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销售经理的领导风格与管理方法在今天竞争激烈的商业环境下，销售经理的领导风格和管理方法对于团队的成功至关重要。
销售经理的领导风格和管理方法直接影响着团队的凝聚力、工作效率和业绩。
本文将探讨几种常见的销售经理领导风格和管理方法，并分析它们的优劣之处。
一. 整体型销售经理整体型销售经理强调团队协作和整体利益，注重培养团队的凝聚力和团队合作意识。
他们善于激励团队成员之间的互动和协作，并且重视共同目标的达成。
这种领导风格适合处理复杂的销售问题，能够有效调动团队的积极性和创造力。
同时，整体型销售经理也能够提供细致入微的指导和支持，使团队成员感到受到重视和鼓舞。
然而，整体型销售经理也可能忽视了个体的差异性和个性化需求。
有些销售人员可能更适合独立工作或在竞争中脱颖而出。
因此，整体型销售经理需要灵活运用不同的团队建设方法和激励手段，以满足不同个体的需求。
二. 政策型销售经理政策型销售经理注重规章制度和标准化流程，以确保销售团队的纪律和效率。
他们善于制定清晰的销售政策和目标，并通过考核和奖惩机制来监督和激励销售人员。
这种领导风格适合对销售流程和销售业绩有严格要求的行业，能够为销售团队提供明确的目标和方向。
然而，政策型销售经理过度强调规章制度可能导致销售团队的创新能力和灵活性下降。
有些销售人员可能对过多的规定感到束缚，降低了他们的工作积极性和创造力。
因此，政策型销售经理需要在保持团队纪律的同时，给予销售人员一定的自由度和创造空间。
三. 激励型销售经理激励型销售经理注重激励和奖励，通过激发销售人员的工作热情和积极性来提高团队的业绩。
他们善于发现和利用销售人员的潜力，通过奖励机制和晋升机会来激励销售人员的努力和表现。
这种领导风格适合激发销售团队的活力和竞争力，能够有效提高销售业绩。
然而，激励型销售经理也可能过于依赖奖励机制，忽视了员工的长期发展和成长。
有些销售人员可能会过于关注短期利益而缺乏长远规划。
因此，激励型销售经理需要平衡短期业绩和长期发展的考虑，为销售团队提供全面的支持和指导。
走进客户的心进攻的首要原则是“首先找到一个好的位置”，如果你没能瞄准正确的客户，那么所有策略都是无用的。
客户并不创造相等的价值。
一个企业如果追逐那些无利可图或无反应的客户，那么它就浪费了资源，这些资源本来可以用来构建有价值的客户关系。
选择正确的客户相当于决定你想在什么样的水平上管理你的客户组合。
管理你的客户组合的合适水平点在于：客户关系投资的价值不小于必要的信息成本。
与客户的关系是一种资产，必须象评估和管理其它金融资产或实物资产一样来评估、管理。
取得有利润的成长的困难不是由于跑得太慢，而是由于追错了顾客——这些顾客或者无利可图，或者不大可能建立长期有利的业务关系。
经理也可以把精力集中于能带来更大的总体收益的特殊区域或特殊类型的客户身上。
把命运更紧密地同某一特殊客户团体的命运连在一起，专注于满足该团体的特别需要。
销售人员提高其产品价值构成的机会是基于这样一种事实：顾客一般在购买商品和服务时，不是到此为止，而是做为满足更大的需要或目标的一个过程中的一分子。
企业把核心产品与信息联系在一起，从而提高其核心产品的价值，通过把其产品价值和性能的有关信息的传递客户化，提高其关系价值。
（扩展服务）即卖方为顾客提供满意的产品（不仅是核心产品），以此扩展在买方价值链上的比重。
并不是由于缺少客户信息本身，而是缺少管理这些信息的规范的程序，因此，阻碍了企业建立更好的客户关系的脚步。
我们把“客户信息管理”定义为在获取、发展以及维持有利可图的客户组合时，信息和经验的有效杠杆作用。
信息只是一些原材料，经过组织、分析并理解后，才可以用来构建成有关客户的知识。
如果在没有充分的客户知识为基础的情况下去管理客户关系，会限制传递给客户的价值量。
如果拥有充分的客户知识，但是都没有把它放在正确的位置上，也就是说没有编辑整理这些知识，没有让它在你的网络中发挥作用，那么你会错失良机。
交流是任何关系的基本要素，你与客户（特别是你最好的客户）之间越深入地进行双向对话交流，建立一种紧密联系的潜力就越大。
中层管理者如何带领团队1、少揽活、多分活；少集权、多授
权中层管理
中层管理者如何带领团队
1、少揽活、多分活；少集权、多授权
中层管理者带团队最大的误区就是事必躬亲，导致自己成为团队中最忙的人；学会授权，团队才能成长。
2走动式管理
管理者如果天天坐在办公室研究战略，那才是真正的有问题，了解一线，听听员工说什么，才能明白管理的疏漏。
3做规划、统全局
把团队规划做好、带领团队完成，这才是最核心的工作，而不是盲目瞎干。
4关注结果、更要关注过程
中层管理者既要细化高层的战略，又要监督基层的执行行，确保方向不偏、细节准确、避免出现失误。
5放大格局、注重公司利益
不要有木位主义思想，一切从公司全局利益出发、着眼全局，才能带好团队、才有机会继续往上升职。
6不要忘了激励的目的
激励的目的是让员工跑起来，实现公司和员工的双赢，而不是为了讨好员工、让员工漠视公司的制度。
7抓好日常工作、不要闭目塞听
带领团队一定要做好报表系统和汇报机制、防微杜渐、让团队顺利拿到结果。
公司中层管理标准公司中层管理标准一、引言公司中层管理层在整个公司运营中起着举足轻重的作用。
中层管理层对公司战略的实施、部门运营的协调以及员工的管理和发展都具有重要的责任。
为了确保中层管理层的工作质量和效率，制定公司中层管理标准至关重要。
本文将介绍一套公司中层管理标准，以提高公司的整体管理水平。
二、中层管理者的角色中层管理者是公司战略的执行者，他们需要理解和推动公司的目标和使命。
同时，他们也是团队的领导者，需要通过激励和指导来发展和管理员工。
在公司中，中层管理者扮演着协调不同部门和团队之间的角色。
他们需要参与制定公司计划，并确保公司各部门的工作协调一致。
三、中层管理标准的制定为了确保中层管理者能够履行其职责，公司需要制定一套中层管理标准，并且确保这些标准在公司各个层面得到贯彻和落实。
1.明确角色和职责：公司应该清楚定义中层管理者的角色和职责。
这包括确定他们负责的部门、目标和指标，并确保他们了解这些信息。
2.提供培训和发展机会：公司应该提供培训和发展机会，帮助中层管理者不断提升自己的管理能力和领导技能。
这包括参加管理课程、培训项目以及与其他管理者进行经验分享和学习。
3.设定目标和绩效评估：公司应该与中层管理者共同设定明确的目标，并定期进行绩效评估。
这有助于中层管理者了解自己的工作表现，并与公司目标相一致。
4.促进沟通和合作：公司中层管理者需要与上级领导和下属员工进行有效的沟通和合作，以确保信息的畅通和工作的顺利推进。
5.培养团队精神：中层管理者应该培养团队精神，鼓励并展示团队合作的重要性。
他们需要建立积极的工作氛围，激励员工为共同目标努力。
四、中层管理者的能力要求1.领导能力：中层管理者应具备良好的领导能力，能够激发员工的工作热情和团队合作，同时具备解决问题和决策的能力。
2.沟通能力：中层管理者需要有良好的沟通能力，能够与公司高层以及基层员工进行有效的沟通和理解。
3.决策能力：中层管理者需要能够迅速做出判断和决策，能够独立思考和解决问题。
中层管理的四种心智模式中层管理者具备不同的心智模式，这些心智模式不仅会影响他们的工作表现，还会对组织整体的发展和创新能力产生重要的影响。
下面将介绍中层管理的四种常见心智模式，并分析其特点和对组织的影响。
1.稳定者心智模式稳定者心智模式的中层管理者通常倾向于保持现状，避免变革和风险。
他们注重稳定性、规则和秩序，优先考虑现有的资源和制度，对外部环境的变化较为敏感，容易对新观念和创新持保留态度。
这种心智模式的中层管理者对组织带来了一定的稳定性和秩序，但他们在面对变革和创新时可能会表现出保守和抵制的倾向。
他们习惯于按部就班地完成任务，对风险较为敏感，对组织的创新能力产生了一定的限制。
2.委托者心智模式委托者心智模式的中层管理者相对于稳定者来说更加注重授权和信任。
他们倾向于将决策的责任交给下属，相信团队的智慧和能力。
他们更注重激发员工的潜力和创新能力，鼓励员工主动解决问题和承担责任。
这种心智模式的中层管理者能够有效地激发团队的创造力和创新能力，鼓励员工更加积极主动地参与工作并承担责任。
他们注重员工的发展和成长，可以有效地推动组织的创新和发展。
3.决策者心智模式决策者心智模式的中层管理者倾向于集中权力，喜欢自己做决策。
他们对自己的能力和权威有较高的自信，认为自己的决策更能够得出正确的结果。
他们注重高效和迅速地做出决策，对于团队成员的意见和建议可能不太重视。
这种心智模式的中层管理者可以在紧急情况下迅速做出决策，对于执行力要求较高的工作具有一定的优势。
然而，过度集中权力可能会导致组织失去创新能力和灵活性，缺乏对员工的信任和参与。
4.学习者心智模式学习者心智模式的中层管理者强调持续学习和不断提升自己的能力。
他们积极追求知识和经验的积累，并善于从失败和挫折中汲取教训。
他们鼓励员工进行创新和实验，并善于学习他人的经验和成功经验。
这种心智模式的中层管理者对组织的发展和创新能力具有重要的推动作用。
他们能够激发员工的学习和创新动力，营造积极的学习氛围。
管理风格主要分4种任何一个团队都有自己的风格，这些风格主要取决与一个经理的管理风格。
管理风格主要分四种。
1，包办型2，探照灯型3，文案型4，教练型包办型误区：这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢带头做业绩。
这种类型的管理风格往往觉得自己很忙，没有时间做其他的事情。
其实他的时间都是用在帮业务员出业绩了。
没有真正去管理团队。
他们只是给了业务员一个结果。
而没去教他们过程。
正确的做法；这类经理首先要定位明白，经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。
同时还要明白，下属要通过自己做来学会做销售，不是看经理怎么做就会了。
在这一方面我现在还是比较多，以前我经常会帮助业务员去见客户，去打电话。
只要他们有困难我就会去帮他们。
很少让他们去想办法。
所以我要受他们以渔，不是受他们鱼。
探照灯型之所以称“探照灯”，是因为这类经理喜欢总盯着下属的缺点和做的不好的一面。
即使下属工作出色，也从来不给予奖赏。
他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。
这种类型的领导，必然会产生这样的问题：▲团队缺乏信任感。
上属根本不信任下属，下属又怎么会相信上级？▲下属没有成就感。
▲下属没有工作主动性和创造性这类经理应该从两方面着手，进行自我改造▲改善沟通方式▲建立相互信任文案型这种风格就是主要以做记录为主要工作。
他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求比较高，不断要求下属写计划、作汇报、填表格等。
花在文字上的时间比做业务的时间都要多。
改变的方法：▲确定目前所做的文字工作那些是必要的，那些是没必要的。
▲判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成。
▲对自己必须要做而别人又替代不了的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？主要是把握销售环节中的重点。
不主要时间用在管理上。
提升工作的有效性目前我这这一方面已经在加强了，只是没有把工作做的很细，通过学习这里，我认为这一方面我的工作还要做的细点，一定要做到点上。
1文件标题制度特指公司政策性制度。
守则是员工必须遵守的准则。
条例对某一事项所作的原则性的、全体员工须熟知的规定。
规定针对某一方面/事物做出的关于方式、方法或数量、质量的决定。
是公司生产和管理工作的规范，相应岗位的员工应知。
流程工作、生产的程序或顺序。
是管理工作的重要基础。
规程为进行操作或执行制度所做的具体规定。
含操作规程、工艺规程和检验规程等。
办法依据制度、规定、规程和条例而制定的具体方法，相应岗位的员工应会。
方案非强制性工作计划或关于某一问题的处理方法。
2常用语文件指公司编制的所有文字、图纸及资料。
总则写在规章制度最前面的原则性的条文。
引用资料指公司引用的国际、国家或行业标准及有关法规性文件。
外来资料非本公司编制的资料。
固定资产具有完整用途，使用期一年以上并始终保持原有实物形态，单位价值在2000元以上的劳动资料及其他财产。
信息来自公司及社会各方面的，经综合分析和整理过的数据资料。
授权公司各级领导将权力和责任委托他人或机构代为执行。
效率即用最短的时间、最少的耗费而获得最大的成果。
敬业一切为公司利益着想，以自己的行动为公司创造价值。
3特定语质量手册按规定的质量方针和目标以及适用的IS09000系列标准描述质量体系的文件。
程序文件描述涉及质量体系要素的各部门活动、职责、权限、控制原则和方法、证实方法的文件。
基础文件是规定文件写作、编号和控制的文件。
通用文件使用人数较多，适合多个部门或公司所有部门的文件。
衔接文件两个或几个部门共同遵守的文件, 暂行文件指明确知道执行期限很短（一般指1个月或几个月）的文件。
部门文件部门内部使用的文件。
对外文件指公司与外界联络的文件。
用户文件提供给用户的随机文件及有关技术、服务、培训等资料。
促销文件指关于开拓市场，促进销售而面对客户的文件，包括样本、公司简介及标书等资料。
生产文件产品制造、技术、质量等生产管理的文件。
服务文件特指用户中心、工程分公司的内部管理文件。
营销文件指公司市场营销的管理文件。
远大集团“主管管理手册”关于“主管管理培训系列课程”身为主管——管理者，你的绩效是通过他人而达成的。
你需要运用有效的管理技能去带领和管理你的团队，调动每一位部属的积极性，发挥他们的潜能。
管理者要为他所带领的这个团队的绩效好坏负责任，而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能高低。
“主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的，系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目标：——符合集团内统一规范的管理机制——掌握主管的管理职责——学会运用管理技能、工具——解决日常管理中所经常遇到的问题——增加管理者的影响力和自信心——管理发展，获得提升的机会——增进沟通和了解人员管理——主管管理培训课程(一)主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情，而是通过他人（主要是部属）完成工作，就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。
企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制，也就是通过工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段，达成工作目标。
身为主管，无论你的具体部门、具体职责是什么，更多的时候是需要和人“打交道”，所以人员管理的技能是必须掌握的基本技能之一。
“人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分：第一、招聘与选人第二、新员工引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、辅导与培训第六、员工离职第七、劳动法规与人员管理包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财富，是否有合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工作目标的前提。
不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。
尤其对于主管而言，这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面，因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不鲜。
所以如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作，是主管的首要工作。
人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？＠人力计划作为主管，每年年底都要根据本部门年度发展状况，制定下一年度的工作计划，而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人力计划主要应包括以下内容：⏹部门的组织结构图⏹新增或有变化的岗位的岗位说明书（可事先与人力资源部门共同商定）⏹现有人员调整计划⏹新增人员计划⏹人力成本预算⏹培训计划由人力计划开始，人员的选聘，一般应遵循以下程序：根据部门年度人力计划填写招聘需求表人力资源部门（总）经理审批制定招聘计划不合格归档总经理（总裁）审批部门出现岗位空缺时，首先要考虑内部是否有合适的人选可以胜任，进行内部人员调整，因为无论是从员工了解公司还是从公司了解员工的角度来说，都比外界招聘更有效；同时，也是给予内部员工优先的职业发展机会。
YG99040901
谈中层经理的不同管理模式
李波
长期以来人们一直认为只存在两种基本的管理风格，即一是专制型的，另一是所谓民主型的，而且两种风格之间是不相容的。
一般批评民主风格的管理者过于软弱和极易让步，而人们对专制型的中层管理者又批评他们过于傲慢和失败。
新的观点则认为一个真正的管理者应该灵活地具备四种不同的管理角色，也就是说四种不同的管理风格（英国，Blanchard，1985）。
S1：操纵型/师傅型
中层管理者将指令非常精确地告诉下属，并十分密切地观注和监视工作的全过程。
S２：指挥／指导型
这种管理风格下管理者仍是十分注意地指挥和监控工作的实施过程。
但他开始和下属讨论决策，同时征求下属的意见，引导下属对自己支持，并对下属工作中的重点乐于提示。
以上两种属于英雄式管理角色。
S３：培育支持型
这种管理风格是积极地调动下属的积极性，并通过支持他们来完成部门的工作。
中层管理者和下属对所要做的决策和行动常常负有共同的责任。
S４：授权型
由下属员工自己动脑筋来解决面对的问题，并赋予他独立处置的权限，管理者只是对结果监控和对结果的最终内容负责。
授权后中层管理者责大权小。
四种管理方式其实是由两种控制人们行为的基本原则按不同的比例组合而成。
这两种行为原则一是“操控”，二是“助控”（协助、帮助而取得控制）。
和操控原则对应的概念是分解控制和监督，和“助控”原则对应的概念是承认、倾听和培育。
操控模式比较容易理解，也是我们常见到的；而“助控”模式的含义是支持员工去解决问题，尊重他的建议，并帮助他和其他人、其他部门发生协作的关系，促进员工的自信和工作的热情动力增长。
促使自信和工作动力增加的有效办法是鼓励、尊重和对他们的工作适当的夸奖。
助控因素主导的管理模式中，中层领导对员工常常不下令或直接交待如何解决工作问题，而是针对性地问他们一些问题，引导他们寻找方法，寻找答案，以及鼓励他们在寻找过程中冒一定的风险。
中层管理人员要针对不同的问题、工作要求和下属的素质，分别采用不同的管理风格，也就是我们常说的扮演不同的管理角色（图1）。
有一个问题就产生了，在什么情况下针对具体员工采取哪种管理风格？这就需要中层主管非常清楚地认识你的部下处理工作的状态。
一般说来部下工作业绩是由两个因素决定的，一是下属工作的能力，二是下属对工作的投入程度。
能力又是由知识和技能组成，知识和技能是通过学习、培训的不断反复和经验的提高，能力和他的智力不完全是一回事，前者更多的是指后天在工作中掌握的能力；投入及热情是来源于自信和工作动力。
往往新的员工和全身心投入的员工并不需要别人来监
督他们来完成这项工作，而是他们本身从工作中得到乐趣。
通常在员工中可以观察到由能力高低和
低 指挥原则比例 高
高
助
控原则比例
— 图1 —
投入大小这两个因素所组成的四个不同的发展阶段（图2）。
—图2 —
不同的部下处在不同的发展阶段，因而必须采取不同的管理方式来管理和对待他们。
一般讲员工都是能够表现出色的，但我们必须知道他们现在正处在发展的哪个阶段？以及我们如何能够给他们合适的帮助，这要求中级管理人员要学会认识人，而且愿意教育下属。
注意对处在D2-D3阶段的员工多支持、鼓励和尊重，D4阶段由于他们非常的自信和能够自己鼓舞自己，因此不需要太多外界的激励和支持也知道什么时候事情做好了，什么时候事情做坏了。
D1阶段的员工虽然能力差，但工作热情高，他们有时可以独立地完成一些工作，只不过这时他们的自信往往是建立在不牢固的基础和对事物错误的认识上。
随着他们能力的提高，他们的自信和动力反而下降。
因为他们看到还有许多事情需要学习，自己的工作结果常依赖别的部门，协调完全到位才能够真正完成本职任务，就产生了畏难情绪。
我们可以把不同的管理风格和上述员工发展阶段一一对应起来做为一个简单的应用指导，和S1-S4相对应的D1-D4是经常在书本上看到的管理模式发展图（图3）。
但有时员工处在过渡阶段上，并且一个员工如果同时要完成几个工作角色的话，那么他的这种发展过程定位对于管理者也不是一件很简单的事。
许多中层经理犯的错误是他们在新员工（D 1）进入一个工作岗位后，告诉他们做什么，怎么做，就让他们自己去独立实施了。
这种情况下新员工不仅要知道怎么做，还要知道做得好坏的标准是什么？中级管理人员看到下属任务完得并不好，或感觉失望后，往往就想从下属那里得到解释，为什么你的工作没有按要求完成。
但下属认为这是不合理的，既然你让我做了，过程中又不管我，显然对我的工作是默认的。
这就提醒我们作为管理人员，对D 1-D 3阶段的下属应明确信息：
第一步，要让他知道什么做得对，什么做得不对，以及离期望差得有多远； 第二步，对他们的能力进行训练；
低 指挥原则比例 高
高
助控原则比例
1
员工在指定岗位中的发展阶段和相应的管理风格
— 图3 —
第三步，要帮助部下开始尝试处理问题。
这一步骤中要刻意将部分责任转移到部下身上，管理者更多一个对业绩观察指导的角度；
第四步，对下属的进步要作及时和不过份的表扬。
表扬是一个重要的手段，合适的表扬可以鼓励和帮助员工，同时使我们中层管理人员的管理方法由全面的控制转为帮助、培育支持和授权。
第五步，适时授权
四种管理方式的运用都要结合三个重要的手段，一是目标设定，二是合适的表扬，三是合适的批评。
第一，目标设定，决定了管理者和员工的互动从开始就能够在一个双方期望明确的框架下展开。
中层管理者根据员工在技能和投入方面的表现，确定员工发展的具体每一阶段，并和员工确定对目标管理采取的风格。
第二，合适的表扬。
通过合适的表扬可以帮助员工成长，表扬是管理风格转变的基础，转变是由低级向高级发展的。
第三，合适的批评。
批评的作用在于阻止下属工作业绩的下降。
有时随着批评主管会从助控型退到指控型的管理风格。
管理风格要根据时间和场合应用，尤其对员工能力的判定是根据工作岗位的。
随着员工的提升，他的工作性质、范围发生变化，发生了能力和投入二方面需要重新增长的过程。
领导要及时再次确定他所属的成长阶段，要重新确定对员工的领导方法以及衡量他在新岗位工作业绩的方法。
批评在这一过程中也是非常重要的工具，批评多使用在D2-D3阶段员工身上，帮助他们提高业绩。
批评不是一个很有效的技能教育工具，如果是批评D1阶段员工，他们很快会失去热情，而且这种批评也不能够真正教会他们新的技能。
批评更适合应用于高效能和高自信员工更好地发挥他们的业绩。
但如果D3阶段一位员工对业绩下降是由于工作过于复杂而失去了信心，并对自己开始失望，这时如果仅仅批评的话，不但没有效，反而会相反。
所以员工这时最需要的是更多的支持和鼓励，也需要直接的指导而暂时退回到D2阶段。
针对性的管理风格的改变是一个前向和后向都为动态的过程。
在管理方式交错过程中，不仅主管们要对下级所处发展过程及自己管理风格的变
化需要有认识和主动意识，如果员工能够理解这一过程中上级对自己的期望和支持方式，则双方的配合会更好。
这就要求双方对此能够有一个明确的约定。
作为目标管理的一部分，关于目标管理概念我们将在以后介绍。
这里不强调双向的互动式的目标约定有效性取决于三方面：首先我们要规定部门和个人长远目标；第二，要有经常性的辅导和指导；第三，要有对业绩的评价。
长远目标指导主管对下属成长和工作的咨询和辅导。
在通常情况下，公司都是先从岗位业绩评定这一步开始做起，并且由人事部门及外来专家对岗位进行描述和评定，这种岗位描述并不是通过员工和他直接上级的积极参与来形成的，而且和员工发展及部门发展目标缺少直接联系。
而目标管理时中层管理者犯的最大错误就是忽略了经常性地对员工帮助和指导，以为订了目标就可以放手。
双向的约定内容是什么呢？双方针对下属员工的工作制定3-5个具体的工作目标，以及衡量工作业绩的尺度，必须在3-6个月之内完成。
目标制定一般须符合以下几个原则：1．具体；２．可测量；３．经努力能够完成；４．有可追溯性。
我们再加上一点，而且是很重要的一点，既是在这样一个双向约定中也同时规定了上级对下属的领导方式及支持程度，这就要求上级对下属在目前工作状况中所处发展阶段判断正确，跟下属讨论什么样的管理风格和支持对完成双方共同拟定目标是最有效的方式。
双方当然也有可能对具体状况中的员工所属阶段不能取得一致，这时有两种处理方法，一是上级来确定采取某一种管理方式，另一种是按下级的提议来实施1-2个月的管理方式，重要的是看业绩在这一段时间中发生什么变化。
让我们总结前面说的内容：在具体管理过程中，第一步先要和下属沟通、商量在今后一个阶段中的工作目标，这里需要注意：哪些目标和职责领域是我们近阶段最希望改善的？目标和任务可不可以测量？有没有一个完成的见证？对这一领域所谓好的工作是一个什么样的标准？第二步是诊断发展阶段，这里需要和下属明确你对他绩效的期望和考虑下属完成这项任务的能力以及投入热情的程度。
第三步是选择合适的管理风格，让下级明白这种管理风格。
第四步，在实践中有考虑地来应用管理风格，并且根据需要向前、向后变换管理风格，分别适当使用表扬、批评的工具。
