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第一章组织激励第一节需要与动机1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。
2.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
二、激励及其类型（1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。
2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励第二节激励理论一、需要层次理论1.马斯洛划分的五层次人类需要★（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。
（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。
（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。
2.主要观点：（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。
第一章人力资源规划一、简述人力资源规划的内容。
1、战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。
内容：在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
第一章组织激励§1 需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1) 决定人行为的方向; 2) 努力的水平; 3) 坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机( 又称内在动机) 和外源性动机( 又称外在动机)三、激励1、激励的概念:经过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出众的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:( 1) 从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
( 2) 从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
( 3) 从激励对象的角度分类:她人激励和自我激励。
§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要( 1) 生理需要。
( 2) 安全需要。
( 3) 归属和爱的需要。
( 4) 尊重的需要。
( 5) 自我实现的需要。
2、主要观点( 1) 人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
( 2) 未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
( 3) 这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
( 4) 以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用( 简单了解)( 1) 管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
( 2) 管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
( 3) 该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
人力资源管理的本质：就是利用所有的个人去实现组织的目标。
人力资源管理的目标：就是最大限度地激发员工的动机，达到充分调动员工积极性的目的。
人力资源的人五大特征：1、实践性：人力资源必须与生产资料相结合，必须通过具体劳动才能体现出来。
2、主观能动性：表现为对组织与环境的创造性适应，与组织目标相联系具有二重性。
3、价值创造性：惟有活劳动的投入和转移才能创造商品的价值，高素质的人力资源能够形成高附加值。
4、潜能发展的无限可能性：潜能首先是尚待发现和使用的现有能力，更重要的是具有一定发展方向、潜在优势和发展后劲，有待开发的潜在能力。
潜能的发展，一方面取决于本人的知识、能力和素质的自我积累和强化，另一方面依靠适当的环境激励和培养。
5、寿命周期的有限性（生理寿命，知识技术寿命亦即市场寿命）。
人力资源管理的功能：吸纳功能、基础；维持功能、保障；开发功能、手段；激励功能、核心；流动功能、条件。
人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的劳资能长期保持高绩效水平的杰出员工。
霍桑试验的结论：1、工人是社会人而不是单纯追求金钱收入的经济人2、企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织3、新型领导通过增加员工“满意度”来提高士气，从而达到提高效率的目的。
人力资源管理对人事管理的超越与发展：（1）从组织角度看：人事管理更多的是管理人的活动，人力资源管理更多的是参与组织战略规划的制定与实施活动（2）从管理实践看：人力资源经理和其他经理的关系更加紧密（3）从组织目标看：人事管理的目标是吸引、留住、激励员工人力资源管理则是关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势等方面的提高人力资源管理对人事管理的超越与发展。
1）数量构成：现实人力资源、进入劳动市场。
潜在人力资源、具有劳动能力，尚未进入劳动市场的劳动人口2）质量构成：1、智能素质2、体能素质3、知识、技能素质4、非智力素质。
2023中级经济师人力资源笔记总结一、引言在当今社会，人力资源管理已经成为企业发展的重要组成部分。
作为中级经济师考试的一部分，人力资源管理也是备受关注的内容之一。
在本文中，我将对2023中级经济师人力资源笔记进行全面总结，并结合个人经验和理解，为您呈现一篇高质量、深度和广度兼具的文章。
二、人力资源管理的相关概念和理论在2023中级经济师考试中，人力资源管理涉及了许多相关的概念和理论，如人力资源规划、招聘与选择、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等。
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它涉及了企业未来的发展目标和人力资源的需求之间的匹配，对企业发展具有重要意义。
招聘与选择是企业引进人才的重要手段，通过科学的招聘与选择程序，企业可以筛选出适合自身岗位的人才。
员工培训与发展、绩效管理以及薪酬管理是企业管理人力资源的重要环节，它们直接影响到员工的工作积极性、发展潜力和薪酬福利。
三、人力资源管理的案例分析为了更好地理解人力资源管理的理论知识，我们可以结合一些实际的案例进行分析。
某公司在进行人力资源规划时，没有合理地预测到未来的人力需求，导致了人力资源的短缺或者过剩，进而影响了企业的整体发展。
在招聘与选择方面，某公司在招聘岗位上没有制定明确的职位描述和要求，导致了招聘出现了失误，影响了企业的运营效率。
在员工培训与发展、绩效管理以及薪酬管理方面，某公司没有建立起科学的员工培训体系，导致了员工的能力无法得到有效地培养和提升，进而影响了企业的整体业绩。
四、我对人力资源管理的个人观点和理解从我个人的经验和理解来看，人力资源管理是企业发展不可或缺的一部分。
在我所在的企业中，我们高度重视人力资源管理，注重员工的培训与发展，建立了科学的绩效管理和薪酬福利体系。
我认为，一个成功的企业离不开优秀的人才，而优秀的人才又需要得到良好的人力资源管理。
我对人力资源管理的重要性深信不疑，并相信通过不断地学习和实践，我能够在未来的职业生涯中更好地应用人力资源管理的理论知识。
B比率分析法是根据以往的经验对人力资源需求进行预测，这种方法适用于（）。
C、技术较稳定的企业的长期人力资源需求预测编写工作规范的内容包括（）。
（Ｄ）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述（）不属于福利项目。
D资金分红C采用（）工资制度容易出现同工不同酬的问题。
D、谈判工资制城镇企业职工基本养老保险制度实行（）D社会统筹与个人账户相结合充分考虑环境的变化、积极主动适应环境的变化体现了人力资源规划的（）原则。
A 动态性从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于（）。
C晕轮效应从现代经济管理的角度看，经济活动有六个要素或六项资源，其中（）被看作最根本的资源。
A人力资源D当事人如对劳动争议仲裁委员会裁决不服的，自收到裁决书之日起（）内，可向人民法院起诉，期满不起诉的，裁决书即发生法律效力。
B B.15天对培训需求信息进行分析时，最重要的是确保信息的（）B.准确性对生产人员的定额要求属绩效考核标准中的（）。
AA、绩效标准对新员工进行培训需求分析时，用（）方法来决定其在工作中需要的各种技能。
C.任务分析法对于结构工资，应加强其中效益工资的比重，以加强效益工资的调节力度，这体现了薪酬管理中的（）原则B、业绩优先对在职员工进行培训需求分析时，通常采用（）方法来评估在职员工的培训需求。
A .绩效分析法G岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（）。
（Ｂ）岗位规范高学历的高工资是（）。
A A、潜在劳动的反映工作分析，又叫( )，是整个人力资源管理的基础。
D 职位分析工作分析包括五个主要阶段，而贯穿五个阶段的是（）。
A 运行控制公平理论是由美国学者（）提出的。
B、亚当斯公司对销售人员推出一项激励措施：年销售额达到50万，公司组织免费欧洲旅行。
小张、小王、小李、小赵四位员工对此奖励的重视程度数值分别为0.9、0.7、0.5、0.3，认为得到奖励的可能性大小的数值依次为：0.2、0.5、0.3、0.4。
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。
理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。
第1章组织激励1.需要与动机【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。
本考点多以单选、多选形式出现。
此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。
在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。
做题中灵活应用排除法可以事半功倍。
【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。
A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B.努力水平越高，表明个人的动机越强C.动机可以分为内源性动机和外源性动机D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。
2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。
该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。
每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。
本考点以单选多选、案例形式出现。
重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。
内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。
【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。
2023年中级经济师人力资源学问笔记总结一、引言在当今社会，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，扮演着举足轻重的角色。
2023年中级经济师考试围绕人力资源管理领域的知识和技能，着重考察了学员对人力资源学问的掌握程度。
本文将从深度和广度两个角度出发，全面评估并撰写有价值的文章，以帮助学员对2023年中级经济师人力资源学问进行系统的总结和回顾性的阐述。
二、概述 2023年中级经济师人力资源学问，涉及诸多内容，包括人力资源规划、招聘与选拔、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等多个领域。
学员需全面掌握相关知识，并能够熟练运用于实际工作中。
在此，本文将从简到繁、由浅入深地探讨这些领域，帮助学员更深入地理解和应用。
三、人力资源规划人力资源规划是指企业根据战略规划和业务发展需要，通过对现有人力资源的调查、分析和预测，制定出适应未来发展需求的人力资源供给计划。
在2023年中级经济师考试中，对人力资源规划的考查尤为重要。
学员需要掌握人力资源规划的基本理论和方法，能够运用人力资源规划的工具和技术，为企业未来的发展提供人力资源支撑。
四、招聘与选拔招聘与选拔是企业引进和选择人才的重要环节，也是人力资源管理中的关键任务之一。
学员需要了解不同招聘与选拔方法的特点和适用范围，掌握面试技巧和评价方法，提高选拔效果和组织绩效。
五、薪酬管理薪酬管理是企业管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的积极性和稳定性。
2023年中级经济师考试涉及薪酬管理的知识点较多，学员需要熟悉薪酬管理的基本原则和方法，理解薪酬激励对员工的影响，掌握薪酬设计和核算的技术要点。
六、绩效管理绩效管理是企业管理中的重要环节，对于提高员工工作绩效和实现组织目标至关重要。
2023年中级经济师考试中，学员需全面了解绩效管理的原理和方法，掌握目标设定、绩效考核和反馈等关键环节的操作要点，提出针对性的改进建议。
七、员工关系管理员工关系管理是指企业与员工之间的相互关系，包括劳动关系的调解、谈判和沟通等方面。
第一章组织激励第二节激励理论1.需要层次理论--马斯洛2.双因素理论--赫茨伯格E3.RG理论--奥尔德佛4.三重需要理论--麦克里兰5.公正理论--亚当斯提出。
6.希望理论-效价×希望×工具=动机7.加强理论第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理理论基础：目标设置理论基本中心：重申经过集体共同参加拟订详细的、可行的并且能够客观权衡的目标。
2.过程：自上而下+自下而上3.因素：（1）目标详细化（2）参加决议（3）限时达成（4）绩效反应二、参加管理3.参加管理的条件（1）行动前，要有丰裕的时间（2）员工参加的问题一定与其自己利益有关（3）员工一定拥有参加的能力，如智力、交流技巧等（4）参加不该使员工和管理者的地位和权益遇到威迫（5）组织文化一定支持员工参加4.质量督查小组（1）是一种常有的参加管理模式。
（2）往常由8-10位员工及1名督导员构成，小构成员按期集合议论质量方面的难题，剖析问题出现的原由，并提出解决方案，而后督查实行。
（3）作为小构成员的前提条件：具备剖析和解决质量问题的能力，懂得与他人交流，宣传各样策略。
三、绩效薪金制基础：以公正、量化的绩效评估系统为基础。
长处：能够减少管理者的工作量第二章领导行为第一节领导理论1特质理论2改变型领导理论-伯恩斯分红两种种类：交易型和改变型。
3魅力型领导理论-罗伯特·豪斯4路径—目标理论-罗伯特·豪斯四种领导行为：1指导式领导：让员工明确他人对他的希望、成伟绩效的标准和工作程序。
2支持型领导：努力成立舒坦的工作环境，和蔼友好，关怀部下的要求。
3参加式领导：主动征采并采用部下的建议。
4成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓舞部下实现自己的最正确水平。
5权变理论-费德勒6领导——成员互换理-乔治·格雷恩第二节领导风格与技术二、俄亥俄与密西根模式俄亥俄模式1.关怀人 2.工作管理密西根模式 1.员工取向 2.生产取向三、管理方格图-布莱克和默顿管理方格的纵坐标：关怀人；横坐标：关怀任务。
第一章组织激励第一节需要与动机1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。
2.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
二、激励及其类型（1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。
2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励第二节激励理论一、需要层次理论1.马斯洛划分的五层次人类需要★（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。
（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。
（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。
2.主要观点：（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。
3.在管理上的应用1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。
3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4.局限性五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
二、双因素理论赫茨伯格提出，又称激励—保健双因素理论。
1.内容激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
传统：满意←—→不满意（具备各种因素，员工满意；不具备，不满意）赫茨伯格：满意←—→没有满意（具备激励因素，员工满意；不具备，没有满意）没有不满意←—→不满意（具备保健因素，员工没有不满意；不具备，不满意）2.在管理上的应用让员工满意≠防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
三、ERG理论1.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。
提出人有三种核心需要：各种需要可以同时具有激励作用；挫折——退化（较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强）。
2.在管理上的应用：多层次需要的激励；不同文化、环境背景下，个体需要的差异。
四、三重需要理论麦克里兰提出。
1.三种需要：成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。
亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
2.观点：1）成就需要高的人的特点--选择适度的风险；--有较强的责任感；--喜欢能够得到及时的反馈。
在实际中，大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
2）权力需要与领导的关系喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。
3）领导的亲和需要对管理的影响往往充当被管理者的角色。
亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱。
五、公平理论亚当斯提出。
1.公平理论的内容：（1）人不仅关心自己的绝对报酬，也关心产出投入比与他人的产出投入比的比较，以判断是否公平。
（2）员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。
（3）比较的方法包括纵向比较和横向比较2.恢复公平的五种方法（员工）（1）改变自己的投入或产出（2）改变对照者的投入或产出（3）改变对投入或产出的知觉（4）改变参照对象（5）辞职3.公平理论在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。
对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬。
六、期望理论 1.主要内容：1）动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
2）关系式：效价×期望×工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念七、强化理论主要内容：（1）行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
（2）是一种行为主义的观点。
（3）忽视了人的内在心理状态，而是注重行为及其结果。
第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理理论基础：目标设臵理论基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2.过程：自上而下+自下而上3.要素：（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈二、参与管理1.概念让下属人员实际分享上级的决策权。
2.参与管理的原因：（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。
（1+1＞2）（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。
（3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。
（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。
3.参与管理的条件（1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关（3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁（5）组织文化必须支持员工参与4.质量监督小组（1）是一种常见的参与管理模式。
（2）通常由8-10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。
（3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。
三、绩效薪金制1.概念（1）绩效薪金制，是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
（2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。
2.优点可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。
3.方式：（1）计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。
（2）按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。
第二章领导行为第一节领导理论领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
一、特质理论主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。
如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。
二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。
1. 交易型：（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。
（2）关注任务的完成和员工的顺从。
（3）更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。
2. 改变型：（1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
（2）为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。
三、魅力型领导理论1.罗伯特·豪斯提出。
2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。
3.主要观点：（1）其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
（2）魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。
（3）追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。
4）魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。
四、路径——目标理论罗伯特·豪斯提出。
1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。
2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征）：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。
主要结论：（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。
（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。
（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
五、权变理论1.费德勒提出。
2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
（1）领导方式：工作取向（关心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好的人际关系）测量量表：最不喜欢的工作伙伴（2）情景因素：三个维度（八种情景）*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
