产品经理的五项修炼

产品经理的个人素养因为产品管理这个工作具有一定的特殊性，因此，在所有采用了产品管理体系的企业中，无一例外的对产品管理者这个具体的“人”有了要比其它岗位更为严格的素质和修养方面的要求，具体来说，有五个方面：1）个人修养2）创新能力3）沟通协调能力4）自我管理能力5）工作压力承受能力这是作为一个产品管理者所具备的基本素质，如果不具备这些基本素质，即使其它能力再好，也会影响自己成为一个优秀的产品管理者。

1）个人修养个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现，修养的最高表现，按照古话，应该是“宠辱不惊”，产品管理者的工作具有两个特点：一就是“权责不对等”下的工作；二就是“时刻依靠团队”开展工作。

这种看起来是自相矛盾的定位，就决定了产品管理者必须具有非常非常好的个人修养才可以。

例如，当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候，你该怎么做呢？是质问，是投诉，还是愤怒呢？我们相信，当你遇到这种情况的时候，如果你不是产品管理者，作出以上任何反应都是很正常的，但是一旦作为产品管理者，你如果作出这些反应，那么不但对你的工作无益，反而会影响你在产品团队中的威信和声望。

我们建议的做法是“站在产品项目的大局上，用客观的数据来进行说明，并指出敷衍的后果”，让对方去判断应该如何去做，而不是你去告诉他们怎么去做。

这样，就会让对方感到，你和他们是一体的，是一个团队，你相信他们作出的任何决定，是尊重他们的。

因此，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是“尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人”。

2）创新能力创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。

英国《金融时报》曾经花了很长的时间去分对500家世界企业的发展进行跟踪，结果却出乎意料，我们通常所认为的成本压力和管理失误造成的企业失败只占了很少的比例，大部分失败和成功的企业都认为根本是因为他们是否持续对产品进行了创新造成的。

现在，无论是国家，还是企业都在提创新，但是，在具体的工作中，则始终没有提出一个创新的主导群体，在企业中，创新的主导群体非产品管理者莫属。

产品经理产品汪需要提高的5点能力产品经理之路可谓：“路漫漫其修远兮”，各位产品汪们务必上下而求索~~~人人虽然是产品经理，这句话我不知道吐槽了多少次，真的是这样子吗？凭什么你年薪能拿几十万，从来不是天天都天马行空，随便扔掉一个需求给程序员完事就完事了，较广产品经理一定是一个知识领域非常广、综合素质非常高的一个职业。

1到2岁的PM在入门时都觉得自己特牛逼，感觉出了公司大门就可以创业去了。

事实上，前面等着你的却是血淋淋的教训与逻辑陷阱的坑坑洼洼经常不会在一些文章中看到一些标题党，什么“学会了这些，你就能年薪百万”，然后里面都是去讲上大一些大相关行业咨询呀，所讲一些很远很飘的东西，因此给新人PM的大幅提升是比较虚的，在借鉴前人的一些经验意外，我结合了自己从业黄金岁月中在挖坑路上的一些体会总结成了以下5点：一次急着上线的版本迭代，市场都说了需要在23号上线，自己急著并不知道去盯测试盯研发，结果到点了还有20个崩溃级bug影响发包，直接被老板不敢叼得不要不要的。

新手PM遇事情常常没有经思考，灵感一来就脱口而出，结果被研发追问两种极端场景的容错处理就不译注知道怎么答了。

拿到问题的时候，不想急于给出答案，先把弊病想明白了，把方案都试著透彻了，再进行沟通；如果你把事情想透了，或者说研发拿到你的原型稿自然就没有什么好问了。

一个版本的迭代，往往糅合了阶段性的新业务+优化+bug修复内容的。

“这里有一个新bug，很急很重要”，过了半个小时，又冒出一个“更急更重要”。

不要遇一个bug就丢给研发，bug的修复本来就是一个很碎片化的坏事，临时丢一个新的需求，一个开发容易因找不到而忘记去修复，另外一个此项工作是突然冒出的工作内容，项目经理该怎么把控研发进度呢？把问题收拢起来系统梳理，分清优先级抛开哪些可以串行处理，哪些可以并行处理。

研发说，“这个问题处理过程过了，验证没有问题啊”，研发就把需求打回去了；第二天测试说，“验证问题还存在”，然后又把问题提交上去；研发盯着这个问题想半天，“我明明尽管修复了，为什么还把问题资源分配给我？”，于是又把问题打回去，最后项目延期，进行问题追踪才知道是因为描述问题不准确，研发没找到场景酿成的。

优秀的产品经理都具备哪些关键素质关键信息项1、产品规划能力市场洞察力需求分析能力产品定位能力2、项目管理能力进度把控能力资源协调能力风险管理能力3、团队协作能力沟通能力团队激励能力合作精神4、用户导向思维用户需求理解用户体验优化用户反馈处理5、技术理解能力技术趋势把握与技术团队协作技术风险评估6、数据分析能力数据收集与整理数据分析与解读基于数据的决策7、创新能力创意产生创新思维培养推动创新落地8、问题解决能力快速定位问题制定解决方案总结经验教训11 产品规划能力优秀的产品经理应具备出色的产品规划能力，这是引领产品走向成功的关键。

首先，市场洞察力至关重要。

他们需要时刻关注市场动态、竞争对手的动向以及行业趋势，从而能够准确地捕捉到潜在的市场机会。

通过对市场的深入研究，了解用户的未被满足的需求和痛点，为产品的规划提供有力的依据。

其次，需求分析能力不可或缺。

能够从大量的用户反馈、市场数据和业务需求中，提炼出真正有价值的需求，并对其进行优先级排序。

这需要具备清晰的逻辑思维和敏锐的判断力，以确保产品的功能和特性能够切实解决用户的问题，提升用户满意度。

再者，产品定位能力也是核心要素之一。

明确产品在市场中的定位，确定目标用户群体、产品的独特价值主张以及差异化竞争策略。

通过精准的定位，使产品在众多竞争对手中脱颖而出，赢得市场份额。

111 项目管理能力在产品的开发过程中，项目管理能力是优秀产品经理必备的素质之一。

进度把控能力是确保项目按时交付的关键。

他们需要制定详细的项目计划，合理安排各个阶段的任务和时间节点，并密切跟踪项目的进展情况。

及时发现和解决可能导致项目延误的问题，采取有效的措施保证项目按计划推进。

资源协调能力同样重要。

产品经理需要在有限的资源条件下，合理分配人力、物力和财力，确保各个团队和部门能够协同工作，高效完成任务。

他们要善于协调不同部门之间的利益关系，调动各方的积极性，为项目的顺利进行创造良好的条件。

产品经理的修炼方法产品经理是一种独特的职业角色，需要融合多个领域的知识和技能。

在今天的快速变化和竞争激烈的市场环境中，产品经理需要不断提升自己的修炼，以应对挑战并成为一名优秀的产品经理。

本文将介绍一些产品经理的修炼方法，希望对广大产品经理有所启发和帮助。

一、战略思维作为产品经理，首先要具备战略思维能力。

这意味着他们应该能够从宏观的角度看待问题，并将产品的长期目标与组织的战略目标相结合。

为了培养战略思维，产品经理可以通过以下途径来提升自己：1. 深入了解公司的战略目标：了解公司的战略重点、目标以及竞争对手的战略动向，这将有助于产品经理将产品的发展与公司的战略目标相匹配。

2. 学习战略分析工具和模型：熟悉并掌握常用的战略分析工具和模型，如SWOT分析、五力模型和BCG矩阵等，这将有助于产品经理进行战略决策和规划。

3. 关注外部环境变化：时刻关注市场和行业的变化，了解新技术、新产品和新趋势的发展，及时调整产品战略，把握市场机遇。

二、用户洞察用户是产品的核心，了解用户需求和行为是产品经理的重要任务之一。

要想准确了解用户，产品经理可以尝试以下方法：1. 用户调研和访谈：通过开展用户调研和深入访谈，深入了解用户的需求、痛点和使用习惯。

2. 数据分析：利用数据工具和技术，对用户行为和数据进行分析，发现用户使用产品的模式和趋势。

3. 原型测试：提前制作产品的原型，在用户群体中进行测试和反馈，以便快速迭代和优化产品。

三、团队协作产品经理需要与各个部门和团队合作，实现产品目标。

为了提高团队协作能力，产品经理可以采取以下措施：1. 沟通和表达能力：通过良好的沟通和表达能力，与团队成员和其他相关方进行有效的沟通交流。

2. 领导和管理技能：带领团队，指导和管理项目的所有阶段，协调不同团队间的工作。

3. 接触和交流：参加行业和社区活动，扩大人脉和资源，与其他产品经理和专家交流经验和理念。

四、产品设计和优化产品经理是产品的设计师，需要具备产品设计和优化的能力。

产品经理的基本技能1. 沟通技巧作为一名优秀的产品经理，良好的沟通技巧是必不可少的。

产品经理需要与各个部门进行紧密的合作，如开发团队、设计团队、销售团队等。

良好的沟通技巧可以帮助产品经理与团队成员有效地交流，了解他们的需求和反馈，并确保项目顺利进行。

2. 问题解决能力产品经理经常会面临各种问题和挑战，他们需要具备解决问题的能力。

这包括识别和分析问题，提出解决方案，并与团队成员合作实施。

产品经理应该能够思考全面，并能够快速做出决策。

3. 用户研究用户研究是产品经理设计和改进产品的重要手段之一。

通过与目标用户的调研和访谈，产品经理可以了解他们的需求、偏好和行为模式。

这些信息对于决策产品功能和用户体验非常有帮助。

4. 数据分析产品经理需要能够使用数据分析工具和技术，从产品使用情况和用户行为中提取有价值的信息。

通过数据分析，产品经理可以找到产品的瓶颈和改进点，提出相应的优化策略。

5. 项目管理作为一个产品经理，他们通常会参与到多个项目中。

因此，良好的项目管理能力对于产品经理来说非常重要。

产品经理需要能够合理分配资源，制定项目计划，并保证项目按时交付。

6. 竞争分析了解竞争对手的产品和市场策略对于产品经理来说非常重要。

通过进行竞争分析，产品经理可以评估竞争对手的优势和劣势，并据此制定相应的竞争策略。

7. 用户体验设计良好的用户体验是产品成功的关键之一。

产品经理需要具备一定的用户体验设计能力，能够理解用户需求，设计出符合用户期望的产品界面和交互流程。

8. 行业知识产品经理需要对所处行业和市场有一定的了解。

了解行业趋势和市场需求可以帮助产品经理更好地规划和定位产品，提高产品的竞争力。

9. 创新思维创新是产品经理的一项核心能力。

产品经理需要有创新思维，能够提出新的产品理念和功能，满足用户需求并保持竞争优势。

10. 领导能力作为产品经理，他们需要带领团队完成产品开发和推广工作。

因此，领导能力是产品经理必备的技能之一。

产品经理的五种能力最近的一两年，我总是可以在各种各样的邮件列表以及招聘论坛中看到产品经理招募的信息。

除此之外，还有很多自己创业的朋友也常常问起我是否有产品经理的人选推荐。

印象里，CSDN的产品经理概念是从Blog产品开始的，当时的产品经理，对CSDN Blog有不小的推动作用。

结合这个产品，很多项目逐渐推广开来，也让CSDN的Blog用户在很短一段时间内就超过了10万。

后来，我开始回头考虑，产品经理的角色到底是什么？他们要想方设法得到企业高层的信赖与支持，他们要推动产品开发的进度，他们要用各种关系和资源推广自己的产品，他们甚至于要去完成很多细节的设计工作。

为什么忽然之间市场对产品经理的需求有了如此之大的跨越？这就像在前不久CSDN主办的软件开发2.0大会上，CSDN掌门人蒋涛所提到的：Business of Software已经成为我们不得不重视的一项工作，这也是我们为什么要从《程序员》的角度来看产品经理的原因。

产品的价值任何一项单独的技术，在它没有被产品化之前，其应用价值都可以被看成是0。

这绝非危言耸听！在技术社区，我们常常可以看到很多对纯技术顶礼膜拜的开发者。

这其中不少圣徒对于如何做软件、如何做市场、如何销售技术的工作视而不见，这也是不少技术创业失败的根本原因。

下面我们作一个假设：如果一项好的技术其应用价值为1，那么基于这项技术所开发出的软件产品应用价值可以达到10；当然，软件市场上产品很多，但好的产品在其中的比例不会超过10%，由于产品并不仅仅包含技术，那么我们可以认为一个做得好的产品的应用价值超过100；即使你完成了一个很好的软件产品，如果没有有效的途径销售，或者获取其他资源，那么它并不能成为一个商品，而成为商品之后的产品影响力再大一个数量级是可以预计的，这样一个商品所带来的应用价值也许就是1000了；更进一步，市场上流行的商品或者是领域内领先的商品，其价值再乘以十倍，其应用价值则达到10000！或许有些人会认为这种计算方法有失偏颇，但相信大多数人此刻都已经明白，软件产品的价值其实并不仅仅只取决于技术。

产品经理的自我修养简单的说，产品经理就是规划、设计产品，对产品研发过程的控制，最终把产品卖出去的一个过程。

基于服务的对象不同，主要分为两种：to b (针对企业)和to c(针对用户)，虽然两者的侧重点有些不同，但是他们基本的工作方式还是很类似的。

在此之前，是需要进行非常多准备工作的，最后到了原型阶段，只要表达出想要表达的意思，设计和研发能看懂就可。

但是如果前期准备不到位，产品的设计有问题，那么，原型做的再好看，屁用都没有。

因为，根本没有人会用它。

具体来说，按照流程先后来分，产品经理的工作主要包括如下几个方面：·产品定义·需求调研·业务建模·产品验收·线上运营产品定义简单来说，产品定义的过程，就是明确这个产品是做什么的一个过程。

这个过程需要明确如下几个要素：1、产品业务的边界：即这个产品要解决什么问题？这个产品不解决什么问题？一个个互联网产品可以看做是一系列事情的解决方案的集合，而不管解决什么问题，都得付出资源。

无论是任何公司，哪怕是BAT，资源永远都是不够的，所以解决方案还需要聚焦到一两个点去展开，才能尽快建立起自己的领先优势。

比如早期的陌陌，就专注于陌生人社交这个问题，最初的小米专注于解决穷人如何拥有一款智能机的问题，最初的百度也就解决如何有效的搜索到自己想要信息的问题。

你永远无法用一个产品解决所有问题。

就像你永远无法用一个答案答对所有题目一样。

这个时候，产品业务的边界就非常重要，定位一定要非常清晰，绝对不能模糊。

2、使用价值：这个产品使用的价值在哪？别人为什么要用你的产品？我觉得美国著名的电影《教父》里面的维多·克里昂是最成功的产品经理之一，因为他曾经说过这样一句话：”I’m gonna make him an offer he can’t refuse ”(我将给他一个无法他无法拒绝的理由)，然后他做到了。

我们可能没有教父那么牛，但是我们可以做的是：我们究竟能不能，敢不敢说出这句话？这个时候，我们就要思考，用户无法拒绝你的理由究竟是什么？这个问题说的更直白点就是：别人为什么要用你的产品？你的产品和别人的产品有什么区别？你的产品能不能更好的比别人解决用户的问题？3、商业模式：这个产品究竟应该怎么挣钱？对于一个公司来说，赚钱就是它的商业伦理，产品是为公司服务的，如果赚不到钱，就是违背其商业伦理。

产品经理的五大能力素质模型要成为一名卓越的产品经理，应当具备哪些能力与素质呢？现对产品经理所需的能力素质模型进行如下官方、严谨且理性的阐述，包括核心技能、产品设计能力、产品管理能力、运营能力以及管理能力五大方面。

1.核心技能产品经理的核心技能是其在职业生涯中得以入门的关键要素，这些核心技能主要包括文档撰写、流程设计、原型设计以及产品测试四项。

（1）文档撰写不仅是产品经理的基本能力，更是每一位职场人士应当具备的重要技能。

在进行文档撰写时，一款高效便捷的工具是不可或缺的，例如市面上广泛使用的Office软件以及Axure RP等，这些工具在过去的产品经理工作中得到了广泛应用。

（2）流程设计作为产品经理的第二项核心技能，其主要目的在于进行业务流程的规划和设计。

在实践中，产品经理通常会借助Visio和Axure等软件，通过精心设计和规划，最终产出一份清晰明了的流程图，以指导后续的产品开发工作。

（3）原型设计是产品经理必须掌握的第三项核心技能，它主要用于UI框架的设计。

在原型设计过程中，产品经理可能会借助手绘板等工具软件，以更加直观和形象地呈现产品设计思路。

为了提高原型设计的能力，产品经理还需要不断提升自己的绘画和设计水平。

（4）最后一项核心技能是产品测试，它对于确保产品质量具有重要意义。

产品经理通常会使用IEtest和firebug等测试工具，对产品进行全面的功能测试和性能测试，以确保产品符合预期要求。

最终，产品经理需要撰写一份详尽的产品验收报告，以供相关部门进行审查和评估。

2. 产品设计能力产品设计作为产品经理的核心技能之一，涵盖了产品规划、竞品分析、用户细分、需求提炼以及数据分析等多个关键领域。

（1）在产品规划前，竞品分析是产品经理不可或缺的工作环节。

竞品分析旨在深入剖析同一行业内的各类产品，包括但不限于竞品价格策略、市场定位、目标用户群体等方面的细致考察。

通过对竞争对手的全面分析，产品经理能够洞察市场趋势，识别潜在机遇，并据此制定差异化的产品策略，从而确保自身产品在激烈的市场竞争中脱颖而出。

产品经理需要具备的技能产品经理是一个综合性的职位，需要具备多方面的技能和能力。

下面将介绍产品经理需要具备的技能。

1. 产品调研和分析能力作为产品经理，需要具备良好的产品调研和分析能力。

这包括对市场、用户的需求进行调研，分析竞争对手的产品，从而确定产品的定位和功能。

产品调研和分析能力需要具备以下几个方面的技能： - 善于收集和整理市场调研数据，了解用户需求和用户行为； - 分析竞争对手的产品，找出竞争优势和劣势； - 通过定性和定量的分析，制定产品策略和产品路线图。

2. 用户研究和用户体验设计能力产品经理需要了解用户，深入了解用户需求，以便设计出满足用户需求的产品。

因此，具备用户研究和用户体验设计能力是必不可少的。

具体来说，需要具备以下几个方面的技能： - 进行用户访谈，了解用户需求和使用场景； - 进行用户观察和用户行为分析，深入理解用户的使用习惯和行为模式； - 进行用户画像分析，找出用户的关键需求，并设计出满足用户的产品特性； - 进行用户测试和反馈分析，持续改进产品的用户体验。

3. 项目管理和协作能力作为产品经理，需要能够有效地进行项目管理和跨部门协作，保证产品的按时交付和高质量。

在项目管理和协作方面，需要具备以下几个技能： - 制定项目计划和目标，并合理分配资源进行项目管理； - 协调产品设计、开发和测试等不同部门的工作，保证项目的顺利进行； - 沟通和协商能力，能够有效地解决问题和处理冲突； - 监控项目进度和质量，及时调整项目计划，确保项目的成功交付。

4. 技术和业务理解能力产品经理需要对技术和业务有一定的理解，能够与工程师和业务人员进行有效的沟通和协作。

在技术和业务理解能力方面，需要具备以下几个技能： - 对相关技术有一定的了解，能够理解技术的实现难度和可行性； - 对行业和市场有一定的了解，能够理解业务需求和市场趋势； - 能够与工程师和业务人员进行有效的沟通，确保产品的技术实现和业务目标的达成；- 持续学习和更新自己的技术和业务知识，保持与时俱进。

产品经理职责及修炼“产品经理”, 一个重未被真正定义的争议角色. 他有时是模糊的, 有时却又清晰无比. 有时他是产品的缔造者, 但更多时候他却是开发和设计人员眼中的公敌.很早以前就想抽时间来写一篇文章, 说说我对“产品经理” 这个角色的想法. 后来一直因为时间关系没有动笔. 再后己也懒得动笔了. 再后来, 随着我遇见过的产品经理越来越多, 加上自己也亲自做了一年多产品经理, 从不同角度再次认识了这个职位. 今天, 我想把这些经历分享出来, 聊一聊产品经理.因为没有清晰定义其职责范围, 所以在下文中我提到的“产品经理” 将会是很宽泛的概念. 我会尽量以目前业界的事实标准来界定产品经理的职责范围并进行讨论.产品经理是一个没有明确的概念的角色。

这个职位的职责有时候是模糊的，有时候又清晰务必。

说他是产品的缔造者，但却不招开发和设计人员的喜欢。

产品经理的职责和修炼方式也各有不同，不可一概而论。

第一次接触到这个职位, 是在新蛋做对美业务时. 所有的需求文档都是美国直接发过来. 写需求文档的被称为“BSA”, 意即“商业系统分析”. BSA 会将详尽的需求文档发到工程参与人员手上, 然后进行沟通, 传达工程的背景与商业目标. 确定大家没有问题之后, 就会开始工程排期, 进入到开发阶段. 对于稍大型的工程, 还会有“BSD”(商业系统开发) 参与, 负责所有技术资源的调动. 有的工程里 BSD 还会参与 coding, 负责技术方案, 架构和底层实现等. 下面的开发人员会根据 BSA 的需求和 BSD 的方案进行开发, 直至提交测试和最终上线.大体上在新蛋“产品经理” 的职责是由 BSA 与 BSD 两个职位来分担的. 前者负责需求, 后者负责实现. 而一个小工程往往附属于更大的工程, 因此 BSA 实际负责的会更多. 工程进度的把控也是由两个角色共同负责. 一般来讲, BSD 会负责掐住开发时间, BSA 那么负责整体进度. 与其它公司不同的是, 除 BSA 提出需求之外, 还有另一个被称为“WM” 的团队专门负责提出和验证需求, 并交由他们选定的BSA / BSD 去执行.值得一提的是, 新蛋的 BSA 与 BSD 都相当专业. 我接触过的几位BSA 都会和我详尽沟通需求, 对问题尽其可能解答. 那时候 BSA 通常选择在里直接沟通需求背景, 而在文档中那么详尽描述需求对应的每个功能点. 对每个功能都配上 UI 界面与交互流程. 后来我在阿里时, 一位同事拿他的 Axure 给我解释什么叫“高保真PRD”, 看着他那图多字少, 流程混乱的文档, 我只能蛋蛋一笑.BSD 也不是虚职. 我遇见的 BSD 都有极强的代码功底, 他们本身往往就是工程的技术架构师, 在工程里负责根据情况调整技术方案, 协调技术资源和与进度把控等工作, 类似其它公司的架构师 + PM.要注意的是, 新蛋的 BSA 们似乎没有涉及到与运营相关的工作. BSD 们更不会涉及. 这块工作通常交由 Marketing 部门去做. 当然也有可能 BSA 们会做运营相关工作, 只是做为底层开发人员的我并不知晓 :-(后来我来到了阿里巴巴 B2B. 在这里真正零距离与传说中的“产品经理”, 阿里称之为“PD”(Product Director/Designer)一起工作.在阿里巴巴, 一个合格的 PD 首先必须是成功的 saler. 阿里内部有“打鸡血” 的传统, 每次做工程, Kickoff 都恨不得能办成晚会. 做为工程发起者的 PD, 必须有良好的“忽悠” 功底. 当然, 我说的“忽悠” 是褒义词. 因为在大公司, 特别像阿里这样的巨型航母里,不见得每个工程都有意义, 做了都能看到实际的成效. 怎么调动工程参与人员的极积性, 让他们认为自己手上的工程是最牛逼的? 这必须要求 PD 会说, 有些时候还要善于画大饼. 除此之外, 阿里的 PD 们相更贴近用户, 更加“草根”. 由于公司的轮岗制度, 大多 PD 以前做过运营甚至客服, 在这些一线职位摸爬滚打几年后, 对公司的用户群体会有更深入和直白的理解.其次, 阿里的 PD 还必须是团队的 CEO. 从产生想法, 需求调研, 到PK 工程资源, 向工程组传达需求和目标, 再到 kickoff, 进度跟踪,随时根据情况迭代需求, 再到安排测试 case, 验收功能, 产品上线,直至产品运营推广, 数据分析, 用户反应和版本功能迭代等, 都由 PD 一人负责. 并且 PD 还要为产品的表现背最大的 KPI 指标. 所以好的PD 必须是好的 CEO, 上窜下跳, 费尽口舌为工程做好三件事: 找方向, 找人, 找资源.当然, 做的事多了, 就很难精通某个方面. 所以我合作过的 PD, 大都会遇见以下问题:MRD, PRD 不清晰. 特别是 PRD, 由于产品需求经常一变再变, 甚至到了开发阶段仍然状况不断. 加上工程时间永远不够(有趣的是, 我从没有参与过时间充足的工程, 每个工程都号称时间紧迫资源紧张)因此很多时候 PRD 成了一纸空文, PD 不会持续更新, 就算写也只是草图画画. 到最后各种需求变成了口头交流.流程进度把控能力较弱. 我做工程时就常遇见为赶 deadline 或初期没想清楚中途再改需求导致增/砍功能的情况. 常常搞得 UED / 开发团队一片怨声.PD 大多不了解(广泛意义上的)技术却又自持理解用户. 这是个很大的问题, 常常导致 PD 想做的东西开发人员并不真正理解, 而开发的问题又很难被 PD 真正重视. 长期以往, PD 与开发产生了各种互不信任. 但即使有各种问题, 公平的说阿里的 PD 们还是具备强大的专业能力与敬业精神. 特别是在用数据说话这方面, 我遇见过多位强大的 PD.但我的映像是, 阿里的 PD 们总是缺乏一些互联网 sense. 当然, 一家之言.离开阿里后, 我参加了一家创业公司. 在那里我的身份由开发人员转变为了团队管理和产品经理. 和老大谈职位时, 做为 UEDer 我聊了很多对产品设计的空想. 于是老大让我负责这块东西. 就这么着我开始了产品经理的生涯. 前后一年多时间, 做出了一个移动端产品. 这次亲身体验, 让我有了时机从另一个角度看待产品经理.在创业团队里, 要求每个成员都能够“一专多能”. 如果说阿里的PD 是 CEO, 那创业公司的产品经理无疑是 CEO 中的铁人. 在事情的每个环节上, 都要求产品经理想得更清楚更加深入. 因为这时候产品经理背的不再是 KPI, 而是公司的方向, 甚至是公司这么多兄弟的饭碗(这么说一点也不夸张. 虽然有的公司老大很强势, 但也需要下面一帮产品经理帮着去实现他的想法). 这时的心理压力和所处环境与大公司做工程是不一样的. 事情变得极其琐碎, 需要搞定内(老板, 开发人员)外(商业, 渠道, 媒体等)各种事情. 至于客串 HR 招人, 清洁员工清扫卫生那更是便饭.在创业初期, 根本没有自己的休息时间. 产品开发时我跟着开发一起加班, 连续一个月凌晨两三点回家. 产品刚上线时又常在周末被叫起来看数据. 所以那个时候, 我真的成了铁人.同时, 创业公司的产品经理又是“汉堡”. 为什么呢? 因为产品经理常常被夹在老板与开发人员之间. 老板看到的方向, 想做的事, 由产品经理负责转化为产品功能. 另一方面对于 UED, 开发等团队而言, 因为信息不对称常常不理解为什么要做这样的功能? 所以产品经理需要不断与团队成员沟通, 分享数据, 解释问题. 但要命的是, 一方面产品经理们没那么多精力, 另一方面并不是所有需求都能事前想通, 事情总在不断变化. 所以产品经理的想法经常修改, 难以执行下去. 久而久之, 产品经理成了大家的出气筒. 老板认为产品经理执行力不强, 而开发们那么总认为产品经理没有想清楚, 不想投入太多资源和精力. 这是我在一年多的创业里所体会看到的.每个职位都有几本人人推崇, 称之为“必读” 的入门书籍. 做前端的有 Oreilly《xxx 权威指南》动物书系列, 交互有 Alan 写的《交互设计之路》或《Don’s make me think》. 而对于产品经理, 放眼望去最具人气的应该是《人人都是产品经理》了吧. 可惜的是, 前几本书都经受了时间的考验,确为经典. 而后者近来却质疑不断.当然, 首先声明我这里并非要讨论这本书. 因为完整读完它, 仅仅看过一些片断, 在阿里内网里看过的一些东西. 这里只是想说说它的书名: 人人都是产品经理.真的吗?其实我十分理解取这个名字的用意. 但这个名字就如同魔盒, 一旦开启便失去了控制. 特别是对那些和我一样没有读过本书的人. 它似乎在告诉大家, “产品经理” 没什么了不起的, 人人都可以做. 就像滥大街的“客户经理”, “销售经理” 一样. 但产品经理门槛真的这么低, 这么好做以至于刚毕业没任何文章的大学生也敢来应聘这个职位?模板,内容仅供参考。