《竞争战略课件X》PPT课件

本章需掌握
1 成本领先战略的适用情况、风险 2 差异化战略的适用情况、风险 3 集中化战略的适用情况、风险 4 典型战略与五力模型的关系 5 战略评估与选择的三大原则
一、三种一般竞争战略
定义：业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个 业务或行业内，企业营造、获取竞争优势的途径或方法。
二、竞争战略案例导入
感谢下 载
同业竞 争
优点
成本领先战 略
差异化战略
有弹性来应 对成本的增 长。
高利润可弥 补由于供应 商价格上升 而产生的利 润损失。
当竞争对手 从价格竞争 中败出时， 企业仍可保 持盈利状态 。
独一无二的 特色可降低 直接竞争。
缺点 成本领先战略 差异化战略
投入成本的增加可 降低价格优势。
技术进步要求企业 投入资金或使竞争 对手降低生产成本 ；
竞争对手会通过模 仿来学习；
对成本的关注会导 致忽视产品设计或 营销方面的问题。
模仿会缩小 差异。
练一练
• 【例题1·单选题】甲公司是一家日用洗涤品生产 企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤 品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚 度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司 主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小 异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业 务单位战略是( )。
（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略
化
战
（1） 竞争者可能模仿；
略
（2） 目标市场由于技术创新、替代品出现等
风 原因导致需求下降；
险 （3） 由于目标细分市场与其它细分市场的差
异过小，大量竞争者涌入细分市场；
（4） 新进入者重新瓜分市场。
非常可乐在两乐攻势下如何取得市场？
六、成本领先战略及差异化战略和五力之间 的关系
制造方应 （1）过剩的、优秀的制造能力、真诚的合 具备的条 作意愿；
件 （2）缺乏市场开拓能力。
八、战略评估及选择
（一）战略成功的标准
是指备选战略 是否与组织的 期望和能力相 一致，以及战
评估战略在实践 中是否能得以 成功实施
评估战略的收 益结果是否可 被接受
略是否对周围 相适关宜的性事标件准及
可行性标准
所 需 （1）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足 成 资 消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在 本 源 可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在 领 和 高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最 先 技 低；（7）获得更优惠的供应价格。 战能 略
（4）批发商和零售店相结合。
3.OEM
含义
OEM 即为一方(委托方)提供技术、工艺、设 计方案、市场、规范、标准、质量要求等产 品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期 战略联盟方式，也称委托制造。
委托方应 具备的条
件
（1）较强的研发能力； （2）优秀的品牌形象； （3）广泛的市场网络； （4）优秀的技术开发能力。
（2）企业无法接触到
（4）为管理者提供职业发展机会，避免 另一知名企业的知识及
停滞不前；
系统，可能会更具风险
（5）可能需要的代价较低，因为获得资 ；
产时无需为商誉支付额外的金额；
（3）从一开始就缺乏
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏 规模经济或经验曲线效
的或无法预测的损失；
应；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技 （4）当市场的发展非
C.集中差异化战略
D.集中成本领先战略
七、企业战略的发展方法（一）内部发展
释义
内部 发展
动因
缺点
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地 （1）与购买市场中现
了解市场及产品；
有的企业相比，它可能
（2）不存在合适的收购对象；
会激化某一市场内的竞
（3）保持同样的管理风格和企业文化， 争；
从而减轻混乱程度；
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意
风 义；
险 （3）与竞争对手的成本差距过大；
（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现
更大的差异化。
是什么让它与众不同？
实例:农夫山泉
选择切入点
学生和运动员
有点甜
（广告祈求使人联想到山间 的泉水）
适度高价
（形象刺激购买欲望， 突出企业对产品严谨认 真的态度）
• A.成本领先战略 • B.差异化战略 • C.集中化战略 • D.一体化战略
练一练
• 【例题2·多选题】某企业集团的下列业务单位中 ，适合选择成本领先战略的有( )。
• A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品 • B.乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的
产品 • C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的
（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术 风 变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产 险 品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集
中战略者可能在细分市场取得成本优势。
竞争战略案例导入
海尔公司在洗衣机行业中避开 容量、质量、价格、服务的同 质竞争，开发出世界上独有的 小小神童洗衣机，以适应洗衣 时间段、衣服量少的市场需求， 适应儿童和夏天成人的特定群 体和特定需求。
易宝支付的竞争战略
四、竞争战略之差异化
目 企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务 标 来获取竞争优势的战略。
差 优 能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行 异 势 业平均水平的收益。
化
战 略
适 （1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可； 用 （2）顾客的需求是多样化的；
特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即
特 点
授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企 业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作 企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协
作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。
（1）制造企业与零售业相结合； 类 （2）制造企业与批发商相结合； 型 （3）服务企业与零售店相结合；
格兰仕1993年进入微波炉领域，从1993年销 量1万台始，到1995年至今，格兰仕微波炉国 内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际 产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60% 以上，1998年5月市场占有率达到73.5%，到1 998年总产量达315万台，市场占有率达61.43 %。1999年，产销突破600万台，跃升为全球 最大专业化微波炉制造商；至2006年，格兰 仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量 及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波 炉出口销量和创汇双冠。
（1）在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；
（2）合营各方为保护知识产权而产生的问题；
缺点
（3）存在一方退出的危险； （4）缺少管理权益；
（5）生存路线可能会不清晰；
（6）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
2.特许经营
含 义
特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业 ，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种 经营方式。
术创新的方法；
常快时，内部发展会显
（8）可以有计划地进行，易从企业资源 得过于缓慢；
获得财务支持，并且成本可以按时间分 （5）可能会对进入新
摊；
市场产生非常高的壁垒
（9）风险较低。
。
（二）战略联盟
1.合营企业
（1）允许企业覆盖大量的国家和地区； （2）减少政府干预的风险； （3）可对经营进行更紧密的控制； （4）合营企业中有本地企业可提供当地知识； 优点 （5）它也可以作为一项学习活动； （6）为成本高的技术研究项目提供资金； （7）经常用于购买或建立全资的国外制造企业； （8）可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核 心竞争力。
可接受标准
趋势做出适当
反应 可行性标准
可接受标准
资金流量分析 盈亏平衡分析 资源配置分析
投入资本回报率法 现金流量法
投资回收期法 未来现金流量折现法
（二）战略评判的成功标准框架
本章小结
1 成本领先战略的适用情况、风险 2 差异化战略的适用情况、风险 3 集中化战略的适用情况、风险 4 典型战略与五力模型的关系 5 战略评估与选择的三大原则
优点
竞
争 力
成本 领先 战略
差异化战 略
成本领 先战略
规模 品牌忠诚 新 经济 度和被消 进 增加 费者接受 入 了进 的独特性 者 入壁 构成了进
垒。 入壁垒。
缺点
差异化战略
竞争力 替代品 消费者
优点
成本领先战 略
差异化战略
与成本效益 较差的竞争 对手相比， 企业面对替 代品时并不 会像它们一 样脆弱。
它是怎么做到的呢？
三、竞争战略之成本领先
一）成本领先的优势
3
•形成了进入壁
垒
2
•具有较强的议价能力
1 可以抵御竞争对手的进攻
二）成本领先的适用情况
1
市场中存在大量价格敏感用户
2
产品难以差异化
3
购买者不太关注品牌
4
消费者转换成本低
三)成本领先所需的资源和风险
目 该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位 标 利润，获取竞争优势。
情
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦 点。
形
四、竞争战略之差异化
（1）强大的研发能力；
所 （2）较强的产品设计能力；
需 （3）富有创造性；
差 资 （4）很强的市场营销能力；
异 源 （5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；
化
（6）能够获得销售商的有力支持。