正邦猪产业链的战略思路与价值分析
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尊敬的林总裁：
根据您多次会议上提出的战略高度和本人一年以来的领悟，以及对正邦未来战略布局的思考，总结出以下内容，请林总裁批评指正。
正邦猪产业链的战略思路与价值分析
一、现有产业链的分析
从“投两端，抓两翼”，做行业的组织者、领导者的战略思路分析，现有的产业链结构不太合理，未形成产业链价值。
（注明：饲料不包括合资公司）
现有产业链分析如下：
1.养殖饲料比重大：全产业链讲究的是对产业链的掌控，而非占有，且农业产
业链从全球看都呈现典型的U型曲线。
作为价值最低的种养端，比重过大。
2.两端薄弱：前段的营养、育种、食品技术研发能力低，未形成产品力。
后端
的市场网络渠道未形成。
3.中间缺少互补：中间环节单兵作战，未形成价值链，应对市场波动能力弱。
二、产业链的战略思路
战略思路方面以“发力两端、中间转型、顶层设计、循序渐进”四个原则推进：
1.发力两端：成立三个研发中心，建立食品销售网络。
2.中间转型：自养场除GN场外，转型为专业养猪管理公司，重点发展可掌控
的家庭猪场，将自用料的饲料厂转型成饲料车间，与专业饲料公司分离。
3.顶层设计：集团承担投资、租赁、组织职能，生产加工过程由专业管理公司
运作。
设计全产业链上下游价值利益，集团利润来源为租赁费、产业链溢价和专业公司分红等。
4.循序渐进：布局上重点突破，先OEM后投资建厂，发力食品、稳定养猪饲
料。
三、产业链规模设计
含饲料产值：生猪全产业链总产值240亿元。
四、产业链的推进策略
（一）发力两端的策略
1、成立三个研发中心：
食品研究中心、饲料研究中心、育种研究中心。
产业链的核心是产品竞争力，技术是提升产品竞争力的根本，是看家宝贝。
育种和营养研究中心，目前只处于拿来应用阶段，食品研发中心还未成立。
可以在正邦研究院的名义下设置三个研发中心。
2、建立食品销售网络
食品是产业链的终端产品，是价值提升的核心环节，是正邦猪产业链抢
占行业制高点的重心。
无论是国内外先进同行，均通过终端的安全食品
和品牌溢价实现产业链的价值。
食品产业链终端产品约55万吨，其中外销猪肉15万吨；转深加工10万吨，熟食品30万吨。
双汇食品能否盈利的根本点在于猪肉转熟比例达到30%以上，而频发食
品安全事故的原因是原料猪无法掌控。
这是正邦产业链占位制高点的关键所在。
A、猪肉分割品的销售网络
正邦屠宰企业全部生产可追溯的安全的分割猪肉，以专卖店的方式销售
产品。
目标市场定位在GDP15000美金以上的城市；目标客户定位中高端消费群，渠道是在全国建立5000家正邦冷鲜专卖店。
B、深加工产品的销售网络
产品组合为大众消费品为主体，主要基于全产业链的需要。
深加工食品总
量是30万吨，其中：肠类产品10万吨，点心类餐桌食品10万吨，其他产品10万吨。
肠类产品中，以上海山林大红肠为代表的高档肠类占30%，中档肠如德式肉肠、俄式红肠、台湾肠占70%。
点心类餐桌食品的消费分割猪肉的碎肉、肥膘为主，产品有包子、水饺等速冻产品，其他产品主要是包装类低温产品，肉丸子类的速冻产品。
由于食品销售渠道的多元化，除了高档食品以加盟专卖店方式销售外，中低档产品在全国设立销售公司，走大流通渠道。
（二）中间转型的策略
产业链的中间环节是控制，而不是拥有，目前，正邦所拥有的饲料厂、养猪场也是为了以后的控制。
1、养猪企业
1)自养场：除GN、GGP场外其余的GP\PS猪场约200万头规模，
以租赁承包的方式外包给养猪老板或内部管理团队。
今年下半年
行情转好是转型的最佳时期。
2)合作场：以“六统一”的方式发展“公司＋家庭猪场”300万头，
六统一养猪为：公司统一提供种猪、饲料、兽药、技术、金融，
统一回收商品猪。
也可以试点一些温氏模式、雏鹰模式。
3)养殖管理公司：承担资产管理、合同管理、数据化支持、金融支
持等功能外，更重要是养殖技术服务公司。
2、饲料企业
服务于养猪的饲料厂应从外销饲料企业中分离出来，成为养猪场的饲
料车间。
主要是代购原料和配方营养技术支持，收取饲料加工费，享
受预混料的利润。
这样可以规避外销型饲料的法规限制。
3、食品企业
屠宰企业和深加工食品企业都存在产能过剩，可采取租赁或兼并的方
式组织生产，或在有优惠的投资补贴的地方投资建厂。
屠宰和深加工应同步推进、一体化经营，两者可产生互补价值，并进
行合理避税。
这是独立的屠宰企业或食品企业无法生存的根本所在。
（三）顶层设计的策略
1、职能转型：
集团总部是投资中心，是产业链的组织者，而不再是管理中心，享
受产业链的溢价和专业公司的经营分红。
除了产业链的两端由集团100%拥有外，中间生产加工环节的专业公
司集团只要达到控股就行，最低占有51%的股份。
2、金融支持：
设立人才投资基金和产业基金，对生产加工环节提供金融支持。
3、绑定政府利益：
猪全产业链是行业的制高点，而食品安全是政府重点关注的民生工程。
猪肉是中国居民的主要消费品。
如何绑定政府利益是正邦产业链成功
的第一关。
4、资本运作：
产业链的价值除了内部收益外，更大的利益是产业链外的资本运作。
国内并购市场处于最活跃的时期。
正邦全产业链和食品安全是资本市
场具有吸引力的概念。
5、平台增值：
500万头生猪全产业链是大平台，各环节是小平台，利用平台投资或
把控配套产业，是产业链收益的重要组成部分。
（四）循序渐进的策略
1、产业布局
利用江西完整的产业链，投资新干食品厂深加工车间，逐步积累经验
后，在投资广东清远产业链，最后布局山东和东北。
2、先OEM后投资建厂
产业链的核心是深加工食品销售网络的建设。
计划布局的4个区域，
以OEM的方式组织产品销售，待有一定的销量后再投资建场。
3、发力食品，稳定养猪饲料
五、产业链的价值分析
产业链的价值是设计出来的，而不是经营数据的统计结果。
正邦产业链的价值分析有以下几点：
1、组织者分享养猪产业的饲料兽药交易成本的50%，即每头猪节约
100元，组织者和养猪管理公司各分享50元，共500万头猪，收
益2.5亿元。
2、深加工食品合理避税2亿元。
与屠宰厂一体化经营可以合理避税约
4%，50亿元的销售收入可节省增值税2亿元。
3、养殖食品上下游的利润转移，可以合理节省所得税约1亿元。
4、屠宰企业转深加工的比例提升到40%，产生的互补溢价达到每头
猪100元，合计溢价3亿元。
5、种猪交易成本节省0.3亿元。
产业链年使用8000头GP，10万头
PS。
6、预混料收益0.5亿元。
使用1.8万吨预混料。
7、金融产业融资规模40-50亿元，收益1亿元。
以上七方面的收益为10.3亿元，减去组织者的管理成本，以及三大研发
中心的开支，产业链的净收益约为9亿元。
此收益应从专业公司的机制
设计中独立出来，作为组织者的基本收益。
猪产业链的另一大优势是应对市场波动的能力强。
均衡各环节产业的规模，也是基于平衡市场变化所产生的效益波动。
六、总结
——养猪业是产业链的前端，建立机制、合作共赢是唯一的出路。
——饲料业随着养殖规模的扩大，产业链的逐步成型，将逐步向服务业转型。
——食品产业的重要性，不在于经营本身的盈利水平，而是实现正邦产业链价值的核心所在。
产业链终端产品的价值提升需通过安全食品、品牌食品来
实现。
中国人均收入已达到8000美金以上，已具备品牌溢价的市场基础。
正邦投资食品产业，完善产业链正处于最佳时机。
——猪产业链是控制、分工和协作的过程，尊重角色分工定位，是产业链最大的生存逻辑。
越靠近终端消费者，经营的难度越大。
相信正邦在林总裁的带领下一定能成为中国最领先的猪产业链企业。
编制人：马新民
时间：2014-7-11。
