新版企业组织设计案例

单位工程施工组织设计实例单位工程施工组织设计是在施工前制定的一项重要计划，目的是为了合理组织施工过程，合理安排人力、物力、资金等资源，保证施工进度和质量的同时，最大程度地减少施工风险和损失。

下面以单位工程为例，进行施工组织设计。

1.工程概况单位工程是城市住宅小区的建设项目，总建筑面积约为1万平方米，包括7栋住宅楼、1个商业区和相关配套设施。

工程周期为12个月。

2.施工组织原则(1)绿色施工原则：尽量采用低碳环保材料和技术，减少对环境的污染。

(2)安全生产原则：确保施工安全和工人身体健康，严格遵守相关安全规定。

(3)资源合理利用原则：合理安排材料和人力资源，减少资源浪费，提高施工效率。

3.组织管理机构(1)总工：负责总体施工组织和协调，保障施工进度和质量。

(2)施工经理：负责具体施工工作的组织和管理，安排人员、物资，协调各个施工队伍。

(3)安全员：负责施工现场的安全管理，督促工人佩戴安全设备，推行安全文明施工。

(4)质检员：负责施工质量检查和验收工作，确保工程质量符合相关标准。

4.施工工序与工期安排(1)土方工程：把握好施工区域的场地整理和土方开挖的时间，预计需要半个月。

(2)基础工程：包括搭设基坑支护和浇筑基础，预计需要一个月。

(3)主体结构施工：对建筑的主体结构进行搭建，包括框架、楼板等，预计需要四个月。

(4)安装工程：包括电气、给排水和空调等各个系统的安装，预计需要两个月。

(5)室内装修工程：包括墙面、地面、天花板等装修工作，预计需要两个月。

5.施工资源安排(1)人力资源：根据工程的特点和工期安排，合理确定施工人数和工种分配，确保施工进度。

(2)物资资源：预先储存各类施工材料，根据施工进度按需供应，避免工期延误。

(3)设备资源：根据施工工序和需要，采购或租赁必要的施工机械和设备，提高施工效率。

6.安全管理措施(1)根据工程特点和标准制定安全操作规程，明确施工过程中的安全要求。

(2)在施工现场设置安全警示标志，确保工人和施工设备的安全。

企业组织设计的一个案例分析王氏年糕厂的抉择王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。

早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。

后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。

由于生意兴隆，他很快发了。

开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。

1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。

由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。

不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。

王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。

他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。

王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。

还有一个财会科以及一个小小的开发科。

其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。

王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。

每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。

当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。

他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。

所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

组织结构设计案例一、背景介绍在现代企业管理中，组织结构设计是一个关键的环节。

一个合理的组织结构可以提高企业的运营效率，优化资源配置，促进组织内部的沟通与协作。

本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。

二、公司概况某虚拟公司是一家新兴的科技公司，专注于开发和销售虚拟现实（VR）产品。

公司成立于2015年，总部位于某大城市的科技园区，目前拥有200名员工。

公司的愿景是成为全球领先的虚拟现实技术提供商。

三、组织结构设计目标1. 提高决策效率：确保信息流动畅通，决策能够迅速传达和执行。

2. 促进创新与协作：打破部门壁垒，促进不同团队之间的交流与合作。

3. 简化管理层次：减少管理层级，提高组织的灵活性和反应速度。

4. 优化资源配置：合理分配人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。

四、组织结构设计方案1. 分部门组织结构公司采用分部门的组织结构，将不同职能和工作内容划分为不同的部门，以提高工作效率和管理效能。

主要部门包括：- 研发部门：负责虚拟现实产品的研发和创新。

- 销售与市场部门：负责产品销售和市场推广。

- 运营部门：负责公司的日常运营和管理。

- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理。

- 财务部门：负责公司的财务管理和预算控制。

2. 职能交叉团队为了促进创新与协作，公司设立了一些跨部门的职能交叉团队，以解决复杂问题和推动创新项目。

这些团队由不同部门的员工组成，通过共同的目标和任务进行协作。

例如：- 技术创新团队：由研发、销售和市场等部门的员工组成，负责开发新产品和技术。

- 市场调研团队：由销售、市场和运营等部门的员工组成，负责市场调研和竞争分析。

3. 扁平化管理层次为了简化管理层次，公司采用扁平化的管理结构。

取消了一些中间管理层，减少了决策的传递层次，提高了信息流动的效率。

高层管理团队直接与各部门负责人进行沟通和协调，以加快决策的速度和执行的效率。

4. 跨部门沟通和协作机制为了促进跨部门的沟通和协作，公司采用以下机制：- 定期部门间会议：各部门负责人定期召开会议，分享工作进展和问题，以促进沟通和协调。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。

企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。

基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。

本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。

客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。

华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。

——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。

主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。

Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。

目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。

华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。

1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。

企业组织设计案例分析1.绪论1.1.研究背景与思路海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。

那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。

2.相关理论概述组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

3. 海尔组织结构的变更海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。

在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。

3.1第一次调整：从工厂制到事业部制海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。

海尔的事业部是参照GE 的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

企业组织设计的一个案例分析王氏年糕厂的抉择王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。

早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。

后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。

由于生意兴隆，他很快发了。

开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。

1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。

由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。

不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。

王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。

他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。

王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。

还有一个财会科以及一个小小的开发科。

其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。

王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。

每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。

当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。

他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。

所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

企业架构设计案例一、公司背景。

酷玩科技有限公司是一家新兴的科技公司，主要业务是开发手机游戏和一些创意性的手机应用。

公司刚起步的时候，就像一群小伙伴在一个小工作室里瞎捣鼓，虽然充满激情，但是随着业务发展，就感觉像一团乱麻，大家都不知道该往哪个方向使劲，于是就有了重新设计企业架构的想法。

二、业务架构。

# （一）核心业务流程。

1. 游戏创意阶段。

公司里那些脑洞大开的游戏策划师们先聚在一起，就像一群巫师在开魔法大会。

他们喝着咖啡，吃着薯片，然后开始各种天马行空的想象。

比如说要做一个在火星上种土豆的游戏，或者是让猫咪当超级英雄拯救世界的游戏。

这个阶段主要就是把这些疯狂的想法写下来，形成一个初步的游戏概念文档。

2. 开发阶段。

程序员们就像一群建筑工人，根据游戏策划师的蓝图开始搭建游戏的框架。

前端的程序员负责让游戏画面看起来酷炫，后端的程序员则要确保游戏服务器不会崩溃，能承受大量玩家同时在线玩火星土豆大战。

美术团队也没闲着，他们要画出那些可爱的猫咪超级英雄形象，还有火星上奇奇怪怪的土豆怪物。

这就像给游戏这个大蛋糕做精美的装饰。

3. 测试阶段。

测试人员就像一群挑剔的美食评论家。

他们要找出游戏里的各种小毛病，比如某个关卡太难了，玩家可能会气得摔手机，或者是游戏里有个小漏洞，玩家可以无限刷金币，这可不行。

他们把这些问题反馈给开发团队，开发团队就得赶紧像消防员灭火一样去修复这些问题。

4. 发布与运营阶段。

运营团队就像游戏的经纪人。

他们要把游戏推向市场，在各大应用商店上架，还要想办法吸引玩家。

比如说搞一些限时免费下载活动，或者是在社交媒体上发布那些超级酷炫的游戏预告片，吸引玩家来玩。

同时，他们还要关注玩家的反馈，看看玩家喜欢什么不喜欢什么，然后把这些信息反馈给策划团队，策划团队再考虑怎么对游戏进行更新和改进。

# （二）业务板块划分。

1. 游戏开发部。

这里面又分为策划小组、编程小组和美术小组。

策划小组负责想游戏点子，编程小组负责把点子变成能玩的游戏，美术小组负责让游戏看起来美美的。

目录目录 (1)前言 (2)Ⅰ兖矿集团发展战略研究院的探索之路 (4)1、组建战略研究机构的原因 (4)2、战略研究工作创新之路 (5)2．1 建设内核“小机构”，联结外智“大网络” (5)2．2 围绕企业重大发展问题，开展课题研究工作 (6)2．3 强化队伍建设，提高人员素质 (7)2．4 确立信息龙头地位，建立信息反应系统 (8)3 战略研究工作成果 (9)Ⅱ围绕“四跨”集团建设加强企业战略研究 (10)1、为什么开展发展战略研究工作 (10)2、样开展发展战略研究工作 (11)3 如何构建发展战略研究载体 (13)Ⅲ上海建筑装饰（集团）有限公司战略研究报告 (15)问题背景 (15)战略分析 (16)一、房地产开发业务分析 (16)（一）宏观环境分析 (16)（二）行业环境分析 (20)（三）企业内部条件分析 (24)（四）房地产业务SWOT分析结论 (25)二、家庭装饰业务 (26)（一）行业现状 (26)（二）家庭装饰业务SWOT分析 (28)（三）家庭装饰业务分析小结 (29)战略选择 (30)一、房地产业务进入战略 (30)二、家庭装饰业务进入战略 (30)战略实施 (31)一、财务策略 (31)（一）公司财务分析 (31)（二）公司财务策略 (38)二、组织结构策略 (38)（一）公司组织结构现状分析 (38)（二）组织结构策略建议 (39)三、人力资源战略 (41)（一）公司人力资源现状 (41)（二）公司人力资源策略建议 (42)Ⅰ兖矿集团发展战略研究院的探索之路牛克洪(兖矿集团发展战略研究院，山东邹城，273500)兖矿集团公司发展战略研究院1999年组建，2000年正式成立，从组建到现在两年的时间里，立足企业实际，借鉴外部经验，努力探索大型企业集团战略研究工作的有效途径，积极推进战略研究工作，有力支持了企业发展。

1、组建战略研究机构的原因(1)开展战略研究工作是企业更好地适应外部环境的要求。

组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。

一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。

本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。

一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。

- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。

- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。

1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。

- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。

1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。

- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。

二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。

- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。

- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。

2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。

- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。

2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。

- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。

三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。

建筑企业组织架构案例建筑企业组织架构案例标本⼀：某企业⼈员规模1000多⼈，下属有10多个分、⼦公司，早⼀些的⼦公司成⽴有30多年历史，新近也成⽴了⼏个独⽴核算的外地分院。

总院资质⽐较全，规模较⼤的⼦公司也有⾃⼰的独⽴资质，新成⽴的分、⼦公司⼤部分依靠总院的资质承揽业务。

⼀般对本地⼤型项⽬由总院经营部负责，⽽对于⼀般项⽬由各分、⼦公司独⾃运作，内部⼤部分采取综合所的模式，总院按照营业收⼊⼀定⽐例收取部分管理费。

从⽬前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项⽬规模相对较⼩，成本⾼，利润低，只有不断建⽴分⽀机构扩张规模。

由于分⽀机构不断增加，在质量管理上往往⼒不从⼼，反过来影响总院的品牌。

他们希望通过组织结构的优化⼀⽅⾯维护并提升公司的品牌，另⼀⽅⾯在市场开拓⽅⾯具有⼀定的灵活性。

标本⼆：某企业⼈员规模200多⼈，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职⼯持股的民营设计机构。

转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5个专业室，⼀个科研所。

近年来，由于采⽤对各所按照经济效益分配奖⾦的⽅式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作⽅便，各专业所渐渐转为综合所模式。

但是各所只把眼光放在经营上⾯，导致⼀⽅⾯技术专门研究⼈员很少，技术进步慢，各所之间的技术合作更是少见，只有在所⾥没有能⼒处置的情况下才求救于院的⽀持。

另⼀⽅⾯本地⼀些⼤的项⽬与标志性⼯程被外地或国际性公司夺⾛，院⾥缺乏竞争⼒。

在分配⽅式上，院提成⼀定⽐例后，奖⾦⼤部分⾃主进⾏内部分配。

从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提⾼全院的技术⽔平，如何通过组织结构调整来争取⾼难度与标志性项⽬，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。

从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境。

集中专业优势的专业所与各⼯种配置齐全的综合所各有利弊，除了对专业⽔平的影响之外，企业经营管理⽅式更是不同。

对下属组织采⽤综合所，可以利⽤下属单位的市场开拓能⼒，但是内部技术⽔平很难提⾼，并且导致内部的项⽬竞争；反之采取专业所，市场营销由院职能部门统⼀进⾏，必然在某些市场开拓⽅⾯触⾓达不到，同时对于各个专业的分配往往难以平衡，导致内部专业之间的合作困难，甚⾄在服务质量上相互推委，导致业主的不满。