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德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。
公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。
然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。
通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。
·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。
·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。
德隆系失败原因分析德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。
当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下1、滥用杠杆德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。
集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。
2、盲目整合，低效经营在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。
在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。
3、缺乏核心主业，多元化困局德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。
德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。
(一)如何看待德隆模式1．德隆的产业整合思想值得肯定平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。
而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。
管理类德隆现象给中国企业的反思Investment and study are the most important things in life, and there is no better idea.德隆现象给中国企业的反思一．德隆,一个资本扩张神话的终结最近,德隆继创造了自1992年进入快速成长以来,十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下,旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后,又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机,并引发了严重的信任危机,在短短两个月的时间内土崩瓦解,迅速解体. 2004年3月,在全国政协会议期间,面对投资与合作记者的采访,德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言,这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构,以及行业整合的能力和我们自创的商业模式,这样我们与国外的公司打交道比较容易,在这一过程中,我们也学到了国外先进的公司治理模式,所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为,更多的是体现一种职业团队精神.”这次政协会议上,唐万里提出“建立产业基金”的提案,批评中国目前融资环境差,缺少产业发展所需要的融资平台.他说：德隆作为在产业发展方面的领先者,深感在中国金融服务业仍然非常的落后,金融业的开放程度还不够,尤其是直接融资这块还是非常的弱,贷款能力有限,再加上现在的证券市场不景气,企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响.2004年4月,唐万里在接受记者采访时,畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型,完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源,用较短的时间,打造出若干世界级企业,取得规模化的全球市场份额.”时隔两个月,以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索,德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面,引发了剧烈的社会动荡.2004年6月3日,上海银监局举行通报会,要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产.6月8日,上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日,德隆旗下中富证券上海总部也被查封.自五月份以后,德隆的管理团队基本上销声匿迹,而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市,非法融资,扰乱金融秩序展开调查.短短两个月的时间,创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下.二．不同评价隐含着专家、学者的社会责任德隆的崛起早就引起经济理论界的关注.德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式,曾经是专家、学者探究的生动案例.其中,青年经济学家李建立博士主笔的战略德隆中国发展出版社2003和管理咨询专家夏柳伟先生等着打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记经济管理出版社2003当属记述德隆成长的代表作,前者凝结了近20位国内知名专家学者的心血,后者得到了着名国际咨询机构的协助.除此以外,许多着名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出评价.某着名经济学家曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业．他们的做法是,把证券市场作为企业整合的手段.”钟朋荣先生认为,资本经营要做到两个结合,即资本经营与产业整合相结合,二级市场与一级市场相结合.德隆的成功在于四点：通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段.但是,对于德隆裂变式扩张的经济运作模式,也有一些专家持不同看法.2001年,有人在新浪网上发表文章,指出德隆已经绷紧的资金链条对于“湘火炬、合金投资、新疆屯河等三驾马车”过度依赖的潜在风险,表达了社会上相当一部分人士的担忧.着名的经济学家,素有“郎监管”之称的香港中文大学教授、长江商学院首席教授郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度, 他多次指出：德隆问题的原因在于,德隆通过类金融控股公司,结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误.而资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已.德隆事件,其累及范围之广,涉及行业之多,社会破坏力之巨,国际影响之大,在中国改革20余年历史上,都是空前的.德隆事件是我国社会经济发展进程中举足轻重的重大变故,其产生的深刻的历史背景、复杂的社会条件、从盛极一时到迅速败亡的演变轨迹、德隆现象对我国经济运行的影响以及给予政府、企业界和公众的启示等,都应引起全社会、特别是经济学界的高度关注和深入的讨论与反思.长期以来,我国企业经济研究存在着“错位”现象,其中多数研究停留在对于成功企业的案例总结上,起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用.迄今我们看到的盛极而衰的企业背后,大多可以看到过去一些专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影.这种“错位”现象主要表现在几个方面：一是较粗放,真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究的很鲜见,而简单地引经据典、评点赞颂的较多；二是功利性,有些企业借助“名人效应”,出巨资邀请专家、学者着书立说,树碑立传.当经济理论研究蒙上功利色彩的时候,很难再保持研究成果的客观水准,更无法严肃地进行企业经济研究；三是滞后,与美国管理经济学者的实证研究不同,目前我们一些专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结,而较少依据经济理论、能够获得的数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测,从而提供极具经济价值的研究成果；四是浮躁.基于社会基本面的普遍心态,目前就企业经济研究而言,缺乏具有理论深度、规律把握和具有实践指导意义的研究成果,这与我们的管理研究学者很少能真正深入到企业经济活动层面中去有关.笔者认为,以德隆现象的研究为例,全社会、特别是企业经济的研究学者,应该自尊、自爱、自重,更多地承担社会责任,高度关注和重视对于企业的研究.而我国目前社会科学研究,哲学、社会学、心理学、传播学等以及经济理论研究的滞后,迟早要由社会经济发展支付不菲的代价.三．从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征,中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低,资产的总体质量也较差.许多民营企业设立之初就不规范,在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要,形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题.笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团,发觉基本上具有相同的发展脉络.一般都是以同一笔资金,根据某种需要,辗转注册成立了数家企业,形成一个集团的架构.然后,在开发经营机会的同时,利用这些企业的不实虚置资产和业绩,以抵押、担保,甚至重复抵押等方式进行融资套现,支撑企业的经营运作.而在如此循环往复的过程中,发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流,又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗.在这样的恶性循环中,除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇,获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持,否则很难长期维持下去.正如财经周刊撰文指出的：中国的大多数企业,是在靠银行的输血维持着表面的繁荣,其本身是缺乏造血功能的.一旦银行停止输血,企业的结局就是衰亡.根据企业组织行为的“相对效果理论”,企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为,必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素,这是符合辩证法和经济规律的.笔者调研的某企业,前几年引进外商创办合资企业,为了提高中方资产价值和投资比例,将土地和建筑物价值高估,曾作为招商引资的经验.但时隔两年,企业重组改制中设计MBO方案,对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产,已经无法再回复它原有的价值形态,造成改制进程受阻的局面.我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中,发现同样的规律.一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘,为了护住德隆系的资金盘面,避免股价大幅缩水,在连续几年的股市低迷中,德隆的“三架马车”始终维持在较高价位,虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局,但同时却成为挥之不去、欲罢不能,必须以极高的代价偿付的无底洞,最终成为崩盘的导火索.在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中,我们同样可以观察到共同的规律.笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：表一：三家企业基本情况比较表二：三家企业基本结构比较从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢.2．三家企业失败的导火线都是现金流,失败的根源都在于快速扩张.3．德隆做的是高端行业,巨人做的是中端行业,三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险.4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队,运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队,创业冲动欲强烈,但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队,知识结构不一,成分复杂,管理薄弱.5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素,三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控.尽管关于德隆,人们能够历数其创造的经济概念：产业整合,全球并购,资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变,等等.但从上面的分析比较,以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕,我们可以看出,德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼.用一位政府官员的话来讲：德隆的模式,最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资,以钱开路.这种模式必然是成也是钱,败也是钱.四．从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平2004年1月,“2004中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开,在媒介报导中,为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”.这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段,实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态.德隆的“蹒跚学步”无论是德隆的决策者自己,还是“德隆模式”的研究学者,都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力.德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单,就是借助中国资本市场的力量,对没有形成高度垄断的行业进行市场重组.”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能,对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合,形成强大的战略投资体系.可以看出,德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台增发、担保、抵押、质押、信用——再融资进行更大的并购产业整合”的螺旋式循环进行的.综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史,无一不贯穿了这一主线,而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词,没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础,而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在.笔者认为,在德隆盛极而衰的曲线中,可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响.GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等,都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹.这一点,不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队其中包括原G E中国区总经理,更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫.我们应该向GE学习什麽以1999年上海“财富全球论坛”为标志,中国企业开始了思维的躁动.“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标,甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标.曾几何时,对于中国许多颇具规模的企业来说,GE是我们顶礼膜拜的对象,杰克韦尔奇的思想是我国企业家的圣经,我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案,并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例.案例一：1999年,在99＇财富全球论坛对话会上,我国某着名企业家向杰克韦尔奇请教,GE之所以发展到今天,最重要的原因是什麽杰克韦尔奇思忖了一下,回答：保持10%的淘汰率.这位企业家回到工厂,立即将韦尔奇的经验付诸实践,要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划,并逐级上报.可是,这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响,一些部门人员精练,但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标,造成员工心态不稳.一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻,主管无奈将自己列入淘汰对象上报.案例二：2000年,某拟上市股份公司,总资产规模只有1﹒1亿元人民币,净资产为6000万元,正在上市辅导期间,公司研究制订未来3——5年发展战略,董事长受“做大做强”概念冲动的影响,力主将企业5年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币,后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动.案例三：某市一家民营制造企业,资产规模约4亿元人民币,年产值2亿元.依靠技术创新不断实现产业规模升级,已经成为行业内有影响的企业,企业管理基础比较扎实,市场前景光明.当地政府亦对这家企业寄予厚望,期望在短期内“做大做强”,对地方经济发展做出更大贡献,要求企业5年内做到100亿元的市场规模,后经企业多方设法,才勉强降到50亿元.以上三个都是真实案例,并非杜撰.在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外,更多的,是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏,以及由此引发的非理性思维和盲目冲动.那麽,我们究竟应该向GE学习些什麽呢GE首席执行官杰克韦尔奇说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者,但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人.不论这些点子的来源如何,只要是好点子,我们都极力欢迎.我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子.”在这里,杰克韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验.改革开放以来,以政府为主导,树立了许多优秀企业的样板,作为全国学习仿效的典范.从80年代初学习海盐衬衫总厂到近年来国有企业学邯钢、学海尔,希望按照同一模式造就一批成功的企业群体,从而提升中国的总体经济实力和企业发展水平.这不仅仅是违背市场经济规律的做法,而且缺乏对于经济学和企业战略的基本了解.任一经济单元对于市场的适应区间和竞争力的本源在于其与其他经济单元的适应性差异,以及这种差异在需求平面上的分布,这就是差异化竞争的意义.我国越来越多的企业已经认识到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义,并据此研究企业的战略定位和市场定位.一味模仿其他企业成功的经验,跟在别人后面拷贝模版,照抄照搬,是一定要失败的.关于GE与德隆战略扩张模式的比较尽管关于德隆的失败有各种各样的分析,但笔者认为,德隆失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的战略体系.一般说,扩张战略是为实现企业的总体或阶段性战略而制订并实施的局部战略,这种局部战略需要具备或服从几个基本要求：1．服从总体或阶段性战略的目标并成为其中的一个战略单元；2．享受和运作总体资源规划中的战略配置；3．保持在总体战略或阶段性战略框架内与其他战略单元之间的协调与配合；4．构筑为实施总体战略或阶段性战略所需要的资源生态环境；5．创造增强总体战略地位的成熟价值.考察德隆近年的扩张曲线,几乎都是以融资、收购,再融资、再收购,控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利经营行为,而扩张速度之快,根本无法踏踏实实做好一个企业.最严重的是,上述所列扩张战略应服从于整体战略的几项基本要求都未能体现,呈现规模失控、不择手段地缓解短线资金饥渴的败落局面.反观GE,发展脉络则截然不同.80年代初Jack Welch为GE制定了四个明确的战略目标：1． GE所经营的每一种产业,都必须在其相应的世界市场上数一或数二；2． GE应能将其全部资源,集中于它认为至关重要的产业和业务方面；3．公司传统的产业结构必须彻底改变,大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；4．要实现高于美国国民生产总值GNP增长率的发展速度.而为了实施这些战略目标,Jack Welch采取了完善的战略执行手段,其中,通过关、售、买、并等资本运作手段,实现围绕总体战略目标的产业结构调整是重要的一环.1986年,GE一举完成了美国非石油业的最大兼并案,以64亿美元的价格,收购了有名的RCA公司.兼并一年后,GE成功地使自己的资产负债率下降到29%,积聚了20多亿美元现金,具备了实施下一个收购行为的能力.1987年,GE已经拥有从飞机发动机到、发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等十四个产业集团,年营业额400多亿美元,纯利润30亿美元,在美国最大的500家企业中位居第三.90年代末,GE连登国际5 00强榜首,2002——2003年,GE实现营业收入1341亿美元,在财富世界500强中排名第五.另外,从股市表现看,GE在国际资本市场的市值稳定地赖于其无可匹敌的骄人业绩,而德隆系“老三股”的股价完全脱离了实际价值,靠庞大的资金运作维持坚挺不落.2001年8月8日,新浪网刊登一篇分析文章,代表了有识之士的担忧：一种可能是德隆在长期的“资本运营”过程中已经完成了一定的资本积累,自有资金的比例较高,可以抵御较大的市场风险,因此它的资金链要坚固的多.假如是这样,无论德隆系、关联机构还是市场上的普通投资者都可以松一口气了.……另一种可能就不那麽美妙了.然而,今天发生的事恰恰被不幸言中.着名经济学家郎咸平教授尖锐指出：“我不认为我国的民营企业家有能力应付如此大德隆规模的多元化经营”,“一个企业的毛病不是有没有投资机会,即使有非常好的投资机会,企业不能精益求精的话,结果还是悲惨的.”“我国民营企业是如何成功的就是找到一个切入口,找到一个好的机会,突然发起来的．管理水平是欠缺的,仅仅凭过去成功的经验,再加上自己的悟性,就能够做到这一步ＧＥ吗”中国企业距离世界有多大差距1．技术水平、专业化程度及创新能力德隆的战略目标是整合中国的传统产业,特别是传统制造业.意图“以短时间打造世界级制造企业集团,在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系,使中国能真正成为世界重要的制造业基地,从而推动中国工业化的跨越式发展.”但是,中国制造业的现状如何与发达国家相比有多大差距德隆的“传统产业整合”以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性据世界经济黄皮书等资料统计,与发达国家相比,我国传统制造业总体上落后20年.其中几组数据发人深省：我国机械工业主导产品达到90年代国际水平的约占30%,达到80年代国际水平的约占40%,达到60——70年代国际水平的约占30%；我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10﹒5年,是美国机械工业产品平均生命周期的3﹒5倍；1995年,美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%,而我国1997年仅为5﹒9%；美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%——95%,而我国仅为15%——30%；按市场份额计算的机械工业市场集中化指数,美国为58﹒4%,日本为53﹒4%,我国仅为7﹒5%.中国制造业是世界制造生产链中的重要一环,但中国只是一个“车间”,还远未成为“世界工厂”,这是参加今年博鳌亚洲论坛年会的企业家、专家学者的一致看法.2002年中国制造业产值为1﹒27万亿美元,居世界第六位,仅占全球GDP的百分之三点七,为美国的百分之十一点五,为日本的百分之二十多.从总量上来看,中国的制造业产值仅占全球市场的５％,而日本所占的比重是１５％,美国是２０％.联合国工业发展组织总干事卡洛斯马加里尼奥斯说,中国已经日渐成为世界重要的工业品生产和供应基地.但中国由“制造大国”向“制造强国”转变,仍需一段艰苦过程.另外,从技术进步和技术创新能力来看,我们与发达国家的差距更为明显.有专家指出,同跨国公司相比,中国企业技术创新能力显得十分单薄.从行业分析可知,我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力,发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路,目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％,全世界平均水平也在40％,而我国片式化率不到10％.世界500强用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上,平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％.20年前,GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家,还雇用800多名各类科技人员,占用12栋大楼,每年投入15000个研究项目.80年代中期,GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元包括政府项目,占年销售额的10%以上.资料显示,GE1986年获得美国专利的发明达1014项,居美国及世界首位.而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1．4％左右.技术上的差距比规模上的差距更可怕,没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的,如果技术无法赶上世界水平,中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦.2．企业规模2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的%；2003年世界500强企业资产总额为４６．４９万亿美元,中国500强企业只相当于7．11％.2002年我国500强平均营业收入只有世界企业500强的%；2 003年,世界500强营业收入为13．73万亿美元,而中国仅相当于世界500强的６．１２％.从利润水平看, 2003年世界500强企业共实现利润1335亿美元,平均利润为3．7亿美元,而中国500强企业当年共实现利润423亿美元,只相当于世界500强企业的32％.2003年美国花旗集团一家企业的利润就达153亿美元,。
德隆帝国崩塌原因深层次剖析一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。
然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。
实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。
这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。
剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。
从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。
目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。
如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。
三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。
德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。
德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。
金融行业德隆系崩盘系列解析金融行业德隆系崩盘系列解析最近一段时间，金融行业德隆系不断被曝出崩盘的消息，引起了市场广泛关注。
德隆系是指以德隆证券为核心公司，德隆集团为控股公司，由一系列金融机构、证券公司、信托公司、私募基金等组成的庞大金融集团。
该集团的崩盘，涉及到了大量的投资者利益，也引发了社会广泛的关注和反思。
一、德隆系的基本情况德隆系的诞生要追溯到上世纪90年代，当时以德隆证券为核心公司，通过多轮的上市实现股权融资与重组，不断扩张其业务范围和规模，形成了以德隆集团为控股公司，具有金融全牌照的一系列子公司。
其中，德隆证券是德隆系的核心公司，旗下拥有多个子公司，包括德隆期货、德隆资管、德隆资本、德隆国际等。
德隆系主要业务包括证券、期货、资管、投资银行、信托等领域，集团的总资产规模曾一度突破千亿元大关。
但是，德隆系在快速扩张的过程中，也暴露出了不少风险隐患。
其中，最大的风险包括资本金不足、自融、关联交易等问题，导致集团运营不稳定，资产负债表不平衡，财务风险加大。
二、德隆系的崩盘过程德隆系的崩盘并非一蹴而就，而是经过多个阶段的发酵和爆发。
下面，笔者将分别对德隆系的崩盘过程进行解析。
1、德隆证券股东举牌潮引发危机2018年初，德隆证券股票被多家机构大举举牌，引发市场担忧，股价大跌，公司信用风险暴露。
此时，德隆集团旗下德隆资本、德隆国际、德隆资管等多个机构也受到波及，资金链断裂，股市拍卖流产，导致公司陷入了一系列财务危机。
2、子公司接连爆雷，德隆系陷入多重危机在德隆证券面临信用风险的同时，其旗下的德隆期货、德隆资管、德隆国际等子公司也接连爆雷，对德隆系造成了一定冲击。
其中，德隆资管因为管理层短缺、资管风险控制不当，多个子公司均在短时间内被上海证券交易所予以暂停交易，公司资产大幅缩水。
3、公司高管杀人案引爆舆情，压力山大德隆系的崩盘引起了社会各界的广泛关注，在这种背景下，德隆证券的一位高管被指控杀人。
这个事件更进一步加重了市场对德隆系负面消息的关注和猜疑，对公司形象造成了更大的冲击。
德隆案例分析德隆（Delong）是一家全球领先的钢铁企业，总部位于中国。
该公司成立于1997年，经过多年的发展，已经成为中国最大的私营钢铁企业之一。
德隆以其高质量的产品和先进的生产技术而闻名，同时也致力于可持续发展和环境保护。
一、企业背景德隆成立于1997年，总部位于中国。
公司的主要业务包括钢铁生产、加工和销售。
德隆拥有先进的生产设备和技术，以及一支专业的研发团队，能够生产出高质量的钢铁产品。
公司的产品主要应用于建筑、汽车、能源和机械等领域。
二、市场分析德隆作为中国最大的私营钢铁企业之一，具有强大的市场竞争力。
中国是全球最大的钢铁消费国，钢铁市场需求量巨大。
随着中国经济的快速发展，建筑、汽车、能源和机械等行业对钢铁产品的需求也在不断增加。
德隆凭借其高质量的产品和先进的生产技术，能够满足市场对钢铁产品的需求。
三、竞争优势1. 高质量的产品：德隆注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，以及严格的质量控制流程，确保产品的质量稳定性和一致性。
2. 先进的生产技术：德隆拥有一支专业的研发团队，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量。
3. 环境保护和可持续发展：德隆致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 供应链管理：德隆建立了完善的供应链管理体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和成本的控制。
四、发展战略1. 提高产品质量：德隆将继续注重产品质量，通过引进先进的生产设备和技术，提高产品的质量稳定性和一致性，满足客户对高质量产品的需求。
2. 创新研发：德隆将继续加大对研发的投入，不断创新和改进生产技术，提高生产效率和产品质量，提供更多种类和规格的钢铁产品。
3. 环境保护和可持续发展：德隆将继续致力于环境保护和可持续发展，采用清洁生产技术，减少对环境的影响，并通过回收利用等方式降低资源消耗。
4. 国际化发展：德隆将积极拓展国际市场，加强与国际合作伙伴的合作，提高产品的国际竞争力，实现企业的可持续发展。
