案例-美特斯邦威的成衣库存危机

美特斯邦威集团公司案例分析案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。

这不能不算是中国服装品牌的神话。

正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。

美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。

在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。

同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。

在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。

在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。

美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。

公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。

一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。

在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。

2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。

一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。

在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。

虚拟服装工厂的供应链库存管理中国本土休闲服饰企业美特斯·邦威1995年的时候只有一千多万元的销售规模，2001年的销售额接近八个亿，2002年已经十五个亿，2003年将近二十亿元。

你可以看到这些数字在曲线图上的表现形式近乎为直线，但很少有人相信这是一家没有工厂的中国服装企业创造的。

“你完全可以用一个最简单的词来解释它：…借鸡生蛋‟，现在浙江的许多大企业已经开始学习虚拟经营了”，其董事长周成建这样解释自己的成功。

1995年周成建在温州开第一家专卖店的时候，就打出了“我做衣，你出价”这样的招牌，而且还花了四万元买了红地毯铺满了温州的五马路。

今天，周成建坐在位于上海商业中心区豪华办公大厦的办公室里坦陈，当时他并不懂什么供应链，只是凭经商的感觉罢了。

周成建在总结美特斯·邦威不足十年间销售额增长了300倍的经验时曾表示：“作为个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营、做供应链文章这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。

这么多工厂都要自己去建的话，起码需要好几年的时间，更何况还有近千家专卖店呢？而且即便不算时间，每家生产企业至少要几千万元的投资，我们旗下有100多家生产企业，这算下来也是一个天文数字。

”而解决这些问题的关键是美特斯·邦威运用供应链管理的思想，完成了从统计条码到代理商、门店的销售系统的数字化，进而利用信息管理将销售和生产实现联动这一跳跃过程。

1998年，在国内的休闲服饰市场上，GIORDANO、BALENO、JEANSWEST等一线品牌占据了主要的市场份额，大家都在拼命地发展加盟连锁销售门店；风格款式相近的产品大量地生产，然后要求连锁销售渠道商大量屯货和促销，生产和渠道中耗用了大量的资金。

而当时，除了美特斯·邦威这块当时还不算太响的招牌外，周成建几乎没有什么值得炫耀的东西。

但他发现，做服装销售，资金需求只是个表象，最关键的是反应速度和控制成本，如何提高企业对市场的反应速度，了解市场、满足市场以及如何尽可能地降低企业的库存成本，是摆在美特斯·邦威面前的两大难题。

美特斯邦威遭遇库存困境2012年10月23日08:08 来源：中国企业报一直高举“不走寻常路”大旗的国内最大服装公司美特斯邦威突然深陷财务做假和掩盖库存的泥潭。

日前，有媒体曝出今年上半年，美邦服饰消化8亿库存，涉嫌虚假销售和人为调节收入。

同时还曝出美邦强制加盟商接受巨量库存，让加盟商压力巨大。

闪电消化“库存”报道称，现在服装行业普遍低迷、市场下滑明显，86家纺织服装上市公司中，有40家营收出现负增长，42家净利润下滑。

然而，与行业形成鲜明对比的，却是美邦服饰半年报：今年上半年，美邦服饰实现营收同比增长21.21%。

仅仅半年之间，美邦的存货即从25.6亿元降到17.5亿元。

而美邦消化8亿元库存的途径，爱裳邦购（实际控制人为美邦董事长周成建）一家则贡献了3.17亿（有传言甚至是7亿—8亿），周成建的亲属还分别贡献了二千到三千多万不等的“库存”。

此外，由于美邦以激进方式处理库存危机，还导致美邦员工因恐惧而离开，从而发生大规模人事变动，有40名核心人员因“恐惧”出走的消息。

有关美特斯邦威涉嫌财务做假和掩盖库存的消息发布后，立即引起轩然大波。

受此负面消息冲击，美邦服饰当天紧急停牌。

第二日复牌的美邦股份股价大幅走低，跌幅超过6%。

记者了解到，尽管报道当日，美特斯邦威迅速做出反应，当日晚间即发布澄清公告，洋洋洒洒4000字的文章逐一驳斥报道不实。

对当中关键的存货半年快速消化的问题，美邦解释，2012年上半年公司直营终端零售体系保持了22%的增长，为降低存货规模提供了有力支持，而关联方销售总额为3.9亿元，其对应的存货减少额约2亿元，占公司总销售成本约8%，对降低存货规模影响不大。

虽然美特斯邦威发长文自证清白，强调“预先配发”方式是服装行业基本运营模式，“将库存压向加盟商”是服装行业“行规”。

但有业内人士指出，这一说法缺乏说服力，未说清其向加盟商“压货”的事实真相。

美邦在公告中还称“不可能进行ERP出库和确认收入，更不可能存在所谓‘粉饰漂亮报表的局’”，对这一说法，有熟悉各类财务系统的财务人员表示，不论是跨国公司常用的SAP系统还是美邦所使用的ERP系统，都存在人工调节部分。

20 届本科毕业设计（论文）美邦服饰股份有限公司存货管理问题及对策分析Inventory Management problems and countermeasures ofMetersbonwe学院：___ 商学院__________专业班级：_会计学1203班___ _姓名：___ 耿文凯__________学号：__ _120104170307______指导教师：___ 刘洪涛讲师_____ __完成时间：2016年3月18日二〇一六年三月论文题目：美邦服饰股份有限公司存货管理问题及对策分析专业：会计学学生：耿文凯签名：指导教师：刘洪涛签名：摘要21世纪是一个充满机遇和挑战的时代，各个行业发展迅猛，服装产业也不列外，但在迅猛发展的背后，也有很多不合理的问题，例如，服装企业的存货管理问题。

因为存货对服装企业十分重要，确保了企业的正常运转，对采购过程中消耗的成本进行缩减，尽快的多客户的需求表示满足，让企业的运转更加灵活多变。

但是，存货过多也会占用企业大量资金，对资金链产生一定的威肋。

因此合理的存货量显得尤为重要。

本文以案例分析的方式，对美特斯邦威（以下简称：美邦）2010年到2014年在存货管理方面存在的问题进行分析。

包括美邦让加盟商签订强制订货量的合同，来转移自身存货压力，还在直营店大打折扣，使加盟商利益受损。

这些行为严重的破坏了存货供应链间的关系，但被背后的无奈，都是因为存货周转天数过长，大量存货积压在仓库，而存货在流动资产中的流动性又最差，这严重影响了企业的资金周转。

本文以存货管理的相关理论为基础；以财务数据为支撑；以管理现状为依据，对美邦存货管理方面的问题进行分析，并提出相应的改善建议，希望对美邦以及我国存在相似问题的服装企业提供一些解决手段。

关键词：存货管理存货积压供应链Title: Inventory Management problems and countermeasures of MetersbonweMajor: AccountancyName: Geng Wen Kai Signature:Supervisor: Liu Hong Tao Signature:ABSTRACTThe Twenty-first century is the era of an economic integration in the face of opportunities and challenges in the process of China's garment industry has developed rapidly, but there is also the problem of irrational inventory management. First, inventory is to ensure that a business normal production and business activities, saving production time and procurement costs, and secondly also to quickly meet customer demand ordering, ensure the flexibility of the business and supply. However, a lot of a lot of money tied up in inventory, which will generate the capital chain Viagra rib. Therefore, areasonable number of inventory change is very important.In this paper, the case study approach, the problem Metersbonwe 2010 to 2014 occurred in inventory management analysis. Including Smith Barney has been in discount outlets war, regardless of the interests of franchisees, by signing the mandatory contract, transfer their own inventory pressure, to a large extent undermined the relationship between supply chain inventory; inventory turnover days is too long, so that a large number of inventories in warehouses, and inventory is a flow in illiquid assets, which have an impact on corporate cash flow, etc., through these problems using the theory of inventory management to collect large amounts of data analysis, the corresponding improvement recommendations on these issues as well as the existence of similar industry, Smith Barney, the company offers some solutions.Key words：Inventory management;Old stock;Supply chains目录1. 绪论 (1)1.1 研究背景和目的 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究目的 (1)1.2 研究意义与研究方法 (2)1.2.1 研究意义 (2)本文1.2.2 研究方法 (2)2.存货管理理论概述 (2)2.1 存货管理的概念 (2)2.2 存货管理的重要性 (3)3．上海美邦服饰股份有限公司存货管理现状分析 (3)3.1 公司简介 (3)3.2 公司存货管理现状 (4)3.2.1 美邦服饰运营资金的构成 (4)3.2.2 不合理存货增长目标的制定 (4)4．上海美邦服饰股份有限公司存货管理问题及成因分析 (5)4.1 存货管理问题 (5)4.1.1 美邦服饰存货积压 (5)4.1.2 存货周转天数过长 (6)4.1.3与加盟商关系不融洽 (7)4.1.4 对存货缺乏供应链管理 (8)4.2 存货管理问题原因分析 (8)4.2.1 对运营资金管理意识薄弱 (8)4.2.2 自身品牌价值过低 (9)4.2.3 向加盟商强制转移存货压力 (10)4.2.4 企业对供应链管理的认识不够 (10)5．上海美邦服饰存货管理的优化建议 (11)5.1 加强运营资金管理 (11)5.2 提升自身品牌价值 (11)5.3 完善合作关系 (12)5.4 加强供应链运行效率 (12)参考文献 (13)致谢 (14)1. 绪论1.1 研究背景和目的1.1.1研究背景我国目前服装行业整体的存货管理水平偏低，很多都存在存货积压的问题，存货积压时间越长，对公司营运资金的周转越不利，而且会造成盈利能力下降，严重影响企业的长远发展。

美邦高库存是供应链管理问题(2012年12月)本是中国服装界的“快时尚”领导品牌“美特斯邦威”，最近一年的步伐却“慢”了下来，被其高库存所累。

根据财报显示，美邦的库存金额从2009年末的9亿元，持续高涨至2011年初的超过31.6亿，占总资产比重35.3%。

经过将近一年的持续“减存”战役，2012年三季报显示库存为22亿元，在公司净资产中占比也以25.6%高位运行。

库存控制机制缺失美邦的渠道是复合型渠道模式，以“直营店+加盟店”为主，此外还有代理模式，以及专门针对库存产品的特殊渠道。

相比国际上成熟的、知名的快时尚品牌如ZARA、UNIQLO全部是直营门店的单一模式，美邦的渠道管理无论是复杂程度还是反应周期都难度更大，而“复合型渠道模式”也就是造成高库存的重要原因。

加盟商或代理商的渠道模式相比直营店模式，增加了渠道信息沟通和反馈的环节。

而这种模式下所采用的订货会形式的需求计划也因为环节的繁冗和延长被逐级放大，形成订单需求的“牛鞭效应”显著。

这种“夸大”之所以被企业容忍和接受，一方面是行业惯例如此，多数的“直营店+加盟店”模式的公司都是这样的需求计划机制;另一方面是美邦过去的高速扩张带来的高速增长掩盖了反馈机制不够精确的不足，新开门店持续提供了新的业务增长来源，所以库存的问题并不显著。

复合型渠道模式所反映出来的是加盟店、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制，不算严苛的15%～20%的退货率和换货率使得加盟店和代理商并没有太强烈的库存控制的动力。

中国快时尚服饰行业的普遍数据中，产销比维持在60%～70%就算是不错的水平。

而ZARA的这个数字则可以持续维持在85%以上，库存控制能力超过中国本土快时尚企业的20%以上。

从库存占比来看，大多数中国快时尚企业的库存都在25%以上，如果算上代理商、加盟商处的库存金额，这个数字会更大。

巧合的是，美邦在2010年第四季度库存金额首次超过25亿(25.5亿)以上的时间点，也正是其产销比超过25%(25.4%)的时间点。

美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。

品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。

自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。

1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。

1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。

2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。

上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。

财务管理课程论文学生姓名：刘瑞秋学号：班级: 130118专业：财务管理指导老师：容少华2016年1月美特斯邦威存货管理案例分析摘要:本文通过案例分析的形式，针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题，以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。

同时，希望借助本案例分析，为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。

关键词：美特斯邦威存货管理存货积压Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference.Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog目录...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................（1）（2）公司名称年份美特斯邦威服饰森马服饰资产（万元）增长率（%）资产（万元）增长率（%）2008 66,407 14.85 54,263 —2009 90,199 35.83 58,066 7 2010 254,838 182.53 90,691 56.18 2011 255,984 0.45 90,268 -0.47 2012 200,595 -21.64 108,487 20.18（1）（2）（3）（1）（2）（3）。

2012倾销库存年！美邦、森马以纯新量贩库存危机1当老牌量贩三巨头真维斯、班尼路、佐丹奴逐渐老去，当红还没有几年的新量贩三巨头美特斯·邦威、以纯和森马也开始面临成长中的烦恼。

2012年初，美特斯·邦威爆出库存危机，库存高达25亿元，其中绝大多数都是过季商品。

以纯、森马虽然不是上市公司，看不到年报，但据业内人士分析，他们的库存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。

2012年新量贩三巨头的经销商压力也很大，如果不出意外的话，2012年将成为他们的倾销库存年。

简单模仿引来成长烦恼2011年，服装全行业都遭遇成长的烦恼，不得不面对高企的库存。

这次服装行业的库存危机，将中国服装(000902,股吧)企业的品牌危机、供应链管理和渠道政策上的诸多问题都集中暴露出来。

在中国市场上，成功的量贩服装品牌要同时具备品牌、渠道和产品这三驾马车并驾齐驱，少一样都会影响其未来的发展。

老牌量贩三巨头真维斯、班尼路、佐丹奴当年也曾经在渠道上辉煌过。

10年前，从一线到三四线城市的核心商圈，几乎遍布着真维斯、班尼路的专卖店，但由于他们不够重视品牌的持续经营，在产品变革速度上也不如新三巨头，这几年逐渐在国内市场上风光不再。

“在品牌运营上，本土的量贩品牌普遍在品牌刷新和持续的经营上投入不够，往往是成长期投入一波高密度广告后，就很少再持续地进行品牌塑造了，更多的依靠终端店来支撑其品牌形象。

”安杰智扬机构创始人安杰表示。

虽然量贩品牌的渠道和终端遍布全国，几乎可以做到无处不在，但在安杰看来，店铺就是广告和品牌的这种想法是错误的，品牌不能仅靠终端店面支撑，品牌有自己的基因，比如色彩、图案、调性、主张、形象，这些都需要通过全方位的品牌塑造去支撑和传播。

如今很多消费者对班尼路的品牌印象还停留在刘德华的代言上，而联想到美特斯·邦威，也还是十年如一日的“不走寻常路”和周杰伦桀骜不羁的形象。

因此，尽管以美邦、森马为代表的新量贩品牌，比老量贩品牌在品牌投入和广告传播上更积极和张扬一些，但在品牌战略上还缺乏更高的高度和长期的规划，因此这两年也尽显疲态。

对企业存货管理问题的探析——以美特斯邦威为例摘要：服装业作为我国经济的重要支柱产业之一，与人们的日常生活息息相关，但在服装行业中存货管理问题凸显，以服装业品牌美特斯邦威为例，以其存货管理现状为切入点，结合存货管理等理论分析其存在的问题，针对这些问题从管理模式、绩效评价方法、市场风险角度进行研究，结合经济环境发展规律和客观环境，提出改善存货管理模式，加强供应链的运行效率，完善存货管理绩效评价办法，优化服务质量的建议。

关键词：美特斯邦威，存货管理，存货积压一、存货的相关理论（一）存货的概念存货，指的是企业在日常活动中持有的、准备出售的产成品、处在生产过程中的在制产品，以及在生产过程中或者提供劳务过程中耗用的材料和物料等。

存货可依据其不同的种类和环节划分为不同的存货方式，划分的标准越是细致，越有利于企业对存货进行管理。

存货作为资产具备两个方面的要求：一是要有利用价值，能够为企业带来收入；二是能够可靠地计量商品销售之前的各项成本费用。

除此之外，企业的经营成果需要以存货作为重要的衡量指标，要通过存货来计算销售成本。

因此，存货管理对于企业至关重要，企业要想长久发展就要重视存货管理。

（二）存货的作用存货在大型批发、零售企业中所占的份额较大，主要有四个方面的作用：1.根据市场情况的变化，及时制定出合理的措施企业的存货储备，是根据市场行情来改变的。

例如，若预计原材料价格上涨就顺势增加原材料的储备，以便降低成本，获得更大的价差利润。

若预计原材料价格下降，就可采取适当减少产品生产量的措施，以便可以利用打折促销的方式销售商品，以减少亏损。

2.企业的规模经济效应企业若要不断扩大生产规模，实现各个方面的规模经济，势必需要有一定的库存。

只有存在一定规模数量的存货才有助于实现企业的规模经济。

3.季节性供需变化的应对四季更替就会要求企业要有一定的库存。

在换季的时候，人们对服装的需求量较大容易造成供不应求，这时就需要有一定的存货来缓解这种问题。

美特斯邦威的存货管理谷政南摘要：服装企业存货积压会对企业的发展造成致命性的伤害，在市场竞争激烈和服装企业库存问题日益严重的现状下，单个企业的库存管理模式已经无法适应市场，此时，供应链库存管理模式应运而生。

本文通过分析美邦服装供应链环境下库存管理的现状，对美特斯邦威的存货问题进行分析，探究其存在的问题，寻找解决的方法，探求服装企业的供应链环境下的库存管理模式。

关键词：美特斯邦威；供应链库存管理一、美特斯邦威公司简介“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。

美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，是国内著名休闲服生产销售企业，主营服装设计开发；服装、鞋、针织品、皮革制品、羽绒制品、箱包、玩具、饰品、工艺品(除金银)、纸制品的设计、生产和销售。

公司拥有由两千多家直营店和加盟店所组成的兼具深度和广度的营销网络。

通过细致而科学的品牌建设，专注而系统的品牌推广，借助整合营销的方式已使得美特斯·邦威成为消费者心目中国内休闲服饰的领导品牌之一。

美特斯·邦威品获获得“中国驰名商标”荣誉。

公司的长期发展目标是成为一家国际领先的服装零售企业，为全球消费者提供新时尚的消费体验。

二、美特斯邦威库存现状美邦作为本土“快时尚”品牌的代表，这些年的发展速度飞快，从1995 年开出第一家美邦服饰旗舰店到现在全国设有1800 家专卖店，从一个无人可知的小品牌到各大大片里的植入广告，美邦的发展速度可谓惊人，但扩张速度的加快也导致了库存的激增。

据统计数据显示，2009 年美邦的库存占有资金只有9.02亿元，处于同行业的中低库存水平，然而到2011 年初美邦库存高达31.6 亿元，占总资产比重高达35.3%。

经过将近一年的持续“清库存”运作，2012 年库存金额降为20.06亿元。

从美邦服饰2013年报可以看到，库存金额为15.80亿元，在公司总资产中仍然占到了23.6%高位比例。

美特斯邦威库存结决方案美特斯邦威的供应链结构行业竞争的日益激烈和消费者对服装时尚要求的日益提高, 对国际休闲服零售业的供应链管理能力带来了更大的考验, 对休闲服零售商的快速响应能力提出了更高的要求。

为打造高效的供应链, 行业内的知名品牌无一不在供应链的组织和管理上精心构思, 在仓储、物流和信息管理系统上重点研究并大量投入, 通过硬件和软件两个层面使供应链具备高时效、低成本和快速反应的特征。

供应链管理能力因此成为衡量休闲服零售商核心竞争力的重要指标之一。

而为了提升这一核心竞争力, 美特斯邦威的供应链结构可以用一句话来概括: 去掉两头, 只留品牌。

1992年, 周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。

1994年, 他创立美特斯•邦威品牌, 但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去, 而是剑走偏锋, 闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业, 自己仅留“美特斯•邦威”这个品牌, 节约了大量初始生产成本, 而且调动了其他企业或加盟者的积极性, 以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯•邦威实行“外包”的环节中, 加盟销售和成衣生产是100％外包。

而销售门市分两种, 一种为直营店, 一种为加盟店, 它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家, 其中加盟店1927家, 占87％, 直营店只有284家。

加盟后, 商品由美特斯•邦威提供, 销售收入25％归加盟者, 其余收入则归属美特斯邦威所有。

这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体, 加盟者为了盈利而卖力销售, 美特斯•邦威除了赚到钱, 还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道, 一箭双雕。

筹集资金, 继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威IPO的首要目的。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题, 美特斯•邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送, 但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神, 将物流有限度外包给物流公司, 整个调配数据则由该公司自己掌握。

Johan Marklund,Peter Berling（2016）在《库存管理系统与绿色存货管理》文章中指出在许多行业中，有些产品在夏季大量销售，而在冬季销售较少。

建立季节性库存是为了应对可预测的需求变化。

使用季节性存货的公司在需求低的时期积累存货，并在需求高的时期储存存货，而此时它们将无法生产所需的一切。

管理人员在决定是否建立季节性库存时面临关键决策，如果他们确实建立了季节性库存，则在决定建立多少库存时面临关键决策.如果一家公司能够以极低的成本迅速改变其生产系统的速度，那么它就可能不需要季节性库存，因为生产系统可以在不产生巨大成本的情况下适应高需求时期。

这样就可以使公司以最低的成本获得最大的经济效益。

Kristin A. Thoney-BarlettaKristin（2016）在《时装业库存管理研究》文章中指出时尚产品有一个短暂的生命周期，需求极不稳定。

这种不确定性导致了库存管理方面的挑战，因为在时装业中，匹配的供应和需求总是很困难的。

文章中通过四种广泛使用的研究方法对现存文献进行分类，包括分析、实证、案例研究和模拟方法。

确定库存的所有权、信息技术和激励计划，以提高库存效率是提高服装行业库存管理的关键因素。

并且建议对奢侈品的库存管理，库存的可持续性，以及经验和案例研究方法是未来研究的最重要的方向。

不稳定的需求模式。

时装公司倾向于提供更多种类的服装，这就产生了快速时尚的概念。

在这一概念下，快速时尚公司管理库存，以更好地匹配供求，并持续监控实体店和在线零售平台的库存水平快速流行的先进库存管理技术是即时的，在这种情况下，公司确保产品在需要时可用，而且不太多也不太少。

时装公司还利用信息更新过程来提高预测的准确性，减少相关的不确定性。

因此，快速时装公司不再维持高库存水平，而是根据需求预测安排必要的交付。

从整体提高企业的获利能力。

李群霞，马风才，张群（2015）在《供应链提前期供需联合优化库存模型研究》文章中提出库存联合优化模型可应用于实际中。