员工的价值，体现在他为用户创造的价值。

全球哪都一样。

海尔并购了美国GE家电，并购了日本三洋，并购了意大利的Candy，也并购了新西兰企业等等，都是很大的家电厂。

现在最大的就是GE，他在美国有12000多人。

传统科层制组织向平台型组织转型的演进路径研究——以海尔平台化变革为案例● 韩沐野【摘要】内容摘要：互联网的普及提高了消费者的市场话语权，对传统的商业模式带来了挑战，更对组织结构提出了颠覆性的新要求，不少企业尝试了平台型组织变革。

本文以传统制造企业海尔集团的平台化变革为例，探索从传统科层制组织向平台型组织转型的具体演进路径，分别是引进市场机制、转变企业角色、释放价值创造、构建生态模式，为企业实践提供借鉴，同时丰富平台型组织的理论发展。

【期刊名称】中国人力资源开发【年(卷),期】2017(000)003【总页数】7【关键词】关键词：平台型组织海尔集团组织变革演进路径一、引言互联网时代网络的普及和应用使得我国的市场权力结构发生了极大的改变。

改革开放之初，市场呈现出需求单一、供不应求的状况，彼时市场权力结构以企业为重。

随着市场的日臻成熟发展，消费者需求日益多元化。

互联网时代的到来打破了市场的时空界限，一方面提高了消费者参与到企业各个环节的可能性，另一方面扩展了消费者的选择范围以及降低了选择成本，进而提高了消费者在市场权力结构中的话语权。

市场权力结构由以企业为重转向以消费者为重，这一变化对企业提出了新的要求：灵活应对瞬息万变的市场需求。

为了应对市场权力结构的变化，在消费者需求难以捉摸的竞争市场中获得优势地位，众多企业致力于找到解决之道：加大研发和市场投入、紧跟主流消费趋势、组建跨业务协作团队、实施组织扁平化等，但即使如此兢兢业业，失败的企业也不胜枚举，其中不乏诺基亚、摩托罗拉等明星企业。

究其缘由，在于传统组织形态在复杂无序的互联网时代下的局限性，企业需要一种更具动态演化能力的复杂组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂，平台型组织正是应对这种局面的一种实践探索。

平台正在成为一种普遍的市场或行业组织形式，平台能够创造价值（Stabell and Fjeldstad，1998），其主要功能是为不同用户群体创造和交换价值提供界面（张小宁，2014）。

张瑞敏：中国企业的突破口是生态"企业不应该以百年老店作为目标。

有一些企业存在时间比较长，它们都自杀过多少次了。

企业应该把成为生态作为目标，如果成为生态这个企业就不是原来的结构，只是一个生态组织而已。

"“人单合一”为什么在美国GEA（通用电气家电公司，GE Appliances，于2016年被海尔收购）和全世界几十个国家的被兼并企业中都很受欢迎？简单来说就是我们把人的价值放在第一位，这种管理在过去是从来没有的。

我读了德鲁克所有的著作，我觉得他就是关注两种人，即外部用户和内部员工。

“企业唯一正确而有效的定义只有一个，就是创造用户”。

谁创造用户？员工。

所以他认为企业就应该像游击队一样，应该非常机动灵活。

企业中层没有多大用处，因为中层管理者的价值，不是看他管理多少下属，而是看他创造多少成果。

如果创造的成果是“0”，这个职位就不应该存在。

今天我们处于互联网时代，“人单合一”具有它的普适性。

原因在于，不管在哪里它都体现人的价值是第一位的。

美国人、日本人都希望体现价值。

我们兼并日本三洋时，他们亏损很多年，我们认为它没有体现人的价值。

我们兼并之前，员工为老板负责。

我们兼并之后，改了过来，员工不再听老板，而是听用户的。

这个理念世界各国都可以接受，所以简单地说，传统管理注重“物”，“人单合一”管理注重人，以人为中心。

01管理不是控制下属，而是给他们权力有很多企业来海尔来学习，看了“人单合一”之后都说挺好，但是学不了。

我和他们交流为什么学不了？我发现很多领导放不了权。

“人单合一”要求领导把“决策权、用人权、薪酬权”都下放。

但这一样以来，有些领导就认为，没有这些权力，怎么去管理控制员工？但是我们反问，员工为什么要听领导的？我们要听用户的声音。

所以，在我们看来，管理不是控制下属，而是给下属权力。

“人单合一”不是下放三权，而是回归三权，权力应该是员工的，只是被领导拿去了而已。

谈到“人单合一”，还要提一下阿米巴。

张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。

一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。

当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。

”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。

然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。

”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。

从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。

7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。

到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。

1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。

如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。

其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。

张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。

1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。

张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。

也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。

海尔张瑞敏：物联网时代应该让每个人充满活力谈到物联网时代的企业家精神和理念，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏说，物联网时代应该让每个人充满活力。

物联网时代，是要把每一个人都塑造成拥有创造性破坏的企业家精神，看你是不是一个真正的企业家，就要看你能不能创造一种机制，让每个人都有成为企业家的机会和可能。

一、“青岛现象”是青岛企业的幸运改革开放初期有一种现象叫“青岛现象”，就是青岛比其他城市产生了更多的名牌、比其他的城市产生了更大的企业家群体。

原因非常多，但最重要的是青岛市当时对企业创新活动的五字方针——“支持不干预”。

这在当时是难能可贵的，由此在青岛产生了企业蓬勃发展、充满活力的现象。

二、企业要在物联网时代做出新的贡献过去，经济创新活动可能靠一个人或者少数人，现在是物联网时代，应该让每个人充满活力。

以海尔为例。

2022年5月28日，国际标准化机构IEC以高票通过了海尔卡奥斯所提出的工业互联网系统功能架构标准。

这项国际标准很重要，许多发达国家都在争创。

国际标准制定一直是我们国家的弱项，但是在工业互联网以及物联网时代我们为什么能拿到这个国际标准的主动权？因为海尔早就已经取消了中间管理层，把一万两千多名中层管理者变成了自主创新的创客，把科层制的企业变成了几千个创业小微，由这些小微创造的经验汇总成了国际标准。

海尔卡奥斯主导的国际标准以76.9%的高票通过，这是很罕见的。

少数几个发达国家投了反对票，但遗憾的是他们没有拿出有竞争力的提案，这又是为什么呢？因为他们仍然是自上而下的科层制，而海尔已经进化成为自下而上的创业生态，符合物联网时代商业生态的标准。

因此，这是企业在物联网时代作出新贡献的一个非常重要的方向。

三、重新诠释企业家精神企业家精神是由美籍奥地利经济学家熊彼特最早提出的，核心是一句话——“创造性破坏”。

但是熊彼特提出企业家精神不是很多人都能拥有，只有少数人，就是指企业家才能拥有。

张瑞敏说，现在时代变了，到了物联网时代。