战略模仿的陷阱

现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的.不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长.这样的企业又分为两类：一类是长不大的公司,一类是活不长的公司.我们认为,这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱.一．战略冒进陷阱陷阱Ⅰ为冒进陷阱,是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一.当企业成功地度过培育期,进入成长期之后,展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信,逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力,同时,银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易.这一切都诱发着企业急于扩张的心情.有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用,如法炮制,于是大踏步地进入多个行业领域,甚至是自己毫不熟悉的非关联领域.比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来,由金融、房地产业进入制造领域.殊不知,善搞生产的就不一定善于搞投资,反之亦然.因为这两个领域对人的天赋要求不一样,很少有人能把两项同时搞好.什么钱都想赚是不行的,经营企业,需要获得核心价值观及行为模式上的一致性,确保企业的一体化.同时,盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期,会引来众多的模仿者和追随者,在我国这种特殊文化背景下,更是如此.众多的模仿者和追随者的出现,会使竞争骤然加剧,这会破坏你原有的主业投资计划,可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位.但是,这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了,分散的投资不仅会使你分散精力,而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势,你必须面对众多的竞争对手,顾此失彼,穷于应付.珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的的教训可谓深刻.最后,患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因.以往的成功并不能保证今天的成功,更不能保证今后的成功.由于经营环境在急速不断地变化,以往的成功还可能正好导致今天的失败,正所谓“成功是失败之母”.企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”,而不是分散精力去“做多”.成长期不是以盈利为核心目标的时期,成长期是一边投资一边回收,以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期.二．战略保守陷阱陷阱Ⅱ为保守陷阱,这一界于成熟期与衰退期之间的陷阱中也集中了不少的企业. 掉进保守陷阱的主要原因是文化问题.企业经营几十年过来,就象自己的孩子一样,经营者对企业充满了感情,甚至达到了永不言弃,势与企业共存亡的情绪化地步.但是,毕竟环境变了,市场变了,顾客老了走了.偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会,使人觉得好象还有一线生机,但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会.坠入保守陷阱与企业观很有关系,将企业看成孩子还是看成商品,有着本质的不同.在我们东方文化圈中,人们比较倾向将企业看成孩子,但西方文化中较倾向看成商品,特别是犹太民族.世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好,犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是把企业看成商品,在最赚钱的时候一般处于成熟期出手卖掉,自己再去办一个新公司,第二种方式是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营,自己再去找新的事业增长点.有了这种观念和心态自然就不大会为企业的去留伤情动感.但是文化观念的问题,不是简单就能转变的.在这一点上,我们大概要讲究一点“无情未必不丈夫”了. 企业跳不过第一个陷阱,就会夭折,既长不大,也活不长,其主要问题出在欲速不达的战略失误.同样,企业跳不过第二个陷阱,就无法实现蜕变,进入新的生存空间,就长不大.其主要问题出在僵化固执的战略失误.不用说,两者都将损害企业的可持续成长.。

企业战略的陷阱企业往往将战略失败归咎于明显的因素，而忽略了许多隐藏的“想当然”造成的谬误。

经过近50年的发展，企业战略理论已经变得非常普及。

从安索夫到迈克尔·波特，战略管理理论在战略内容的研究中取得了辉煌的成就；从林德布鲁姆到亨利·明茨伯格，众多学者也在战略形成领域发表了无数精彩的论文。

企业中的实践者们也不断从战略管理理论的盛大宴会中吸取着营养。

尽管如此，企业界却不时传出各种误入战略陷阱的声音。

企业战略的制定者们既然能随时获得相关信息和工具，为何还会失败呢？环境分析失实、企业本身存在结构性弊病，都可能使企业面临战略困境，但是企业误入难以察觉的“战略陷阱”才是值得警惕的。

一、经营有效性陷阱表1 各战略管理学派的战略工具差异战略形成过程“战略家” 对变化的态度设计学派非正式的策划首席执行官偶然的量变计划学派正式地详细规划计划人员周期性波动定位学派深思熟虑地分析行业分析师缓慢的变化企业家学派制定愿景并传播“领袖” 机会是偶然出现的认知学派自发任何人不经常变化学习学派循序渐进有能力的学习者渐进的变化权力学派协商高层管理团队频繁的未知变化文化学派形成集体愿景集体不经常变化环境学派被动与环境匹配“环境” 难以琢磨结构学派规律性变革任何人不停的渐变，偶然的突变经营有效性就是一个公司在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。

经营有效性里面包含了效率，但又不局限于效率。

它意味着公司能更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事着相似的经营活动。

公司之间在经营有效性上的差异是普遍的。

一些公司之所以能比其他公司从投入中获取更多，是因为他们消除了精力浪费、利用了更先进的技术、更好地激发了雇员的积极性，或是它们对某一具体的经营活动或一系列经营活动在管理上有更深的了解。

它们在经营有效性上的这类差异性，是它们在竞争中出现获利差异的重要根源，因为这些直接影响到相对成本及差异的水平。

不断提高经营有效性是获取高利润的必要条件。

企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。

企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。

一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。

“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。

企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。

现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。

每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。

第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。

企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。

员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。

创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。

但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。

另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。

也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。

但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。

糟糕的决策常常可以追溯到做决策的方式——没有搞清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本和收益。

但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者的想法。

大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。

约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·莱法研究了8种最有可能影响商业决策的心理陷阱：1.锚定陷阱（anchoring trap）使人们给最先接收到的信息以不相称的权重；2.现状陷阱（status-quo trap）使人们即使有更好的选择也倾向于维持现状；3.沉默成本陷阱（sunk-cost trap）使人们容易重复过去的错误；4.证实性陷阱（conforming-evidence trap）导致人们去寻找可以支持现有偏好的信息，而忽视反面的信息；5.框定陷阱：如果人们不恰当地阐述了某个问题，影响了整个决策过程，则为框定陷阱（framing trap）；6.过分自信陷阱（overconfidence trap）让人们高估预测的准确性；7.谨慎陷阱（prudence trap）使人们在估计不确定性事件时过分小心；8.可回忆陷阱（recallability trap）使人们给最近发生的、鲜活的事件以过多的权重。

避免这些陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。

但是管理者也可以采取其他简单的方法来让自己和组织避免各种各样的心理失误。

——摘编自约翰·S·哈蒙德、拉尔夫·L·基尼、霍华德·莱法《决策中的隐蔽陷阱》一文一、决策中的陷阱糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。

可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。

人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。

跨越战略决策的陷阱有哪些企业老板的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。

二十世纪的经济学大师凯恩斯有着这么一段话，“造成一些政策未被采纳的原因，主要不在于即得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不知道还有其他更好的政策”。

而在公司的日常经营当中，公司战略的失败大多起源于经营者错误的观念和想法，导致企业越做越难，离成功越来越远。

早以形成的刻板印象先入为主我们常常说，“前人的相信，今人的迷信”，很多企业的老板在制订企业的经营战略的时候，往往会依靠过去的经验，从一开始就会有某些先入为主的看法。

在公司的战略规划中常见的刻板印象包括：◆水平多元化一定能够带来规模经济（economics of scale）◆垂直多元化或者同心圆式多元化最能发挥范围经济（economics of scope）◆复合式多元化可以说是减低企业风险最“浪漫”的想法。

光是想象一个跨衣、食、住、行、育、乐的企业王国（杂货铺式集团），就会让许多老板兴奋不已。

多元化是一般民营企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的（例如为了激励管理人员）。

但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上最直接的后果就是带来财务危机。

因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。

多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按即定方针实现了意图外，大部分民营企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾（例如由于企业老板的权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现），这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。

因此在当前，民营企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业老板管理原企业的精力。

我们今天的企业中不乏优秀的领导者，也不缺少精妙的经营战略，但是，结果却往往差强人意，原因不是战略制定的不好，也不是领导者没有能力去执行，而是在执行战略的过程中，往往容易迷失于战略之中。

下面介绍四点容易使战略产生迷失的因素，供大家引以为戒。

榜样我们企业树立标杆、榜样非常重要，是我们前进的指引与修正的坐标，但是，必须要考虑自身情况与标杆之间的差异及客观环境的不同，否则极容易落入榜样的陷阱。

有这样一个小故事：几个游客要度过一条小溪，但是没有桥，他们在犹豫是否可以蹚过小溪的时候，一个当地人轻松的从水面走过了小溪，一个游客以为水很浅，便也跟着走了过去，但是却落入水中。

原来，小溪中埋有树桩连成的小路，因为时间久了，踩的人多了，树桩都沉到了水平面以下，乍一看无法发现，那个当地人轻车熟路，就是踩着树桩走过去的。

此时，另一个游客发现了这条树桩连成的路，以为掌握了过河的关键，但是，当其踩着树桩过河时依然沉了下去，原来，树桩只能承载百十斤的重量，这个人180多斤，树桩被其踩入了泥土中。

这就形象地比喻了我们的一些企业，看到别人在某领域经营的很好，自己便也跟过去，结果对市场情况不了解而失败，也有像故事中后面那个人一样的情况，了解了市场的情况却没有认清自己，因为自己的情况不适合那个市场，贸然进入也导致了失败。

人类都有一种模仿与盲从的特性，在有了榜样后这种模仿心态会更坚定，但恰恰此时应该冷静地观察思考，认清客观情况，也认清自己，以免落入战略的陷阱。

利益我们企业经营时极容易被巨大的利益冲昏头脑，做出错误的战略决策。

虽然利益最大化是经营者该追求的，问题是，我们要区分，什么样的利益我们该取、能取，而什么样的利益我们不该取、不能取。

世界通信公司创始人埃博斯就是个同拿破仑具有一样野心的人，他不断的收购，使旗下公司多达75家，很快世通的收入便达到了390亿美元，但是他并不满足，他目标是要成为美国华尔街的NO.1。

可是，不停的吞并，不停地扩张疆土，却导致了严重的“消化不良"，不仅无法发挥各公司之间的协同作用，反而有时自己的两家公司同时抢一个生意。

什么是战略欺骗？01战略欺骗，是一个军事术语。

欺骗，很好懂。

制造假象，让对手上当。

人际上的欺骗，令人不齿。

但在军事上，欺骗，是一种艺术。

围魏救赵，暗度陈仓，空城计，苦肉计……无仗不欺骗。

什么是战略？带全局和前瞻的，都是战略。

战略欺骗，以国家的名义，或装怂或哭穷，麻痹对方，或装逼或炫富，吓死对方。

是一个国家，针对另一个国家，发动的全体系欺骗。

至少是惊天骗局，才够得上，战略欺骗。

举全国之力，几十年如一日，释放倾向性数据，向全世界撒谎，并圆谎。

这是一种谋略设计，大国竞争中的大国策。

撒的谎越大，圆谎的成本也越大。

需要夹着尾巴，几十年才出结果。

大国竞争的残酷，由此可见。

战略欺骗，以干翻一个国家为目的，下的是狠手和杀招。

能设这种局的人，都是历史伟人。

下面选两个案例。

一个是美国的，一个是中国古代的。

02美苏竞赛，最后是，苏联死。

表面上，苏联死在老布什手上，实际上终结苏联的，是前任美国总统里根。

里根，一个戏子。

在美国，却有超强影响力，地位仅次于华盛顿、林肯和二战时期的罗斯福。

美苏军备竞赛，后果是，双方都具备毁灭对方的能力。

他们的陆基、海基、空基和潜射核武器，都能覆盖对方本土。

核弹头的载体，是战略弹道导弹。

这种导弹，精度高，射程远，至少一万公里起步。

双方都怕。

怕什么呢？怕对方造一个盾，拦截对方的矛。

这个盾，就是导弹防御系统。

现在的TMD和NMD，“他妈的”和“你妈的”防御系统，技术已相当成熟，但那时，反导是一个遥远的梦。

1981年里根上台。

他一上台，就想搞这么个玩意，命名“星球大战”计划。

在国会，大张旗鼓地辩论，听证，批预算，按表决器。

全世界绷紧了神经，尤其是苏联。

不惜启用全球情报系统，密切跟踪事件的进展。

苏联如此紧张，是有道理的。

美国想在天上，建一张网，罩住美国。

采用激光武器，全方位拦截境外飞来的弹道导弹。

这意味着，苏联部署的“白杨”，将成摆设。

而美国的“民兵”，可以在苏联的空域畅行无阻。

美苏核平衡被打破。

苏联苦心经营的核武库，满仓的核弹头，将全部报废。