公司项目管理流程图演讲稿.ppt

组建项目部 签订项目管理责任书
审批项目管理实施计划书
材料采购、设备料具租 赁、分包招标
企业审核项目部申报物资、分包 需用计划；项目核定企业采购物
资及分包的价格与条件
项目管理能力评价或项目检查考核
项目资金、成本、进度、 质量、安全、环保生产预警
项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计
项目资料归档
项目最终绩效考核奖励
.
项目部撤
项目部管理职能
建立现场管理机构
明确项目成本、工期、质量、安全、 环保控制目标及措施
制订项目管理实施计划 现场准备及工程开工
项目资金管理 项目物资管理 设备料具管理 分包劳务管理 项目设计管理 项目技术管理
信息与沟通管理 综合事务管理
项目合同管理 项目成本控制 项目进度控制 项目安全管理 项目质量管理 项目环保管理
项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理每日情况报告、项目 部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检
查
项目竣工、交付
项目结算
项目总结
项目资料整理、 归档、移交
撤销履约保函 项目保修
尾款、保修款清收
项目部撤销
1
谢谢
精选文档尽在此间
.
2
企业层级的项目管理职能
投标保函准备
项目启动 项目授权 组织项目投标 签订项目承建合同
项目授权
指定项目联系人或中 标后的主要参与人员
协助项目投标、市场 调查、现场调查
协助合同谈判
履约保函准备 合同分解与交底
测算项目目标成本、现金流、确 定项目成本、进度、质量、安全、
环保等目标
形成并发布项目管理策划书
企业为项目部配备资 源、提供服务

✓ 评估项目的人力成本，制定项目的整体计划 ✓ 安排项目的阶段负责人，对阶段计划进行审核 ✓ 负责整个项目各个阶段计划的执行
✓ 依据项目整体计划确认或制定阶段计划 ✓ 负责本阶段计划的执行 ✓ 提交阶段产出物
✓ 产品上线后项目对外的唯一接口人 ✓ 负责自行解决或协调其他资源解决系统问题 ✓ 对维护的问题进行记录和跟踪
✓ 监督项目的执行情况 ✓ 在项目上线后对系统中的产出物进行归档
预祝大家成功
公司项目管理流程图
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项目 管理流程
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公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
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岗位 职责描述
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公司项目管理流程图
角色
研发总监 项目经理 阶段负责人 维护负责人 项目管理员
主要职责
✓ 判断需求的合理性，确认投入资源 ✓ 协调研发整体资源，安排项目的项目经理及维护负责人 ✓ 把握研发的整体情况，对整体计划和资源分配情况进行审核
• 项目管理
– 缺少统一合理的管理，导致重复开发或工作安排不合理 – 目前仍然没有统计出公司的所有项目情况 – 不能精确估计项目所需工时
公司项目管理流程图
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问题 解决方式
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公司项目管理流程图
• 引入信息化管理工具 • 制定更为详细的项目管理流程 • 加强流程的监督和管理 • 进一步明确各个岗位的职责
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
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存在 主要问题
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公司项目管理流程图
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岗位职责描述4Fra bibliotek 公司项目管理流程图
• 责任分工仍然不明确
– 项目管理混乱，存在多个负责人或接口人 – 责任不明确，互相扯皮情况时有发生 – 缺少对跨部门协作的流程规定

1.1材料、设备及安全防护用品采购流程
总经理
综合部
工程部
技术部
根据库存及材料计划 制定采购计划
审 查 批 准
归档保存
材料计划编制
计划审核及设备 技术协议编制
签订技术协议
一、项目成本控制流程说明
1.2 材料、设备及安全防护用品入库流程
综合部
工程部Βιβλιοθήκη 到达库房 的材料入库检查
到达现场 的材料
入场检查
入库签收 入库登记
技术部
大型设备的技术 审查
归档保存
通知现场
一、项目成本控制流程说明
1.3 材料、设备及安全防护用品出库流程
综合部
工程部
技术部
盘查库存 出具出库清单
出具用料清 单（注明用 途地点）
确认材料型号及 数量现场签认
归档保存
确认材料型号及 数量现场签认
运抵现场
一、项目成本控制流程说明
1.4 现场余料回收流程
签认放款
一、项目成本控制流程说明
3 、工程进度管理及监督流程
总经理
综合部
工程部
合同工期
施工进度计划编制
技术部
审核施工进度计 划
审批 监督
物资及后勤保障
审批 监督
物资及后勤保障
按进度计划施工 实际施工进度记录 发现问题，提出整改
措施
调整后进度计划施工
审核整改措施， 提供技术帮助及
改进施工方法
二、合同框架下的自动化管理
主管部门领导核实签 字确认
主管部门领导核实签 字确认
审
财务部门汇总编制清
批
单
费用结算
一、项目成本控制流程说明

8 I 广告后继续在新闻机构宣传 D.E 1 4 7
9 J 审查、选拔、训练管理人员 C 4 9 20
10 K
实施训练计划
H.J 1 2 9
11 L
正式销售新产品
G.I.K 4 4 4
网络计划法的步骤
2 活动所需时间估计
（1）单一时间估计法（确定型）（CPM） （2）三点时间估计法（不确定型）（PERT）
4. 进度网络模板
1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新）
活动列表-顺序分析
活动ID
成果
紧前活动 紧后活动 限制因素
假设
备注
1
2
3
4
5
6
7
泡茶工程
洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
5
2
4
1 洗壶 洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径
– The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
• 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
监控过程组
4.4 监视与控制项目工作 4.5实施 整体变更控制
5.4核实范围 5.5控制范围
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶 段
6.6控制进度ຫໍສະໝຸດ 7.3控制成本8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队

建筑物预留孔洞及埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位 及管线之间相互关系等）；
（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求； （8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术
在施工技术、机具和物资供应上有无困难；
（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需 要；
（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场； 4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进 度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、
业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，进行项目开工前的准备，施工期
间按“项目管理实施规划”进行管理； 在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程； 进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企
业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理 目标责任书”中的奖惩承诺； 项目经理部解体； 在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保 修
阶段组织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致； （2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、
项目管理基本流程
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润

目标是以人员发展与绩效提升
为目标的六大解决方案 根据战略与文化梳理及 行业研究提取特变核心 素质模型，职群素质模
以素质模型为基础建立
型、岗位素质模型
建立以素质模型和绩效
结构化的人员招聘与员
提升为基础的培训需求
工选任机制，为职业生 涯管理与人力资源开发
素质模型
评估、培训实施流程管 理与设计、培训效果评
提供支持
估循环
人员发展
绩效提升
在素质模型与人员测评 的基础上，设计员工职 业发展道路，并完善关 键岗位的人员替补与开 发计划
绩效管理
在战略目标与素质模型 的基础上构建全面绩效 管理体系，并提供评价 方案
建立以素质模型和绩效 提升为基础的培训需求 评估、培训实施流程管 理与设计、培训效果评 估循环
200４年２月
人员素质评价 无参照标准
200４年２月
公司希望进行任职者评价 以确定人岗匹配程度
根据关键岗位素质模型建 立人员素质评价系统，对 公司的人岗匹配提供技术 支持
版权所有、翻版必究
第4页
问题之二是绩效管理系统流于 形式，激励性不强，与公司战 新华信略初步目判断 标支持度不大
问题来源 绩效评价体系 绩效激励机制 绩效管理循环
绩效管理循环中前期设计 与控制不足，绩效指导与 改进缺乏方向性，尚未实 现整体的绩效循环
建立全面的绩效管理循环， 并通过素质模型系统与人 员招聘与甄选，员工培训 发展与人力资源规划结合
版权所有、翻版必究
第5页
问题之三是公司根据现有需求，
立足未来对企业培训与职业生
涯管理提出了更高的要求，企
Hale Waihona Puke 新华信业初步大判断 学的设立更使原有人力资

外制件同 步工程
材料成本 承诺
确定工艺 进行同步
方案
工程，制
编制设备、 定相关质
内制件任
量规范
务书
索赔费用
进行 同
承诺
步工程
制造投资
承诺
IT投资承 诺
物流费用 承诺
人工费用 承诺
制造费用 承诺
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三、项目管理流程各阶段—FT样车装配
商品企划部
技术中心
销售部
财务部 产品工程部
采购部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
新车型商 品定义提 案
发布新车 型商品定 义书
PD平衡销 量、价格、 投资、成 本，形成 收益与成 本规划书。
CVE组织 进行方案 设计，使 之符合目 标成本分 解
CVE组织 乘用车公 司及技术 中心进行 技术方案 评审
对新车型 规格发表 意见
明确销售 相关费用
CVE负责组 织完成详细
设计，进行 JP、JT发放
组织项目例 会（QCD达成)
与相关部门 对QCD目 标进行承诺
开发费用承 诺
开展市 落实项目
场调研， 资金按时
制定营
到位
销计划 对管理费
对销量
用进行承
和价格、 诺
营销费
用进行
承诺
零件（材 料）目标 成本确定
外制供应 商选择及 设备供应 商选择
（FT、ET、PT、 SOP、SOS）
3
三、项目管理流程各阶段—开发宣言
商品企划部
（PD、CVE、CPS、CMM）
对特定市场调查和车型研究提出需求。
明确项目目标、产品周期、生产纲领、 SOP、S0S时间。

项目实施与监控阶段TOP3
项目管理流程
启动
计划
实施
收尾
监控
评估与验收 领导审核并确认 项目总结 文档归档
项目管理流程——收尾
项目结束
1、财务 评估投资回报率，评估实际费用与计划费用
2、时间 与计划的一致性
7、项目控制 项目的控制是否为任务重大改进提供了基础
6、项目计划 计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用
项目收尾阶段TOP3
项目管理流程 总结
启动
计划
实施
收尾
监控
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的： 实践——总结——再实践！
项目经理的责任
项目管理流程——启动
参与项目计划的制定 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 保持与项目经理的沟通
项目组成员的责任 项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
项目管理流程——启动
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求 启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
5、环境 环境因素对项目活动的影响
4、人力资源 团队精神，激励，态度调查
3、质量 项目输出的表现水平，客户对质量的感受
项目管理流程——收尾
项目总结会 项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）

CMMI-DEV V1.2 项目管理过程域
Continuous Representation: PAs by Category
Category Process Management
Project Management
Process Areas
Organizational Process Focus Organizational Process Definition +IPPD Organizational Training Organizational Process Performance Organizational Innovation and Deployment
Staged Representation: PAs by Maturity Level
Level 5 Optimizing
Focus
Continuous Process Improvement
Process Areas
Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution
项目计划提供执行和控制项目活动的基础，以满足项目 对客户的承诺
当遇到需求和承诺变更、不正确的估计、纠正行动和项 目过程变更时，通常需要修改项目计划
PP的SGs和SPs
特定目标 Specific Goal 特定实践 Specific Practice
SG 1:
建立估计：要建
立 和维护项目计划参数的
S1hIanitriael -Win CMMI Training C-B
Quality Productivity
Risk Rework
CMMI模型(阶段表示法)