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绩效管理体系方案(PPT36页)

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企业绩效评价体系PPT教案

企业绩效评价体系PPT教案
的主要原因。
第2页/共35页
企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、利益相关者利益最大化
第3页/共35页
最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 基本思想： 管理层受利益相关者委托
管理企业 关注利益相关者的利益 长期稳定可持续发展
第4页/共35页
➢ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司 中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
第10页/共35页
平衡计分卡使用情况
第11页/共35页
平衡计分卡的组成部分
➢ 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出 发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的
绩效评价指标：
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员 社区 供应商 …… 利益相关者 的贡献
第27页/共35页
绩效三棱镜包括的五个方面
➢利益相关者的满意——谁是我们的主要利益 相关者？他们的愿望和要求是什么？
➢利益相关者的贡献——我们要从利益相关者 那里获得什么？
➢战略——我们应该采用什么样的战略来满足 利益相关者的需求同时也满足我们自己的需 求？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略 公司愿景
公司使命
内 部 营 运 类 指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习成长类指标
例如：
•新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度
最新观点：利益相关者价值最大化

绩效考核的目的和意义(PPT 36页)

绩效考核的目的和意义(PPT 36页)
绩效考核的目的和意义
人力资源部
企业价值链
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系
1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
• 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备
绩效面谈中的注意事项
• 建立互信 • 清楚的表明面谈的目的 • 双向沟通，过程互动 • 适当做记录 • 避免对立和冲突 • 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 • 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 • 谈论优点不回避缺点
•
3、有多大的思想，才有多大的能量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。
•
6、成功者绝不给自己软弱的借口。
•
7、你只有一定要，才一定会得到。
•
8、决心是成功的开始。
•
9、当你没有借口的那一刻，就是你成功 的开始 。
•
10、命运是可以改变的。
•
11、成功者绝不放弃。

绩效管理ppt课件

绩效管理ppt课件

2
支持组织的战略与目标
3 牵引符合组织核心价值的员工行为， 鼓励、促进员工个人发展
4
绩效目标的评估标准客观而清楚
5
必须与其它激励体系挂钩
6促进管理者与员工平等、有效沟通与交流， 改善内部关系 15
绩效管理体系的设计
16
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
以
以
战
价
流
执
略
值
程
行
为
特征性绩效 行为性绩效 结果性绩效 综合性绩效
横向分类
组织绩效
流程绩效
部门绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
员工绩效
21
绩效考核类别 特征导向型
绩效考核方法 品德、技能
行为导向型
主观考评法：排列法、选择排序法、配对比较法、360度
客观考评法： 关键事件法、强制分布法、行为定位法、 行为观察法、加权选择量表法
员工层面
明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 寻求上级的支持与所需资源 及时获取评价、指导与认同 获取解释的机会
9
功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能
10
做了绩效管理就是找死——绩效管理风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失
可能引发内部冲突 可能分工合作混乱导致效率低下 可能引发可职能业引道发德违返职业道德
事后评价 寻找错误易对立
得——失 结果
威胁性
绩效管理
完整的管理体系 贯穿日常工作，往复循环
计划未来绩效 动态双向沟通、辅导 结果导向、问题解决合作
双赢 结果与行为
推动性
6

如何建立绩效管理体系(ppt 44页)

如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训

某物业公司绩效考核与薪酬体系方案-PPT

某物业公司绩效考核与薪酬体系方案-PPT
20％ 20％ 20％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％

医院绩效考核PPT36页

医院绩效考核PPT36页
考核不是万能的，没有考核是万万不行的
8
医院绩效考核的意义
• 考核是一个从无到有的过程 • 考核是一个从不完善到完善的过程 • 考核是一个从主观到客观的过程 • 考核是一个从被动主动的过程
9
医院绩效考核的意义
• 考核的导向和约束作用 • 考核是一个调节器，想要什么考核什么，通过
调节考核权重来完成
• 考核不是发奖金，是为了发现问题、解决问题，
客户 要实现设想我们 应该向客户展示什么 目标 指标 目标值 计划
战略与设想
内部流程 要使病人满意， 我们应该如何调整流程 目标 指标 目标值 计划
学习与成长 要实现设想我们如何保持
改善和提高能力 目标 指标 目标值 计划
33
（8）确定考核形式
考核会
34
谢谢！
35
15
绩效考核：
对职工的工作完成情况进行定性和定量 的评价。 1、对工作结果和工作行为进行评价 2、以事实为依据的评价，是可控性的 3、系统化、规范化、程序化、科学化
16
绩效管理：
从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的 制定，从具体考核的实施，直至信息反馈， 总结和改进工作等全部活动的过程。
17
6
绩效考核与医院文化建设
物质文化 行为文化 制度文化 精神文化
7
为什么要做绩效考核
1、加大管理权 考核权就是管理权、奖惩权 职工不会做你希望的事情，只会做你要考核的事情
2、为解决 学与不学不一样 干与不干不一样 干多干少不一样 干好干坏不一样 主动干与被动干不一样
3、让各层次人员“归位”（《西游记管理》） 建立层级考核(问责制)
医疗、护理指标：诊断符合率、治愈率、死亡率、 院内感染率、并发症、病例合格率、处方合格率、 申请单合格率、护理文书书写合格率等。

绩效管理-复旦大学(ppt 36)

绩效管理-复旦大学(ppt 36)

欢迎提问、讨论！ 欢迎批评、指教！
• 希望加强联系 • 联系电话： • 021-65649275（o） • 021-65642254（o） • 13901600823 (m) • Email: • search.me@
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
考评指标量化技术（3）
• 计分处理 • 统计法 • 计算法 • 评判法 • 选择法
平衡计分卡（BSC）
• Balanced Scorecard • 财务指标和非财务指标 • 短期行为和长期目标 • 内部衡量指标与外部衡
量指标 • 成果与动因 • 客观与主观 • 横向与纵向 • 有形与无形
财务角度
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2117:1417:14 :1717:1 4:17No v-20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六5时14 分17秒 Saturd ay , November 21, 2020
• 摆脱会计惯例的变幻 无常
• 管理人员与股东利益 保持一致
资本成本
• 借入资本的成本：借款 的利息（税后利率）
• 权益资本的成本：长期 国债的利率（投资者最 安全的投资回报率）
• 权益风险报酬（行业风 险报酬率）
• 综合资本成本：资本结 构中债务和权益的比例
EVA定义
• 税后净营业利润减资 本费用（反映资本成 本）
考核标准表的设计

某医院绩效考核体系介绍PPT47页

某医院绩效考核体系介绍PPT47页

[科室目标本季度（本年度）得分/100]
×考核系数（强制排序后结果）
×
个人季度（年度）绩效奖金基数
×
全院季度（年度）目标完成的百分率
考核结果其它应用时评定等级的计算方法
科室负责人（主任）
科室内人员
科室负责人绩效考核强制排序后成绩
考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果）×科室目标得分
科室负 责人
考核人 绩效质询会 直接领导 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 直接领导 直接领导 直接领导 其它有协作关系科室管理人员 直接领导 直接领导 直接领导 直接下属 直接领导 直接领导 直接领导 直接领导
考核关系
主管院领导
直接领导
科室负责人
管
副主任
理
绩
效
主治医师
护士长
管
理
绩 效
住 院
护
医
三、绩效管理的作用
❖ 绩效管理注重的是过程， ❖ 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是
医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； ❖ 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么
样的；什么是正确的事； ❖ 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得
差，会得到什么样的惩罚； ❖ 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 ❖ 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自
考核度
年终
综合得分
科室目标（72%） －－－－－－－－－－－－－－－－ X
0.72X
工作态度（9％） B1
管理协作（9%）
C1
B2
B3
C2
C3
B4
(B1+B2+B3+B4)/ 4=S

每日绩效管理MDP基础知识培训课件(共 36张PPT)

每日绩效管理MDP基础知识培训课件(共 36张PPT)

80
%
> 90
%
100
%
90
%
O B J E C T IF S A te lie r
In d ic a te u r
O bj
U n it?
IF
< 2 ,1 2
IG
< 0 ,1 2
T A S A D E P A R T IC IP A C I覰
Activite:____ABC___________ A telie Art:el_ ie_ r:_ __ __ _C __C CC CC CC _ __ __ __ __ ___ __ __
Ilot: _________C ___________
O B J E C T IF S A c tiv it?
➢动态、可视化管理, 旨在管理绩效 ➢有6个基本工具 ➢融入操作员和支持团队 ➢更关注生产岗位 ➢积极主动的行动达到绩效目标 ➢帮助一线操作员解决重复发生的问题，不断改善绩效
MDP的益处
➢最佳实践的广泛运用
➢每位员工都对工厂的绩效负责
➢目标更明确 ➢沟通更及时有效 ➢反应和行动更迅速
推动区域 绩效持续进步
• 现场参观小时板
30’
• 总结
15’
工厂生产绩效
• 分组讨论：
• 决定工厂生产绩效的 有哪几方面？
为什么？
10+5 min
大家分享讨论结果
工厂生产绩效
• 决定工厂生产绩效结果的几个方面
S---(Safety) 安全
M---(Machine) 设备
Q---(Quality） 质量
D---(Delivery） 交付
S---(Standard) 标准

绩效管理培训课件(PPT 76页)

绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准

绩效管理制度及体系设计.ppt

绩效管理制度及体系设计.ppt
绩效管理制度与体系设计
常州市润源经编机械有限公司 顾彩秀 2008-6-27
主要内容
第一部分 职责实现 第二部分 目标规划 第三部分 能力规划 第四部分 分数规划 第五部分 制度规划
有效绩效管理的优点
聚焦于企业的愿景; 为整个企业制定绩效标准和目标; 为绩效管理和问题提供双向反馈; 系统地识别训练和发展的需求; 加强和建立所有层次的联系; 极大地激发员工潜能; 能够为连续计划提供一个员工技能数据; 保持组织竞争力; 有利于提高企业士气, 使绩效过程变得更有意义.
工作制度 / 人力资源行政 8. 跟踪检讨人力资源职能
工作
9. 进行员工绩效管理 10. 培训管理 11. 员工进步管理
12. 开展员工康乐活动 13. 员工投诉工作管理 14. 协调改善劳资关系 15. 遵守执行劳动法
指标检讨 / KPI*
1. 人力资源规划报告 2. 职位空缺率 / 数 * 3. 招聘效率 4. 新人准时安置率 * 5. 核心招聘渠道 6. 内部招聘效率 *
价值实践: 1. 保证准时出货; 2. 保证高品质出
货; 3. 控制生产 / 制
造 成本.
职能体现
1. 物料控制体系与过 程
2. 制造系统管理
3. 成品管理
4. 生产环境管理
职责实现 1.物料运输 / 使用 / 摆放管理 2.物料浪费控制
3. 设备管理 4. 工具管理 5. 成品 / 半成品管理 6. 水 / 电 / 汽控制 7. 员工管理 7. 合格品控制 8. 翻修品管理 9. 成品排放 / 运输 / 交货管理
一、职责实现
业务关系与组织关系 职能与职位的业务贡献 职责分配职责实现
组织管理层次
公司总部
事业部 A

绩效管理体系课件(PPT 47页)

绩效管理体系课件(PPT 47页)

绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
8
二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
15
转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
5
什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
6
什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
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7
1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司决策层人员 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
81.4 考核ຫໍສະໝຸດ 象、内容、频次次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。
1.5 考核权限
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
11
1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
3
1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
4
1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
5
1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
被考核部门 相关部门
提交指标及标 填信息统计表
确认考核结果、
准调整建议
信息统计表：指被考核部门及绩相效关改业进计务划部门在各考核
期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量 填信息统计表、 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 满意度调查表 提供考核期内完成的主要工作内容。
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
确认考核结果、 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈， 提出改进计划
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
17
考核结果总体 控制
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 进行分数整合 核结果
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
18
考核结果总体 控制
2.1 部门考核实施——流程
15
2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
目
信
核
整
效
标
息
评
合
面
确
收
价
确
谈
认
集
认
16
2.1 部门考核实施——流程
被考核部门 相关部门
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
提交指标及标 绩填信效息指统标计与表指标标准调整：绩效指标和指标确标认准考要核根结据果公、提司交的考发核展申诉 准调整建议 状 核况 期进之行前动，态考的核调者整对，指调标整评频价度标建准议进以行年阶度段绩调 性效整 的改为 审进主 核计。 与划也 调可 整在 。各考
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1.7 考核评价
▪ 各指标评价等级所对应的分值如下：
▪ 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
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1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
绩效工资 工作指导 人岗匹配
薪资调整 培训发展
······
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目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
绩效管理体系方案
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
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目录
1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用
2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
响面的因因素素。，包括：重大安全事故的发生，重 2. 大员质工量满事意故度的：发指生员及工重对大本客部户门投和诉公事司件整的体发管 1. 生理任。现务考状绩核的效期基：内本指基评计准价划指。工标作中任的务任完何成一情项况有，一对次任
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被考核者
部 门
个 人
9
考核内容
基本考核频次
1. 关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责
必须具备的各项业务能力。主要包括三个方
面的关键指标：财务指标、客户指标和业务 1. 能周力边指绩标效。：指在完成工作任务过程中表现出 2. 基的准工指作标责：任指心对、公服司务生意产识和、经工营作产效生率重等大多影方