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2017年中级经济师考试《工商管理》讲义（8章全）第一章企业战略与经营决策本章基本框架第一节企业战略概述● 企业战略的特征与战略管理的方法● 企业战略的制定● 企业战略的实施● 企业战略的控制一、企业战略的特征与战略管理的方法（一）企业战略的特征与层次战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或方案。
1.企业战略的特征（1）全局性与复杂性企业整体；复杂的系统工程（2）稳定性与动态性长期执行；环境变化时需要进行调整（3）收益性与风险性完成目标；环境变化会带来风险2.企业战略的层次（掌握）企业战略一般可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。
企业总体战略企业总体战略是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲企业总体战略决定和揭示企业的使命和目标企业业务战略——竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划企业业务战略的重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位精选企业职能战略职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵安索夫，1976年提出定义：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
战略管理的步骤分析与制定评价与选择实施与控制是一个完整的、相互联系的管理过程；站在企业整体；着眼于企业长远发展主客体主体管理者客体“做什么”目标选择“如何做”实现目标的路径战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。
二、企业战略的制定明确企业愿景、使命与战略目标愿景● 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值。
明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，是企业长期发展需要实现的目标。
第五章企业物流管理概述一、物流、企业物流的基本概念1、物流的概念：物品从供应地向接收地的实体流动过程。
理解概念：①物流是一个物品的实体流动过程②在流通过程中创造价值、满足顾客及社会性需求③也就是说物流的本质是服务2、企业物流的概念：企业物流是指制造业物流。
功能：运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息处理等多项基本活动。
二、企业物流的内容、分类和作业目标1、内容：企业物流活动或者说物流的功能，一般认为有：（1）运输：运输是物流的中心环节之一，是物流的一个重要的功能。
（2）仓储：作用：仓储在物流系统中起着缓冲、调节和平衡的作用，是物流的另一个中心环节。
目的：克服产品生产与消费在时间上的差异，使物资产生时间上的效果。
仓储的功能：①储存和保管的功能②调节供需的功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能（3）装卸搬运：（4）包装：包装是为了保证产品完好地运送到消费者手中。
所以包装被称为生产的终点，同时也是社会物流的起点。
作用：①保护物品；②通过包装使物品形成一定的单位，作业时便于处置；③包装使物品醒目、美观，可以促进销售。
包装材料有容器材料、内包装材料、包装用辅助材料等；主要类别①纸和纸板品；②塑料制品；③木制容器；④金属容器；⑤包装用的辅助材料，主要有粘合剂、粘带剂、困扎材料。
（5）流通加工：在流通过程中辅助性的加工活动被称为流通加工。
流通加工是生产加工在流通领域的延伸，是为了弥补生产过程加工不足，更有效地满足客户或本企业的需求，将这些加工活动放到物流过程中完成。
流通加工的内容一般包括：袋装、定量化小包装、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装、刷标记等。
生产的外延流通加工包括：剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等。
（6）物流信息：物流活动进行中必要的信息为物流信息。
（7）配送：配送是按客户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好的货物送交收货人的物流活动。
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述★本节考点分析：一、一级重要考点1、企业战略的层次2、企业战略实施的模式3、战略控制的方法二、二级重要考点4、企业战略的制定5、战略控制的原则三、非重点内容6、企业战略管理的内涵7、企业战略的特征8、企业战略实施的步骤9、战略控制的流程考点1：企业战略的层次（理解掌握三个层次的概念）考点4：企业战略制定（主要熟悉第一环节的内容）1、全局性与复杂性2、稳定性与动态性3、收益性与风险性考点8：企业战略实施的步骤◆步骤：战略变化分析→战略方案分解与实施→战略实施的考核与激励*注：2008年考过单选题，考核第一步骤是什么考点9：战略控制的流程（了解）1、制定绩效标准2、衡量实际绩效3、审查结果4、采取纠偏措施第二节企业战略分析★本节考点分析：一、一级重要考点1、行业生命周期分析（案例分析）2、价值链分析3、波士顿矩阵分析4、企业综合分析（案例分析）二、二级重要考点5、宏观环境分析6、行业竞争结构分析（案例分析）7、企业核心竞争力分析三、非重点内容8、战略群体分析9、外部因素评价矩阵10、内部因素评价矩阵★企业战略分析包括的内容：（熟悉）考点1：行业生命周期分析（对应名称掌握四阶段的特点）考点2：价值链分析（掌握价值链要素的内容）★区分要点：主体活动是与商品实体加工流转相关，企业基本的价值增值活动，辅助活动是为了支持主体活动而进行的，建议记忆主体活动，考试如考辅助活动，可用排除法做题考点3：波士顿矩阵分析（掌握）业务增长率：体现发展的情况市场占有率：体现实力的情况1.“明星区”和“痩狗区”：上述两个指标均高或均低（1）明星——褒义词，两个指标均高（2）痩狗——贬义词，两个指标均低2.“幼童区”和“金牛区“：上述两个指标一高一低（1）幼童：未来会成长（业务增长率高），但目前实力弱（市场占有率低）（2）金牛——与幼童区特点刚好相反考点4：企业综合分析——SWOT分析法（掌握英文首写字母）◆战略选择（对应字母含义选择即可）1、优势-机会（SO）战略：使用优势，利用机会2、劣势-机会（WO）战略：利用机会，克服劣势3、劣势-威胁（WT）战略：使劣势最小化，避免威胁4、优势-威胁（ST）战略：使用优势，避免威胁使用优势、克服劣势、利用机会、避免威胁考点5：宏观环境分析（熟悉方法名称和几方面内容）政治（P ） 政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势经济（E ） ◆宏观：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及变化情况◆微观：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度社会（S ）企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布科技（T ）企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等生态（E ）影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等 法律（L ）企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等考点6：行业竞争结构分析（掌握五个方面的内容）新进入者的威胁替代品的威胁供应者的谈判能力 行业中现有企业间的竞争 购买者的谈判能力考点7：企业核心竞争力分析（熟悉可考点）1、核心竞争力的体现（区别具体内容）2.核心竞争力的特征（熟悉概念及教材举例）第三节企业战略类型与选择（重点）★本节考点分析：一、一级重要考点1、基本竞争战略（案例分析）2、企业成长战略（案例分析）3、国际化经营战略的类型二、二级重要考点4、企业稳定战略5、企业紧缩战略6、钻石模型考点1：基本竞争战略1、基本竞争战略的类型及概念（重点掌握）★注意“差异化战略”和“集中战略”在案例中用词的区别：（1）差异化战略：用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”，而这些产品仅是其经营的一部分（2）集中战略：用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面，可以是产品、地区或者是客户群等，而这方面是该企业经营的全部2、成本领先战略和差异化战略适用范围/条件（对比记忆）3、实施成本领先战略和差异化战略的途径（对比熟悉）◆企业成长战略的类型及概念（熟悉）1、密集型成长战略（熟悉）★记忆技巧：以名称对应熟悉各自概念2、多元化战略（重点掌握）3、一体化战略（重点掌握）◆一体化战略具体类型区分技巧：主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”：（1）同类产品：横向一体化，如：空调企业收购一家空调企业（2）相关联的产品：纵向一体化①向上游输入端（原材料端）发展：后向一体化，如：空调企业收购一家空调配件企业②向下游输出端（成品/销售端）发展：前向一体化，如：空调配件企业收购一家空调成品生产企业★案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路1、首先看该企业原来的经营领域2、再对比企业新进入的经营领域（1）如与原经营领域完全一样：考虑横向一体化（2）如与原经营领域有一定关联，即往上游或下游发展：可考虑相关多元化（多元化）、纵向一体化（3）如与原经营领域完全无任何关联：考虑非相关多元化（多元化）4、战略联盟（掌握）考点3：国际化经营战略的类型1、各类国际化经营战略适用情形（掌握）2、四种国际化经营战略的比较（对应特点理解）3、进入国际市场的模式（对应名称熟悉概念和形式）★上述类型名称都体现“稳定不变”的含义考点5：紧缩战略：在原有领域或基础之上收缩和撤退（熟悉类型）★上述战略类型的名称都体现一种“经营不善、不好”的状态考点6：钻石模型——分析国际竞争力（熟悉）◆本节各类战略具体类型汇总【考点】C1-4企业经营决策的方法（重点，主要掌握定量决策方法）（一）定性决策方法（通过人的主观意识去判断）◆定性决策方法包括：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法（熟悉有哪些方法）★定量决策方法类型总结：（熟悉）第二章公司法人治理结构第一节公司所有者与经营者【本节考情分析】一、一级重要考点1、公司财产权能的两次分离2、所有者与经营者的关系二、二级重要考点3、公司的原始所有权4、公司的法人财产权5、经营者激励与约束机制三、非重点6、公司经营者及其特征7、经营者对现代企业的作用8、经营者的素质要求9、经营者的选择方式第一部分：本节一级重要考点解析考点1：公司财产权能的两次分离（重点）◆公司财产权能的两次分离——是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离（1）原始所有权与法人产权的分离（2）法人产权与经营权的分离★原始所有权与法人产权的联系与区别（掌握）1、所有者与经营者之间的委托代理关系2、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系（结合图形记忆）（1）股东作为所有者掌握最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利（2）董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责（3）经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉。
第一章企業戰略與經營決策第一節企業戰略概述★本節考點分析：一、一級重要考點1、企業戰略の層次2、企業戰略實施の模式3、戰略控制の方法二、二級重要考點4、企業戰略の制定5、戰略控制の原則三、非重點內容1、全局性與複雜性2、穩定性與動態性3、收益性與風險性考點8：企業戰略實施の步驟◆步驟：戰略變化分析→戰略方案分解與實施→戰略實施の考核與激勵*注：2008年考過單選題，考核第一步驟是什麼考點9：戰略控制の流程（了解）1、制定績效標准2、衡量實際績效3、審查結果4、采取糾偏措施第二節企業戰略分析★本節考點分析：一、一級重要考點1、行業生命周期分析（案例分析）2、價值鏈分析3、波士頓矩陣分析4、企業綜合分析（案例分析）二、二級重要考點5、宏觀環境分析6、行業競爭結構分析（案例分析）7、企業核心競爭力分析三、非重點內容8、戰略群體分析9、外部因素評價矩陣10、內部因素評價矩陣★企業戰略分析包括の內容：（熟悉）★區分要點：主體活動是與商品實體加工流轉相關，企業基本の價值增值活動，輔助活動是為了支持主體活動1.“明星區”和“痩狗區”：上述兩個指標均高或均低（1）明星——褒義詞，兩個指標均高（2）痩狗——貶義詞，兩個指標均低2.“幼童區”和“金牛區“：上述兩個指標一高一低（1）幼童：未來會成長（業務增長率高），但目前實力弱（市場占有率低）（2）金牛——與幼童區特點剛好相反1、優勢-機會（SO）戰略：使用優勢，利用機會2、劣勢-機會（WO）戰略：利用機會，克服劣勢3、劣勢-威脅（WT）戰略：使劣勢最小化，避免威脅4、優勢-威脅（ST）戰略：使用優勢，避免威脅使用優勢、克服劣勢、利用機會、考點6：行業競爭結構分析（掌握五個方面の內容）考點7：企業核心競爭力分析（熟悉可考點）第三節 企業戰略類型與選擇（重點）★本節考點分析： 一、一級重要考點1、基本競爭戰略（案例分析）2、企業成長戰略（案例分析）3、國際化經營戰略の類型 二、二級重要考點4、企業穩定戰略5、企業緊縮戰略6、鑽石模型考點1：基本競爭戰略★注意“差異化戰略”和“集中戰略”在案例中用詞の區別：（1）差異化戰略：用詞體現の是某企業經營產品の“差異性、獨特性、異質性”，而這些產品僅是其經營の一部分（2）集中戰略：用詞體現の是企業把其經營集中在某一個獨特或有優勢の方面，可以是產品、地區或者是客戶群等，而這方面是該企業經營の全部3、一體化戰略（重點掌握）◆一體化戰略具體類型區分技巧：主要看企業延伸の業務範圍是“相關聯の產品”還是“同類產品”：（1）同類產品：橫向一體化，如：空調企業收購一家空調企業（2）相關聯の產品：縱向一體化①向上遊輸入端（原材料端）發展：後向一體化，如：空調企業收購一家空調配件企業②向下遊輸出端（成品/銷售端）發展：前向一體化，如：空調配件企業收購一家空調成品生產企業★案例分析題中涉及多元化、一體化戰略の做題思路1、首先看該企業原來の經營領域2、再對比企業新進入の經營領域（1）如與原經營領域完全一樣：考慮橫向一體化（2）如與原經營領域有一定關聯，即往上遊或下遊發展：可考慮相關多元化（多元化）、縱向一體化★上述戰略類型の名稱都體現一種“經營不善、不好”の狀態【考點】C1-4企業經營決策の方法（重點，主要掌握定量決策方法）（一）定性決策方法（通過人の主觀意識去判斷）◆定性決策方法包括：頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組技術、哥頓法（熟悉有哪些方法）★定量決策方法類型總結：（熟悉）第二章公司法人治理結構第一節公司所有者與經營者【本節考情分析】一、一級重要考點1、公司財產權能の兩次分離2、所有者與經營者の關系二、二級重要考點3、公司の原始所有權4、公司の法人財產權5、經營者激勵與約束機制三、非重點6、公司經營者及其特征7、經營者對現代企業の作用8、經營者の素質要求9、經營者の選擇方式第一部分：本節一級重要考點解析考點1：公司財產權能の兩次分離（重點）◆公司財產權能の兩次分離——是以公司法人為中介の所有權與經營權の兩次分離（1）原始所有權與法人產權の分離（2）法人產權與經營權の分離2、股東大會、董事會、監事會和經營人員之間の相互制衡關系（結合圖形記憶）（1）股東作為所有者掌握最終の控制權，他們可以決定董事會の人選，並有推選或不推選直至起訴某位董事の權利（2）董事會作為公司最主要の代表人全權負責公司經營，擁有支配法人財產の權利和任命、指揮經營人員の全權，但董事會必須對股東負責（3）經營人員受聘於董事會，作為公司の意定代表人統管企業日常經營事務，在董事會授權範圍內，經營人員有權決策，他人不能隨意幹涉。
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述★本节考点分析：一、一级重要考点1、企业战略的层次2、企业战略实施的模式3、战略控制的方法二、二级重要考点4、企业战略的制定5、战略控制的原则三、非重点内容6、企业战略管理的内涵7、企业战略的特征8、企业战略实施的步骤9、战略控制的流程1、全局性与复杂性2、稳定性与动态性3、收益性与风险性考点8：企业战略实施的步骤◆步骤：战略变化分析→战略方案分解与实施→战略实施的考核与激励*注：2008年考过单选题，考核第一步骤是什么考点9：战略控制的流程（了解）1、制定绩效标准2、衡量实际绩效3、审查结果4、采取纠偏措施第二节企业战略分析★本节考点分析：一、一级重要考点1、行业生命周期分析（案例分析）2、价值链分析3、波士顿矩阵分析4、企业综合分析（案例分析）二、二级重要考点5、宏观环境分析6、行业竞争结构分析（案例分析）7、企业核心竞争力分析三、非重点内容8、战略群体分析9、外部因素评价矩阵10、内部因素评价矩阵★区分要点：主体活动是与商品实体加工流转相关，企业基本的价值增值活动，辅助活动是为了支持主体活动而进行的，建议记忆主体活动，考试如考辅助活动，可用排除法做题1.“明星区”和“痩狗区”：上述两个指标均高或均低（1）明星——褒义词，两个指标均高（2）痩狗——贬义词，两个指标均低2.“幼童区”和“金牛区“：上述两个指标一高一低（1）幼童：未来会成长（业务增长率高），但目前实力弱（市场占有率低）（2）金牛——与幼童区特点刚好相反1、优势-机会（SO）战略：使用优势，利用机会2、劣势-机会（WO）战略：利用机会，克服劣势3、劣势-威胁（WT）战略：使劣势最小化，避免威胁4、优势-威胁（ST）战略：使用优势，避免威胁使用优势、克服劣势、利用机会、避免威胁考点6：行业竞争结构分析（掌握五个方面的内容）考点7：企业核心竞争力分析（熟悉可考点）第三节企业战略类型与选择（重点）★本节考点分析： 一、一级重要考点1、基本竞争战略（案例分析）2、企业成长战略（案例分析）3、国际化经营战略的类型 二、二级重要考点4、企业稳定战略5、企业紧缩战略6、钻石模型考点1：基本竞争战略（1）差异化战略：用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”，而这些产品仅是其经营的一部分（2）集中战略：用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面，可以是产品、地区或者是客户群等，而这方面是该企业经营的全部2、多元化战略（重点掌握）3、一体化战略（重点掌握）◆一体化战略具体类型区分技巧：主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”：（1）同类产品：横向一体化，如：空调企业收购一家空调企业（2）相关联的产品：纵向一体化①向上游输入端（原材料端）发展：后向一体化，如：空调企业收购一家空调配件企业②向下游输出端（成品/销售端）发展：前向一体化，如：空调配件企业收购一家空调成品生产企业★案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路1、首先看该企业原来的经营领域2、再对比企业新进入的经营领域（1）如与原经营领域完全一样：考虑横向一体化（2）如与原经营领域有一定关联，即往上游或下游发展：可考虑相关多元化（多元化）、纵向一体化【考点】C1-4企业经营决策的方法（重点，主要掌握定量决策方法）（一）定性决策方法（通过人的主观意识去判断）◆定性决策方法包括：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法（熟悉有哪些方法）★定量决策方法类型总结：（熟悉）第二章公司法人治理结构第一节公司所有者与经营者【本节考情分析】一、一级重要考点1、公司财产权能的两次分离2、所有者与经营者的关系二、二级重要考点3、公司的原始所有权4、公司的法人财产权5、经营者激励与约束机制三、非重点6、公司经营者及其特征7、经营者对现代企业的作用8、经营者的素质要求9、经营者的选择方式第一部分：本节一级重要考点解析考点1：公司财产权能的两次分离（重点）◆公司财产权能的两次分离——是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离（1）原始所有权与法人产权的分离（2）法人产权与经营权的分离2、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系（结合图形记忆）（1）股东作为所有者掌握最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利（2）董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责（3）经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉。
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述★本节考点分析：一、一级重要考点1、企业战略的层次2、企业战略实施的模式3、战略控制的方法二、二级重要考点4、企业战略的制定5、战略控制的原则三、非重点内容6、企业战略管理的内涵7、企业战略的特征8、企业战略实施的步骤9、战略控制的流程考点1：企业战略的层次（理解掌握三个层次的概念）考点2：企业战略实施的模式（掌握五种模式的特征，能够根据特点选择相应的模式）考点3：战略控制方法（掌握）考点4：企业战略制定（主要熟悉第一环节的内容）考点5：战略控制的原则（对应名称熟悉）考点6：企业战略管理的内涵考点7：企业战略的特征（了解）1、全局性与复杂性2、稳定性与动态性3、收益性与风险性考点8：企业战略实施的步骤◆步骤：战略变化分析→战略方案分解与实施→战略实施的考核与激励*注：2008年考过单选题，考核第一步骤是什么考点9：战略控制的流程（了解）1、制定绩效标准2、衡量实际绩效3、审查结果4、采取纠偏措施第二节企业战略分析★本节考点分析：一、一级重要考点1、行业生命周期分析（案例分析）2、价值链分析3、波士顿矩阵分析4、企业综合分析（案例分析）二、二级重要考点5、宏观环境分析6、行业竞争结构分析（案例分析）7、企业核心竞争力分析三、非重点内容8、战略群体分析9、外部因素评价矩阵10、内部因素评价矩阵★企业战略分析包括的内容：（熟悉）考点1：行业生命周期分析（对应名称掌握四阶段的特点）考点2：价值链分析（掌握价值链要素的内容）★区分要点：主体活动是与商品实体加工流转相关，企业基本的价值增值活动，辅助活动是为了支持主体活动而进行的，建议记忆主体活动，考试如考辅助活动，可用排除法做题 考点3：波士顿矩阵分析（掌握）业务增长率：体现发展的情况 市场占有率：体现实力的情况 1.“明星区”和“痩狗区”：上述两个指标均高或均低（1）明星——褒义词，两个指标均高（2）痩狗——贬义词，两个指标均低 2.“幼童区”和“金牛区“：上述两个指标一高一低（1）幼童：未来会成长（业务增长率高），但目前实力弱（市场占有率低） （2）金牛——与幼童区特点刚好相反考点4：企业综合分析——SWOT 分析法（掌握英文首写字母）◆战略选择（对应字母含义选择即可）1、优势-机会（SO）战略：使用优势，利用机会2、劣势-机会（WO）战略：利用机会，克服劣势3、劣势-威胁（WT）战略：使劣势最小化，避免威胁4、优势-威胁（ST）战略：使用优势，避免威胁使用优势、克服劣势、利用机会、避免威胁考点5：宏观环境分析（熟悉方法名称和几方面内容）生态（E）影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国法律（L）家司法、行政执法机关等考点6：行业竞争结构分析（掌握五个方面的内容）新进入者的威胁行业中现有企业间购买者的谈判能力供应者的谈判能力替代品的威胁考点7：企业核心竞争力分析（熟悉可考点）1、核心竞争力的体现（区别具体内容）2.核心竞争力的特征（熟悉概念及教材举例）第三节企业战略类型与选择（重点）★本节考点分析：一、一级重要考点1、基本竞争战略（案例分析）2、企业成长战略（案例分析）3、国际化经营战略的类型二、二级重要考点4、企业稳定战略5、企业紧缩战略6、钻石模型考点1：基本竞争战略1、基本竞争战略的类型及概念（重点掌握）★注意“差异化战略”和“集中战略”在案例中用词的区别：（1）差异化战略：用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”，而这些产品仅是其经营的一部分（2）集中战略：用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面，可以是产品、地区或者是客户群等，而这方面是该企业经营的全部2、成本领先战略和差异化战略适用范围/条件（对比记忆）3、实施成本领先战略和差异化战略的途径（对比熟悉）考点2：企业成长战略◆企业成长战略的类型及概念（熟悉）1、密集型成长战略（熟悉）★记忆技巧：以名称对应熟悉各自概念2、多元化战略（重点掌握）3、一体化战略（重点掌握）◆一体化战略具体类型区分技巧：主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”：（1）同类产品：横向一体化，如：空调企业收购一家空调企业（2）相关联的产品：纵向一体化①向上游输入端（原材料端）发展：后向一体化，如：空调企业收购一家空调配件企业②向下游输出端（成品/销售端）发展：前向一体化，如：空调配件企业收购一家空调成品生产企业★案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路1、首先看该企业原来的经营领域2、再对比企业新进入的经营领域（1）如与原经营领域完全一样：考虑横向一体化（2）如与原经营领域有一定关联，即往上游或下游发展：可考虑相关多元化（多元化）、纵向一体化（3）如与原经营领域完全无任何关联：考虑非相关多元化（多元化）4、战略联盟（掌握）考点3：国际化经营战略的类型1、各类国际化经营战略适用情形（掌握）2、四种国际化经营战略的比较（对应特点理解）3、进入国际市场的模式（对应名称熟悉概念和形式）考点4：稳定战略：保持在战略起点水平上的战略（熟悉有哪些类型）★上述类型名称都体现“稳定不变”的含义考点5：紧缩战略：在原有领域或基础之上收缩和撤退（熟悉类型）★上述战略类型的名称都体现一种“经营不善、不好”的状态考点6：钻石模型——分析国际竞争力（熟悉）◆本节各类战略具体类型汇总【考点】C1-4企业经营决策的方法（重点，主要掌握定量决策方法）（一）定性决策方法（通过人的主观意识去判断）◆定性决策方法包括：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法（熟悉有哪些方法）★定量决策方法类型总结：（熟悉）第二章公司法人治理结构第一节公司所有者与经营者【本节考情分析】一、一级重要考点1、公司财产权能的两次分离2、所有者与经营者的关系二、二级重要考点3、公司的原始所有权4、公司的法人财产权5、经营者激励与约束机制三、非重点6、公司经营者及其特征7、经营者对现代企业的作用8、经营者的素质要求9、经营者的选择方式第一部分：本节一级重要考点解析考点1：公司财产权能的两次分离（重点）◆公司财产权能的两次分离——是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离（1）原始所有权与法人产权的分离（2）法人产权与经营权的分离★原始所有权与法人产权的联系与区别（掌握）1、所有者与经营者之间的委托代理关系2、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系（结合图形记忆）（1）股东作为所有者掌握最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利（2）董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责（3）经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉。
发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。
2.成长期。
进入成长期，市场营销和生产管理成为关键性职能。
2.实施差异化优势的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略的方法。
（2）通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略的方法。
（3）通过产品创新实现差异化战略的方法。
（4）通过产品特性差别实现差异化战略的方法。
（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略的方法。
（6）通过提供不同的服务实现差异化战略的方法。
（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
1.集中战略的适用范围（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。
（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
2.实施集中战略的途径①通过选择产品系列实现集中战略的方法。
对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点。
②通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法。
将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。
③通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。
④通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。
二、企业总体战略企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略和紧缩战略（多选题）。
（一）发展战略——扩张战略发展战略是向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。
1.一体化战略一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
具体包括纵向一体化、横向一体化。
（1）纵向一体化经营战略纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。
这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。
纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。
后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。
【最新整理，下载后即可编辑】第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述★本节考点分析：一、一级重要考点1、企业战略的层次2、企业战略实施的模式3、战略控制的方法二、二级重要考点4、企业战略的制定5、战略控制的原则三、非重点内容6、企业战略管理的内涵7、企业战略的特征8、企业战略实施的步骤9、战略控制的流程考点8：企业战略实施的步骤◆步骤：战略变化分析→战略方案分解与实施→战略实施的考核与激励*注：2008年考过单选题，考核第一步骤是什么第二节企业战略分析★本节考点分析：一、一级重要考点1、行业生命周期分析（案例分析）2、价值链分析3、波士顿矩阵分析4、企业综合分析（案例分析）二、二级重要考点5、宏观环境分析6、行业竞争结构分析（案例分析）7、企业核心竞争力分析三、非重点内容8、战略群体分析9、外部因素评价矩阵10、内部因素评价矩阵★企业战略分析包括的内容：（熟悉）★区分要点：主体活动是与商品实体加工流转相关，企业基本的价值增值活动，辅助活动是为了支持主体活动而进行的，建议记忆主体活动，考试如考辅助活动，可用排除法做题1.“明星区”和“痩狗区”：上述两个指标均高或均低（1）明星——褒义词，两个指标均高（2）痩狗——贬义词，两个指标均低 2.“幼童区”和“金牛区“：上述两个指标一高一低 （1）幼童：未来会成长（业务增长率高），但目前实力弱（市场占有率低） （2）金牛——与幼童区特点刚好相反1、优势-机会（SO ）战略：使用优势，利用机会2、劣势-机会（WO ）战略：利用机会，克服劣势3、劣势-威胁（WT ）战略：使劣势最小化，避免威胁4、优势-威胁（ST ）战略：使用优势，避免威胁 使用优势、 克服劣势、 利用机会、 避免威胁经济（E ）◆宏观：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及变化情况◆微观：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度 社会（S ） 企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布 科技（T ）企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等 生态（E ）影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等 法律（L ）企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等考点6：行业竞争结构分析（掌握五个方面的内容）考点7：企业核心竞争力分析（熟悉可考点）新进入者的威胁 替代品的威胁 供应者的谈判能力 行业中现有企业间的竞争购买者的谈判能力1、核心竞争力的体现（区别具体内容）第三节企业战略类型与选择（重点）★本节考点分析：一、一级重要考点1、基本竞争战略（案例分析）2、企业成长战略（案例分析）3、国际化经营战略的类型二、二级重要考点4、企业稳定战略5、企业紧缩战略6、钻石模型考点1：基本竞争战略1、基本竞争战略的类型及概念（重点掌握）（1）差异化战略：用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”，而这些产品仅是其经营的一部分（2）集中战略：用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面，可以是产品、地区或者是客户群等，而这方面是该企业经营的全部2、成本领先战略和差异化战略适用范围/条件（对比记忆）1、密集型成长战略（熟悉）★记忆技巧：以名称对应熟悉各自概念2、多元化战略（重点掌握）3、一体化战略（重点掌握）◆一体化战略具体类型区分技巧：主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”：（1）同类产品：横向一体化，如：空调企业收购一家空调企业（2）相关联的产品：纵向一体化①向上游输入端（原材料端）发展：后向一体化，如：空调企业收购一家空调配件企业②向下游输出端（成品/销售端）发展：前向一体化，如：空调配件企业收购一家空调成品生产企业★案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路1、首先看该企业原来的经营领域2、再对比企业新进入的经营领域（1）如与原经营领域完全一样：考虑横向一体化（2）如与原经营领域有一定关联，即往上游或下游发展：可考虑相关多元化（多元化）、纵向一体化1、各类国际化经营战略适用情形（掌握）2、四种国际化经营战略的比较（对应特点理解）考点5：紧缩战略：在原有领域或基础之上收缩和撤退（熟悉类型）【考点】C1-4企业经营决策的方法（重点，主要掌握定量决策方法）（一）定性决策方法（通过人的主观意识去判断）◆定性决策方法包括：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法（熟悉有哪些方法）★定量决策方法类型总结：（熟悉）第二章公司法人治理结构第一节公司所有者与经营者【本节考情分析】一、一级重要考点1、公司财产权能的两次分离2、所有者与经营者的关系二、二级重要考点3、公司的原始所有权4、公司的法人财产权5、经营者激励与约束机制三、非重点6、公司经营者及其特征7、经营者对现代企业的作用8、经营者的素质要求9、经营者的选择方式第一部分：本节一级重要考点解析考点1：公司财产权能的两次分离（重点）◆公司财产权能的两次分离——是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离（1）原始所有权与法人产权的分离（2）法人产权与经营权的分离★原始所有权与法人产权的联系与区别（掌握）2、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系（结合图形记忆）（1）股东作为所有者掌握最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利（2）董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责（3）经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉。
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述★本节考点分析：一、一级重要考点1、企业战略的层次2、企业战略实施的模式3、战略控制的方法二、二级重要考点4、企业战略的制定5、战略控制的原则三、非重点内容6、企业战略管理的内涵7、企业战略的特征8、企业战略实施的步骤9、战略控制的流程考点1：企业战略的层次（理解掌握三个层次的概念）考点2：企业战略实施的模式（掌握五种模式的特征，能够根据特点选择相应的模式）考点3：战略控制方法（掌握）考点4：企业战略制定（主要熟悉第一环节的内容）考点5：战略控制的原则（对应名称熟悉）考点6：企业战略管理的内涵考点7：企业战略的特征（了解）1、全局性与复杂性2、稳定性与动态性3、收益性与风险性考点8：企业战略实施的步骤◆步骤：战略变化分析→战略方案分解与实施→战略实施的考核与激励*注：2008年考过单选题，考核第一步骤是什么考点9：战略控制的流程（了解）1、制定绩效标准2、衡量实际绩效3、审查结果4、采取纠偏措施第二节企业战略分析★本节考点分析：一、一级重要考点1、行业生命周期分析（案例分析）2、价值链分析3、波士顿矩阵分析4、企业综合分析（案例分析）二、二级重要考点5、宏观环境分析6、行业竞争结构分析（案例分析）7、企业核心竞争力分析三、非重点内容8、战略群体分析9、外部因素评价矩阵10、内部因素评价矩阵★企业战略分析包括的内容：（熟悉）考点1：行业生命周期分析（对应名称掌握四阶段的特点）考点2：价值链分析（掌握价值链要素的内容）★区分要点：主体活动是与商品实体加工流转相关，企业基本的价值增值活动，辅助活动是为了支持主体活动而进行的，建议记忆主体活动，考试如考辅助活动，可用排除法做题 考点3：波士顿矩阵分析（掌握）业务增长率：体现发展的情况 市场占有率：体现实力的情况 1.“明星区”和“痩狗区”：上述两个指标均高或均低（1）明星——褒义词，两个指标均高（2）痩狗——贬义词，两个指标均低 2.“幼童区”和“金牛区“：上述两个指标一高一低（1）幼童：未来会成长（业务增长率高），但目前实力弱（市场占有率低） （2）金牛——与幼童区特点刚好相反考点4：企业综合分析——SWOT 分析法（掌握英文首写字母）◆战略选择（对应字母含义选择即可）1、优势-机会（SO）战略：使用优势，利用机会2、劣势-机会（WO）战略：利用机会，克服劣势3、劣势-威胁（WT）战略：使劣势最小化，避免威胁4、优势-威胁（ST）战略：使用优势，避免威胁使用优势、克服劣势、利用机会、避免威胁考点5：宏观环境分析（熟悉方法名称和几方面内容）考点6：行业竞争结构分析（掌握五个方面的内容）考点7：企业核心竞争力分析（熟悉可考点）1、核心竞争力的体现（区别具体内容）2.核心竞争力的特征（熟悉概念及教材举例）第三节企业战略类型与选择（重点）★本节考点分析：一、一级重要考点1、基本竞争战略（案例分析）2、企业成长战略（案例分析）3、国际化经营战略的类型二、二级重要考点4、企业稳定战略5、企业紧缩战略6、钻石模型考点1：基本竞争战略1、基本竞争战略的类型及概念（重点掌握）★注意“差异化战略”和“集中战略”在案例中用词的区别：（1）差异化战略：用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”，而这些产品仅是其经营的一部分（2）集中战略：用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面，可以是产品、地区或者是客户群等，而这方面是该企业经营的全部2、成本领先战略和差异化战略适用范围/条件（对比记忆）3、实施成本领先战略和差异化战略的途径（对比熟悉）考点2：企业成长战略◆企业成长战略的类型及概念（熟悉）1、密集型成长战略（熟悉）★记忆技巧：以名称对应熟悉各自概念2、多元化战略（重点掌握）3、一体化战略（重点掌握）◆一体化战略具体类型区分技巧：主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”：（1）同类产品：横向一体化，如：空调企业收购一家空调企业（2）相关联的产品：纵向一体化①向上游输入端（原材料端）发展：后向一体化，如：空调企业收购一家空调配件企业②向下游输出端（成品/销售端）发展：前向一体化，如：空调配件企业收购一家空调成品生产企业★案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路1、首先看该企业原来的经营领域2、再对比企业新进入的经营领域（1）如与原经营领域完全一样：考虑横向一体化（2）如与原经营领域有一定关联，即往上游或下游发展：可考虑相关多元化（多元化）、纵向一体化（3）如与原经营领域完全无任何关联：考虑非相关多元化（多元化）4、战略联盟（掌握）考点3：国际化经营战略的类型1、各类国际化经营战略适用情形（掌握）2、四种国际化经营战略的比较（对应特点理解）3、进入国际市场的模式（对应名称熟悉概念和形式）考点4：稳定战略：保持在战略起点水平上的战略（熟悉有哪些类型）★上述类型名称都体现“稳定不变”的含义考点5：紧缩战略：在原有领域或基础之上收缩和撤退（熟悉类型）★上述战略类型的名称都体现一种“经营不善、不好”的状态考点6：钻石模型——分析国际竞争力（熟悉）◆本节各类战略具体类型汇总【考点】C1-4企业经营决策的方法（重点，主要掌握定量决策方法）（一）定性决策方法（通过人的主观意识去判断）◆定性决策方法包括：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法（熟悉有哪些方法）★定量决策方法类型总结：（熟悉）第二章公司法人治理结构第一节公司所有者与经营者【本节考情分析】一、一级重要考点1、公司财产权能的两次分离2、所有者与经营者的关系二、二级重要考点3、公司的原始所有权4、公司的法人财产权5、经营者激励与约束机制三、非重点6、公司经营者及其特征7、经营者对现代企业的作用8、经营者的素质要求9、经营者的选择方式第一部分：本节一级重要考点解析考点1：公司财产权能的两次分离（重点）◆公司财产权能的两次分离——是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离（1）原始所有权与法人产权的分离（2）法人产权与经营权的分离★原始所有权与法人产权的联系与区别（掌握）1、所有者与经营者之间的委托代理关系2、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系（结合图形记忆）（1）股东作为所有者掌握最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利（2）董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责（3）经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉。
第五章企业物流管理概述一、物流、企业物流的基本概念1、物流的概念：物品从供应地向接收地的实体流动过程。
理解概念：①物流是一个物品的实体流动过程②在流通过程中创造价值、满足顾客及社会性需求③也就是说物流的本质是服务2、企业物流的概念：企业物流是指制造业物流。
功能：运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息处理等多项基本活动。
二、企业物流的内容、分类和作业目标1、内容：企业物流活动或者说物流的功能，一般认为有：（1）运输：运输是物流的中心环节之一，是物流的一个重要的功能。
（2）仓储：作用：仓储在物流系统中起着缓冲、调节和平衡的作用，是物流的另一个中心环节。
目的：克服产品生产与消费在时间上的差异，使物资产生时间上的效果。
仓储的功能：①储存和保管的功能②调节供需的功能③调节货物运输能力的功能④配送和流通加工的功能（3）装卸搬运：（4）包装：包装是为了保证产品完好地运送到消费者手中。
所以包装被称为生产的终点，同时也是社会物流的起点。
作用：①保护物品；②通过包装使物品形成一定的单位，作业时便于处置；③包装使物品醒目、美观，可以促进销售。
包装材料有容器材料、内包装材料、包装用辅助材料等；主要类别①纸和纸板品；②塑料制品；③木制容器；④金属容器；⑤包装用的辅助材料，主要有粘合剂、粘带剂、困扎材料。
（5）流通加工：在流通过程中辅助性的加工活动被称为流通加工。
流通加工是生产加工在流通领域的延伸，是为了弥补生产过程加工不足，更有效地满足客户或本企业的需求，将这些加工活动放到物流过程中完成。
流通加工的内容一般包括：袋装、定量化小包装、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装、刷标记等。
生产的外延流通加工包括：剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等。
（6）物流信息：物流活动进行中必要的信息为物流信息。
（7）配送：配送是按客户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好的货物送交收货人的物流活动。
配送活动以配送中心为始点，配送中心本身具有储存的功能。
2、分类（1）按性质分类①生产企业物流②流通企业物流具体包括：批发企业的物流、零售企业的物流、仓储企业的物流、配送中心的物流、“第三方物流”企业的物流。
（2）按活动主体分类①企业自营物流：企业自备车队、仓库、场地、人员，以及自给自足的方式经营企业的物流业务。
②专业子公司物流：从企业传统物流运作功能中剥离出来，成为一个独立运作的专业化实体子公司，与母公司的关系是服务与被服务的关系。
③第三方物流：由供方和需方以外的物流企业提供物资流服务的业务模式，企业将物流业务外包给第三方物流公司。
3、企业物流的作业目标：①快速反应：在最短的时间内完成物流作业并支付②最小变异：变异是指破作业目标：坏物流系统表现的任何想象不到的事件。
整个物流的基本目标是要使变异减小到最低程度。
③最低库存：最低库存的目标涉及资金负担和相应的资金周转速度。
保持最低库存的目标是把存货配置减少到与顾客服务目标相一致的最低水平，实现最低物流的总成本。
④物流质量：物流管理所面临的是“零缺陷”的物流质量的高要求。
⑤整合运输与配送：运输费用是物流成本中最重要的组成部分，要想降低运输成本，必须对运输进行重新组合，把小批量的装运集合成具有较大批量的运输。
大多数小企业多采用分工合作形式的共同配送方式。
⑥产品生命周期不同阶段的物流目标：a、新产品研制阶段：产品进入试用期，要考虑到顾客随时可以获得产品的及时性和企业迅速而准确的供货能力，物流费用比较高。
b、成长阶段：销售量剧增，物流活动的重点从不惜代价提供所需要服务转变为平衡的服务和成本绩效。
c、成熟阶段：激烈竞争，物流活动变得具有高度的选择性，企业采用建立配送仓库网络的防范，以满足来自不同渠道的各种服务需求。
d、衰退阶段：企业需要对物流活动进行定位，最大限度地降低物流风险显得更为重要，使风险处于最低限度。
企业采购与供应物流管理一、企业采购管理1、企业采购管理的含义和特征（1）含义：是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制的管理活动。
（2）特征：2、企业采购功能：（1）企业具有生产成本控制的功能（2）企业具有生产供应控制的功能（3）企业具有产品质量控制的功能（4）企业具有促进产品开发的功能3、企业采购管理的目标和原则（1）总目标：以最低的总成本提供满足企业需要的物料和服务。
（2）基本目标：①确保生产经营的物资需要（最基本的目标）②降低存货投资和存货损失③保证并提高采购物品的质量④发现和法展有竞争力的供应商⑤改善企业内部与外部的工作关系⑥有效降低采购成本4、管理的基本原则：即在合适的时间，以合适的价格从合适的地点采购合适的数量和合适的品质的物料与服务。
5、企业采购管理的业务流程提出采购申请→选择供应商→进行采购谈判→签发采购订单→跟踪订单→物料验收→付款及评价二、企业供应物流管理1、企业供应物流的概念是指企业生产所需要的一切物料（原材料、燃料、备品备件、辅助材料等）在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及其管理活动。
是企业物流活动的起始阶段2、企业供应物流的基本任务及作用（1）基本任务：是保证适时、适量、适价，以及齐备成套。
经济合理地供应企业生产经营所需要的各种物资。
（2）基本流程：①取得资源：取得资源是完成所有供应活动的前提条件②组织到厂物流：取得资源必须经过物流才能到达企业。
这个阶段的主要工作是运输③组织厂内物流：资源到达企业后，经企业物料部门人员的确认，在厂内继续流动，最后到达车间或生产线的物流过程，这个阶段的工作重点是对物料进行厂内的库存管理和搬运。
企业生产物流管理一、企业生产物流概述1、含义：是伴随企业内部生产过程的物流活动。
3、企业生产物流的流程（1）含义：是指企业生产所需原材料入库为起点，以企业加工制造的成品入库为终点的整个产品生产过程所涉及的物流活动。
（2）环节：原材料的储存→生产转换过程→产成品的储存三、企业生产物流方式1、不同生产类型下的企业生产物流特征（1）项目型生产过程及其生产物流特征a、物料采购量大、供应商多变，外部物流较难控制。
b、生产过程原材料、在制品占用的物流量大。
c、物料在加工场地的方向不确定，加工路线变化极大，工序间的物流联系不规律。
d、物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求。
（2）单件小批量型生产过程及其生产物流特征①特点：a、生产组织只能进行粗略分工，专业化程度不高b、使用通讯设备c、效率低d、计划工作复杂，例外管理较多e、产品的设计工作量较大。
②特征：a、生产重复程度低，物料需求与具体产品的制造存在一一对应的相关需求b、生产重复程度低导致产品设计及工艺设计重复程度低，物料的消耗只能粗略估计c、由于生产品种繁多，物料需求种类变化大，不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采购物流较难控制。
（3）多品种小批量生产过程及其生产物流特征①特点：产品品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。
②特征：a、物料被加工的重复程度介于单件生产和大量生产之间，一般采用混流生产；b、使用MRP实现物料相关需求计划，以JIT实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求；c、由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额很容易确定，所以成本很容易降低；d、由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，所以外部物流的协调很难控制。
（4）单一品种大批量生产过程及其生产物流特征①特点：a、生产品种单一，产量大，生产重复程度高；b、可以采用专业设备、流水线、自动生产线等方式来组织生产，同时实现生产的高效率和低成本。
②特征：a、容易制定相关的物料需求计划，所以对物料很容易控制b、物料的消耗定额能准确制定c、由于生产品种的单一性，物料需求变化小，容易与供货商建立长期稳定的协作关系，采购物流也容易控制d、由于生产高度专业化，企业的生产系统自动化水平高，在生产物流的具体作业环境可以使用各种先进的技术设备，提高劳动生产率。
（5）多品种大批量生产过程及其生产物流特征——也称大批量制定生产特征：a、物料被加工成基型产品的重复度高，因而这部分物料的需求很容易计划与控制；b、要满足个性化定制要求；c、产品组合配置完成以后，要面对单个客户或小批量、频繁供给的现实，因而在物流配送环节供应链系统的敏捷性和协调性要求很高；d、产品品种的多样化和数量的规模化，要求全程物流的支持，需建立一个有效的供应链网络。
2、不同生产模式下的企业生产物流管理（1）作坊式手工生产模式——也称单件生产模式（2）大批量生产模式特点：生产的产品品种少，产量很大，生产的重复程度高。
生产管理物流的特点：事先必须制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划对生产物流进行控制，并利用库存制度对物料的采购及分配过程进行相应调节。
（3）多品种小批量生产模式①推进式模式——按计划进行生产生产管理物流的特点：a、在管理手段上，大量运用计算机系统b、在生产物流的组织上，以物料为中心，强调严格执行计划，维持一定的在制品库存c、在生产物流计划编制和控制上，围绕物料转化组织制造资源。
②拉动式模式——按需生产生产管理物流的特点：a、以最终用户的需求为生产起点b、强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零部件立即可以进入下一道工序。
c、在生产的组织上，计算机与看板结合，由看板传递后道工序对前道工序的需求信息d、将生产中的一切库存视为“浪费”并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。
企业仓储与库存管理一、企业仓储管理概述1、仓储管理的概念：是指对仓储设施布局和设计以及仓储作业所进行的计划、组织、协调与控制。
2、仓储管理的功能3、仓储管理的内容和主要任务（1）主要内容：对仓库和仓库中储存的物资进行管理二、企业仓储管理的主要业务1、入库业务：是仓储业务的开始。
业务程序分为：①货物入库前的准备，收货准备②货物的接运③货物的验收，对货物数量、质量、包装进行验收④货物入库⑤办理入库手续，最后一个环节，是关键的一项内容，包括登账、立卡、建档。
2、保管业务：货物经过验收入库后，进入储存保管阶段。
主要内容包括：①货物的储存规划②货物的堆码与垫盖常用的堆码方式：散堆。
货架、成组、垛堆③货物的检查、盘点与保管损耗3、出库业务（1）审核仓单（2）核对登账（3）配货备货（4）复核查对（5）点付交接（6）填单销账三、企业库存管理与控制1、库存的含义和分类（1）含义：库存是指存储作为今后按预算的目的使用而处于闲置或非生产状态的物品。
（2）分类：①按经济用途不同：划分为商品库存、制造业库存、其他库存。
②按生产过程中的不同阶段：原材料库存、零部件库存、半成品库存、成品库存③按库存的目的：经常库存、安全库存、生产加工和运输过程的库存、季节性库存④按存放地点的不同：库存存货、在途库存、委托加工库存、委托代销库存2、库存管理的概念和意义（1）企业库存管理的概念：企业库存管理是为了保证物料的质量，尽力满足用户的需求，采用适当措施节约管理费用，以便降低成本。
