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企业人才引进工作总结汇报尊敬的领导和各位同事们：
我很荣幸能够在这里向大家总结和汇报我们企业最近的人才引进工作。
在过去的一段时间里，我们团队经过精心策划和努力，取得了一些令人鼓舞的成绩，现在我将向大家做一份总结汇报。
首先，我们在人才引进方面采取了多种策略和方法。
通过与各大高校合作举办校园招聘活动，我们成功吸引了一批优秀的应届毕业生加入我们的团队。
同时，我们还积极参加各类人才招聘会和专业展览，通过面对面的交流和宣传，吸引了一些有经验、有实力的人才加入我们的企业。
其次，我们在招聘流程和筛选标准上进行了一些调整和优化。
我们加强了对候选人的背景调查和面试环节，确保招聘到的人才具有良好的素质和能力。
同时，我们也注重对候选人的综合评估，不仅关注其专业技能，还注重其团队合作能力和职业素养。
最后，我们还加强了对新员工的培训和融入工作环境的指导。
通过系统的培训计划和 mentor 制度，我们帮助新员工尽快适应工
作环境，提高工作效率和质量。
通过我们的努力，我们成功引进了一大批优秀的人才，他们为企业的发展和壮大提供了有力支持。
在未来的工作中，我们将继续加强人才引进工作，为企业的发展注入新的动力和活力。
谢谢大家！。
企业如何有效运用“空降兵”员工？公司在飞速开展，业务在不时起飞，管理企业愈来愈感费力，于是外聘高级职业经理人打理便成为企业老板不二之选择。
从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，担负起改动公司命运或承当新业务开拓的重担，这似乎是一条处理企业运营管理问题最为简单和最容易的途径。
但是“空降兵”突如其来，又多半是高人，这种间隔刚开端是一种美，但随着物理间隔渐渐缩短，企业却发现其“化学间隔”却越来越大。
最近，浙江宁波一家中型民营企业的金总同我谈起他公司运用“空降兵”的事，使倍感头痛。
一运用“空降兵”之痛为什么企业高薪引进的职业经理，最后却被视为庸才而扫地出门?为什么空降兵总水土不服?为何“空降兵”最终成为老板心中的痛，究其缘由有四点： 1、对空降兵希冀越高，绝望越大空降兵普通都有着耀眼的光环，有着显赫的履历，企业在引进此类人才前，都把他们当成救世主，将空降兵英雄化，充溢着神化的等待。
可事实上空降兵毕竟不是英雄，更不是神，那会点石成金般的魔力与功力呢?到了公司后，企业没有为“空降兵”搭建后平台，营造好环境，即匆促上马，新官上任三把火，，许多“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完整普遍适用的，没有对理论和方法做出调整和改良，结果是三把火烧错了中央，烧错了方向，烧错了人，结果空降兵屡屡事情没做成，最后却把本人给烧了，因此企业家的失落感很大。
2、“空降兵”不合群空降兵到了企业后，自视颇高，自命非凡，自以为有老板的上方宝剑，昂昂乎庙堂之器也。
没把老臣子放在眼里，因此常惹起企业内部老臣子的策反。
有些“空降兵”到企业后，自以为是专家，自以为是大师，本领很大，可到了企业后，一遇到问题却袖手无策，或独断专行或曲高和寡，单兵独马，无人可帮，无人可用，构成业绩不良。
3、老板不信任，“空降兵”难作为“空降兵”到了企业后，老板表面上都表示非常信任，可在背后里却派人时时紧盯。
特别是碰到大刀阔斧马上动手革新的空降兵，一上来就花老板钱，而且是花大钱，老板就感到惧怕了，本来想请你来赚钱的，没想到你只会花钱，而且钱花下去可能水泡都没有。
精心整理董事会如何引进高层“空降兵”北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民中国加入WTO后，中国企业家们的紧迫感普遍更强了。
因此，无论国有控股的企业，还是民营主导的公司，引进具有MBA教育和国际公司工作经验的高层管理人员，即通常所说的“空降”高层人员（包括CEO、总裁、执行总裁、副总裁等），在中国公司的董事会上，成为越来越多和越来越有分歧的话题。
分歧和争论主要体现在以下几个方面：第一、是否只有引进空降兵，才能解决未来企业面临的生存和发展问题？条件结合在一起，自己动手创业是可行的，也是唯一可行的。
而现在情况不同了：1998年以后海外留学生回国创业，形成了高级人才群体之一“海归族”；国际经济形势严峻，大量跨国公司裁员或鼓励离职形成了第二个高级人才群体——具有五年以上跨国公司在华市场和管理经验的外企中高级白领群“外企族”；部分原来比较领先的国有企业由于制度创新相对滞后，薪酬激励机制缺乏市场竞争力而造成部分30多岁的中高层骨干流失，形成第三个高级人才群体“国企族”；中国的56所（现在66所）高等院校商学院培养了以千为单位的掌握现代市场经济条件下企业管理基本理论知识框架的MBA学生，构成了第四个高级人才群体。
除此之外，除非是全新的技术，绝大部分产业都进入到“供相对大于求”的产业相对过剩、产业结构迫切需要升级和优化的新阶段，基本的市场竞争手段包括降价等已是招招亮相，没有一个正确的战略已难于脱颖而出了。
所以说，董事会内页脚内容精心整理部的这种反对意见从管理哲学和思想方法论角度分析，其错误在于用静止的观点来看待和分析动态的市场环境和产业环境。
第二种情况是，企业唯一主要依赖的核心业务发展到一定阶段后，发展出现了停滞，或者是营业收入几年徘徊不前，或者是经营利润持续走低，或者是出现亏损和严重亏损。
通常情况下，企业出现一年亏损，大多数董事会成员还会给高管层一个机会，但当出现第二年亏损时，大多数董事会对主要管理者投以怀疑的目光，而接下来的问题马上就是：要不要引进外部的高层管理人员？董事会内部另一个常见的相反观点是：提拔公司内部的其他人员来管理。
企业引进空降兵的总结与思考前序：笔者先后供职的公司，都是国内/国际知名的公司，亲历过空降兵的来来往往，也看到对空降兵的不同看法和实践，在此作一总结并提出几条建议，希望能抛砖引玉，给大家带来一些思索和启示。
正文：中国的企业界总在不断的上演一场场闹剧，那就是关于企业引入空降兵的欣喜与失落。
进入快速发展期的企业，一般都面临人才瓶颈的问题，尤其是高级经营管理人才的缺乏，这是企业发展过程中一个司空见惯的现象。
这个时期的企业急不可待地树立品牌形象、争取更大市场份额，并不断巩固自己的地位，对于处在行业整合中的企业，强悍的竞争对手更使企业不敢有丝毫懈怠。
如果说到人才的重要性，莫过于此阶段的企业对人才的珍视和渴望，企业对人才价值的理解更有切身的体会，这些企业也成为众多猎头公司的重点客户群群体。
但实际我们看到的现象是，一批批高级人才来了，不久一批批又走了，成了铁打的营盘流水的兵，这样的例子比比皆是，相比与普通员工，这些人的流动给企业造成了不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降、股东和员工不满等等。
造成空降兵离开的原因因企业不同而各异，我们逐一列举并做出分析，以期能给大家一些启示：责权利不统一，干扰因素多由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理比较混乱，人治现象严重，所谓的授权往往不充分或者执行起来需要很多隐性限制，新聘的管理者不能正常行使职权，具体表现就是即使在授权范围内的指令，执行起来也非常缓慢，执行者实际上需要向第三方确认后才会执行。
造成这种情况的原因有几种，有的是因为管理层貌合神离，相互牵制；有的是因为公司的长期集权管理、责任追究严厉，人为管理色彩较浓，执行者与空降兵之间缺乏信任，执行指令有顾虑。
笔者了解的某公司为其下属子公司高薪聘请一位总经理，这位总经理上任后总是因为其签批的市场费用被无故搁置数日不予核销而恼怒不已。
而财务部也非常苦恼。
892019年第十期关键词：“空降兵” 融入团队 文化认同“空降兵”的融入与成长文/李春艳值得企业通过猎头或高薪等方式请来“空降”为中高管，正常情况下，这位“空降兵”的自身能力毋庸置疑。
但为何数据统计显示，中国民营企业引进中高管“空降兵”失败比例高达80%以上？多数人将原因归结为一时说不清、道不明的企业文化差异。
这个理解原则上没有错，“空降兵”能否融入新集体，的确与企业文化相关，但企业招聘和选择“空降兵”原本就是想给既有团队和原来的企业文化输入新鲜“血液”，而“空降兵”愿意加入，主观上的意愿也是强烈的。
因此，无法存活不能简单地怪罪企业文化差异本身，而是要思考作为“空降兵”如何适应“水土”，快速融入团队，革新团队文化。
在此，我们集中探讨作为一名“空降兵”已空降到企业，如何快速适应、落地生根和稳健成长。
如何快速融入团队“空降兵”若按照老百姓常说的“新官上任三把火”，立即大刀阔斧开展工作，如裁撤员工、重组部门等，往往困难重重，不但会招致员工排斥不配合，还可能到处传播新领导什么也不懂，瞎指挥。
为何？因为团队成员还不熟悉新领导的工作方式，也不清楚做这事情的背后目的，更奇怪为何工作不按照旧的分工进行拆分和安排等等。
只要双方立场对立，就会让一切工作开展受阻。
作为团队的新领导，恰当的方式不是立即指手画脚，而是先熟悉环境，将自己融入新企业，即先低调“入世”。
1. 不恋过往，不惧将来作为“空降兵”，要么是世界500强的职场精英，要么有国企、央企就职背景。
新加入的企业则多数是快速发展期的中小型企业，或者是风头正劲的创投公司。
无论哪种，显然都已经无法与先前所在的企业在营收、品牌、福利等维度直接对标和PK，若方方面面都去对比和抱怨，如办公室没有之前的大，公司没有食堂宿舍配套，IT 系统建设落后等等，只会给自己徒增烦恼。
相反你应该有“清零”的心态，犹如一名新兵，仔细观察 “战场”，了解“战友”和“同盟军”，了解行业“敌情”。
空降兵感受和经验教训本来想放在职业经理人工作笔记里面，但是好像风格不同，不是为解决或讨论一个具体问题而写的，而是很多职业经理人的经验总结。
所以只好单独成为一帖。
只要是职业经理人，没有当过空降兵的几乎没有，就像职业球员没有转过会一样，凤毛麟角。
我认识的大多数职业经理人对空降兵经历都是不堪回首的往事，没有人愿意提，因为有太多的屈辱、失败、辛酸。
就是现在还在任上的空降兵，绝大多数的处境与原先的想象和期望都相差很远。
不管是民营还是国企都一样。
我想把自己和其他一些职业经理人当空降兵的反思总结出来，给大家作为一个讨论的靶子，也许可以让后来的人少犯点错误。
我的总结是理性的，不带任何感情色彩。
当然也不可能全面，只是起一个头而已。
一、尴尬的处境1、空降兵是孤立无援的。
从华润空降到中粮担任董事长的宁高宁写过他的体会：空降兵就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
2、实际上原有的管理层对外来户采取的态度是一致的，冷漠掩饰下的嫉妒、蔑视、甚至故意为难或挑衅，还有对空降兵能力的试探、掂量甚至检测。
本人由某银行跳槽到另外一个银行时，行长先就打了预防针：一条新牛进入一个牛群还会被顶出去，何况人。
你当务之急是露两手绝活给大家看看，不然你站不住脚。
3、空降兵一般是被寄予厚望的，主要用来推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩。
所以空降兵摸清企业病症和病因，找到自己的位置是首先要做的。
4、但是有时企业引进空降兵的动机是短视的，必然对空降兵形成业绩谋杀。
例如，如果空降兵是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，那么企业引进空降兵的目的很可能是想利用他的人际关系和专业经验，帮助企业建立市场开发流程、组建队伍、打开人脉关系。
企业引进空降兵的总结与思考前序：笔者先后供职的公司，都是国内/国际知名的公司，亲历过空降兵的来来往往，也看到对空降兵的不同看法和实践，在此作一总结并提出几条建议，但愿能抛砖引玉，给大师带来一些思索和启示。
正文：中国的企业界总在不竭的上演一场场闹剧，那就是关于企业引入空降兵的欣喜与掉落。
进入快速开展期的企业，一般都面临人才瓶颈的问题，尤其是高级经营办理人才的缺乏，这是企业开展过程中一个司空见惯的现象。
这个时期的企业急不成待地树立品牌形象、争取更大市场份额，并不竭安定本身的地位，对于处在行业整合中的企业，强悍的竞争敌手更使企业不敢有丝毫懈怠。
如果说到人才的重要性，莫过于此阶段的企业对人才的珍视和巴望，企业对人才价值的理解更有切身的体会，这些企业也成为众多猎头公司的重点客户群群体。
但实际我们看到的现象是，一批批高级人才来了，不久一批批又走了，成了铁打的营盘流水的兵，这样的例子触目皆是，比拟与普通员工，这些人的流动给企业造成了不成估量的损掉，不仅包罗招聘和薪酬成本的损掉，还包罗公司战略制定和执行受挫、市场时机丧掉、员工士气下降、股东和员工不满等等。
造成空降兵离开的原因因企业不同而各异，我们逐一列举并做出阐发，以期能给大师一些启示：责权利不统一，干扰因素多由于股权布局和治理机制的原因，许多公司的内部办理比拟混乱，人治现象严重，所谓的授权往往不充实或者执行起来需要很多隐性限制，新聘的办理者不克不及正常行使职权，具体表示就是即使在授权范围内的指令，执行起来也非常迟缓，执行者实际上需要向第三方确认后才会执行。
造成这种情况的原因有几种，有的是因为办理层貌合神离，彼此牵制；有的是因为公司的持久集权办理、责任追究严厉，报酬办理色彩较浓，执行者与空降兵之间缺乏信任，执行指令有顾虑。
笔者了解的某公司为其部属子公司高薪聘请一位总经理，这位总经理上任后总是因为其签批的市场费用被无故搁置数日不予核销而恼怒不已。
而财政部也非常苦恼。
“空降兵”引进失败启示录（原创）发表时间：2011-09-01 文章来源：人力地图空降兵，原义是指以空降到战场为作战方式的精锐士兵，现经常被引用特指从外部引进到企业直接担任中高层职位的经理人。
在“快餐式”管理文化氛围浓郁的房地产开发行业，“空降兵”正逐渐成为企业的主力部队，他们与资金、土地快速结合，给企业带来了丰厚的商业回报。
然而，“空降兵”引进失败的案例也不计其数。
通过数年猎头实践工作总结，笔者认为，“空降兵”引进失败主要归结于以下几方面原因。
一、“大、全、空”的组织架构奠定了“空降兵”引进失败的基础大家都知道，人才招聘的目标就是要实现人才与岗位相匹配。
然而，如果公司岗位设置以及组织架构设置本身就有问题的话，那么人才引进的失败就指日可待了。
笔者发现，不少房地产开发公司的业务发展规模尚属于“小学”阶段，其组织架构规模却赶超了“大学”阶段，而且设置的职位头衔都大得吓人，总监以上的职位占到公司总职位70%以上。
这样的组织设置往往是因为老板偶然接受了某位行业权威或者理论专家的指导，往往是为了满足老板五年以后的公司梦想。
如果“空降兵”到了这种公司，其面临的问题就是难以落地。
因为从业务实际需求出发，公司需要他们“大材小用”，岂不知他们以往的职业经验没有教会他们如何“小用”，他们的优势在于做“大”，而不在于做“小”。
“空降兵”不能落地，就只能选择浮在空中，一群浮在空中的精兵强将们，必须要创造舞台体现自己的价值，从而使“大、全、空”的组织里有了愈来愈浓的官僚作风、务虚作风。
最终，空降兵和企业都两败俱伤。
二、“完美”的人才标准不等于“匹配”的人才标准笔者发现，不少客户在招聘时，盲目追求“名牌”人才，其人才标准设定得近乎“完美”。
比如：某大型国有集团公司下属的地产事业部招聘一名设计总监。
该公司的房地产开发业务尚处于刚刚起步阶段，从项目规模角度来看，其地产事业部可以相当于一个中型的房地产集团公司，其设计管理方面最急需解决的是项目的设计管理问题。
论企业“空降兵”的生存之道管理一、“空降兵”运用现状在全球经济一体化的过程中，现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。
因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。
所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一个行业的高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时又具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。
在企业界，企业引入“空降兵”的案例不胜枚举，但与此相对的是，真正能与企业一拍即合，然后携手共进，企业绩效得到明显提高，精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。
普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。
例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局，北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。
二、“空降兵”匆匆下马的原因分析1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。
“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。
由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征，很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。
加之对公司原有规章制度和旧习的不了解，很容易导致企业内部冲突。
2.人际关系不协调。
新人在公司内部缺少威信，很容易引起内部员工的抵触心理。
同时，“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道，引起管理层之间的矛盾。
3.缺乏应有的支持。
一个管理者能够有效地开展工作，不仅需要下属员工的配合，更需要上级的支持。
一个“空降兵”能否很快的融入企业，获得上级的信任，也是空降能否成功的重要原因。
三、“空降兵”软着陆对策分析“空降兵”匆匆下马的原因，归结起来无非是其自身原因和企业原因两个方面，欲探究如何实现“空降兵”的软着陆，也要从这两方面考虑：1．与企业环境和企业文化不适应的对策分析（1）公司把握人才选拔的关键。
企业引进空降兵的总结与思考前序：笔者先后供职的公司，都是国内/国际知名的公司，亲历过空降兵的来来往往，也看到对空降兵的不同看法和实践，在此作一总结并提出几条建议，希望能抛砖引玉，给大家带来一些思索和启示。
正文：中国的企业界总在不断的上演一场场闹剧，那就是关于企业引入空降兵的欣喜与失落。
进入快速发展期的企业，一般都面临人才瓶颈的问题，尤其是高级经营管理人才的缺乏，这是企业发展过程中一个司空见惯的现象。
这个时期的企业急不可待地树立品牌形象、争取更大市场份额，并不断巩固自己的地位，对于处在行业整合中的企业，强悍的竞争对手更使企业不敢有丝毫懈怠。
如果说到人才的重要性，莫过于此阶段的企业对人才的珍视和渴望，企业对人才价值的理解更有切身的体会，这些企业也成为众多猎头公司的重点客户群群体。
但实际我们看到的现象是，一批批高级人才来了，不久一批批又走了，成了铁打的营盘流水的兵，这样的例子比比皆是，相比与普通员工，这些人的流动给企业造成了不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降、股东和员工不满等等。
造成空降兵离开的原因因企业不同而各异，我们逐一列举并做出分析，以期能给大家一些启示：责权利不统一，干扰因素多由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理比较混乱，人治现象严重，所谓的授权往往不充分或者执行起来需要很多隐性限制，新聘的管理者不能正常行使职权，具体表现就是即使在授权范围内的指令，执行起来也非常缓慢，执行者实际上需要向第三方确认后才会执行。
造成这种情况的原因有几种，有的是因为管理层貌合神离，相互牵制；有的是因为公司的长期集权管理、责任追究严厉，人为管理色彩较浓，执行者与空降兵之间缺乏信任，执行指令有顾虑。
笔者了解的某公司为其下属子公司高薪聘请一位总经理，这位总经理上任后总是因为其签批的市场费用被无故搁置数日不予核销而恼怒不已。
而财务部也非常苦恼。
原来公司董事长认为市场推广资料和活动费用容易有浪费现象并容易被销售人员套支，所以市场费用一直是公司严格控制的费用项目，在此之前都是董事长亲自签批，并指示财务部对费用项目进行统计监控。
只要有审计部门认为不当的市场费用支出，便会有包括财务部在内的多名直接和间接责任人受到严厉处罚。
新的子公司总经理上任后，董事长对其非常信任，将权限下放。
但由于市场思路不同，子公司总经理签批的费用项目与以前相比有很大变化，这使财务部顾虑重重，总要向财务副总请示后才会核销，使得财务处理效率大大降低，也对这位总经理在销售队伍中的权威产生了消极影响。
与企业价值观和文化趋向难以趋同企业文化对公司经营业绩和员工行为的影响越来越受到公司高层管理者的重视，而且企业文化总是会贯彻最高管理者的经营理念和价值观，内涵单调、包容性不足、单一意志突出是在人治色彩较浓的公司的企业文化的共同特点。
很多具有外企背景的职业经理人在这种环境中往往感到不舒适，比如在管理决策上的反复无常，随意更改的承诺，“物本”主义等等。
有的企业设置专人负责日常的资料打印，由行政经理负责审核是否需要打印，而且不论打印量为多少，每次打印前都必须找行政经理签字，否则就不能打印。
于是经常看到行政经理不在工位时，有人为了打印四处找行政经理；为了应对不便，有的部门甚至派出专人负责到行政部协调打印。
这种做法让很多视效率为生命的职业经理人无法忍受。
还有的老板经常很随意的将昨天讨论到深夜的方案轻易推翻，不到最后一刻不会拍板决策，使空降兵们面对市场变化没有足够的准备而疲于奔命。
有的老板习惯于隔级管理，也往往使空降兵也不知所措。
企业亚文化泛滥或小团体众多势力割据、帮派之间明争暗斗总是将企业推向破灭的深渊，管理层勾心斗角，员工无心工作，将大量精力放在与上级和同事的关系处理上，企业经营甚至在动荡不安中摇摇欲坠，空降兵到企业后很难协调各方资源，最终无所事事，只好选择离开。
山西某饮料企业三个股东间为争夺更多的利益，各自在企业的核心部门安排自己的“亲信”，员工之间隔阂重重，产品质量难以控制，市场份额逐步缩小，企业危机迭生，几次聘请高级管理人员欲挽回残局，这些空降兵却无一例外，在半年之内离开，股东们相互抱怨，企业效益日见衰落。
人才引入后造成人才双轨制企业进入发展期却遇到人才瓶颈不是偶然现象，而是由于企业一般在创业期对人才的发展关注较少、不注重内部培养机制的建立所致，理念上“物本”高于“人本”，通常企业中没有建立人才职业发展通道，也没有系统的培训体系，员工的薪酬福利体系粗糙且偏低，员工流动率高，人才吸引力不足，造成人才断层。
引进高级人才后，企业内部形成明确或默认的人才双轨制，引进的人才在企业中薪酬和福利待遇要明显优于原来同一岗位层级的老员工，而这种待遇往往是脱离了现有的制度基础，使新老员工之间产生隔阂，工作配合消极，绩优员工离职率提高，空降兵们处处碰软钉子，工作难以顺利推行。
A企业位于某城市郊区，近几年发展迅速，员工每周休息一天，加班被视为敬业勤奋，管理人员基本没有周末休息，员工薪酬结构中浮动部分占比超过60％，三险基数很低，其他福利项目基本没有，每月进行绩效考核，力度大且主观性强，员工信心不足，士气低落；为提高管理水平和市场竞争力，A 企业从北京招聘高级管理人才，空降兵薪酬水平高，实行5天工作制，每周五下午可返回北京，费用报销，福利项目齐全，薪酬结构中固定比例占60－80％，每季度进行绩效考核，考核相对宽松，法定节假日按照国家规定执行且发放补贴或礼品。
不同的待遇使得老员工心存不满，工作消极，在新老员工工作配合中被动懈怠，冷眼旁观，公司不断招聘空降兵，但迄今为止没有任期超过一年的。
陷入人才误区，期望过高企业引进人才自然是为了提高企业竞争力和经济效益，但有些企业把引进人才当做一剂猛药，希望能籍此使企业从此步入高速或良性发展的轨道。
殊不知，企业的健康发展不是依靠某一个英雄，而是一个团队，没有高瞻远瞩、善于决策的领导团队，没有执行力强、职业化的中层管理团队和员工团队，企业迈出的每一步都将困难重重。
一个优秀的团队通常总是在协同作战中产生，这个团队追求共同的愿景，积累了丰富有效的工作方法，在求同、存异之间作到了最佳的平衡，坦诚求实，尊重妥协，使团队具有超出竞争对手的战斗力。
企业的管理经验和方法的沉淀和继承非常重要，没有长期的战略和市场研究、产品开发策略、供应链管理、财务决策分析、人力资源开发等方面的探索和积累，企业很难依靠某个人或某部分人在短期内实现根本性转变和突破。
有些企业总是感叹，票子、车子、房子、位子都给了，怎么就做不出业绩来？！是啊，如果这样就能建立企业竞争力，就能让企业蓬勃发展，那么世界上还有败阵的企业吗？职业经理人鱼目混珠除了以上企业角度的分析外，当前职业经理人市场的鱼龙混杂、能力参差不齐也是一个不容忽视的重要因素。
很多所谓职业经理人有名无实，滥竽充数，与有些不负责任的猎头公司心照不宣，到处招摇撞骗。
笔者了解到的此类情况不在少数，有些“职业经理人”利用其工作经历和地域优势，从外企或大城市跳到小企业或小城市，讲起话来头头是道，在企业虚晃一枪、引入几个“理念”和“概念”，不到半年即会拿钱走人，名曰文化不融合，或管理不人性等等，总是一副怀才不遇的劲头。
中国社会的职业诚信机制需要完善，企业也需要在引进人才时睁大眼睛，避免引狼入室，发展才是硬道理，实事求是的实施经济责任制和进行业绩评估，使滥竽充数者无藏身之地。
关于引进空降兵的三点建议企业是否需要引进空降兵？什么条件下引进？引进什么样的人才？空降兵如何管理？这都是企业在人才进入前要想清楚的。
一、先把屋子整理好：企业引进高级人才一般是为了提高某一方面的竞争力，如果企业内部的基本管理问题都没有解决，提升竞争力就无从谈起了。
基本管理问题主要包括决策和管理机制、内部沟通机制、基本制度建设和执行、企业文化等内容，类似前面列举的人才双轨制、小团体现象等都不应再出现，这些不是依靠空降兵来解决的问题。
只有塑造健康、开放的企业文化，建立基本的制度体系，保证内部公平和员工高昂的工作士气，才能充分发挥引进人才的作用，为高级人才创造良好的环境。
二、建立内部人才培养机制企业的竞争力从根本上讲就是人才的竞争力，企业没有人才培养机制，就不能拥有执行力强、训练有素的员工队伍，好像一艘大船只有没有专业技能的民工在作水手，员工的工作质量和效率无法得到保证，员工不知道自己的职业方向，“绩而优则仕”的观念影响员工的判断，优秀人才得不到保留，人才断档时有发生，企业一边感叹内部人才匮乏，没有适合岗位要求的人才，一边无奈地拔高式提拔人才，被提拔的人业绩不佳则马上拿下，业绩优秀的人却很容易跳槽离开，让企业很是苦恼。
不论是否引进人才，企业的人才培养机制却应是企业的重点工作，是永续经营的重要条件之一。
当民营企业遇到人才瓶颈引进人才填补缺口是阶段性用人策略，无可置疑，但是，只有人才培养机制才能让企业常青不衰。
引进人才不可能从根本上解决企业人才贫血的问题，企业不会因此就人才济济，必须让企业自身具备造血的功能，才能摆脱四处寻医、视空降兵为救星的局面，才能在战场上猛将辈出，将劲敌斩于马下。
三、正确对待管理绩效有些公司引进人才后不久就将人才赶走了，企业认为引进的人才没有带来预期的效益，接着继续找继续赶，人换了一拨又一拨，最后猎头公司都不敢跟他们合作了。
企业以业绩为导向本身是正确的，但是从一个新人入职认识公司到发挥作用的过程来讲，有些的企业的做法稍微急了一些。
一般来讲，新员工从了解公司到逐步进入角色、最后开始全面贡献价值需要一年的时间，如果是同行或者原来有非常紧密的合作关系，时间会相对短一些，但是也需要6个月的时间，尤其管理岗位，前期总是需要寻求他人的帮助才能做出正确的判断和决策。
所以，企业在引入人才后除观察其工作表现外，还应耐心的给予支持、辅导和鼓励，给予信任和发挥的空间，除非有明显不符岗位要求的表现，对新聘人员的业绩要求不能过于急躁，否则无异于杀鸡取卵，反而给企业带来损失和风险。
建议企业在招聘高级人才过程中进行严格科学的调查和测评，除非特殊岗位全部规定试用期，新人上岗后对其工作表现（业绩为第二指标）定期跟踪，合同期定在3年以上，以保证对聘用的人才有充分了解的时间，也使新聘人才能为企业充分发挥自己的才能。
