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浅谈挣值分析范文挣值分析（Earned Value Analysis）是项目管理中常用的一种方法，用于跟踪和评估项目的实际进展情况，并与计划进度进行比较，以确定项目是否按时、按预算进行。
挣值分析主要依据项目的成本和进度计划，通过对实际工作量和实际成本进行跟踪和记录，来分析和评估项目的绩效。
通过计算项目的挣值指标，可以获得项目的当前状态和未来预测，以及进行问题识别和决策。
挣值分析主要关注三个关键指标：计划价值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）。
计划价值是指项目按计划完成的价值。
通常是通过时间和成本计划来确定的。
实际成本是指实际投入到项目中的成本。
挣值是指已完成的工作所具有的价值。
绩效指数是指完成工作与花费成本之间的比率。
绩效指数大于1表示工作效率高于预期，小于1表示工作效率低于预期。
成本偏差是指实际成本与计划成本之间的差异。
成本偏差大于0表示实际成本低于计划成本，小于0表示实际成本高于计划成本。
进度偏差是指已完成工作与计划工作之间的差异。
进度偏差大于0表示项目进度超前于计划，小于0表示项目进度滞后于计划。
完工预测是指预测项目的最终成本。
挣值分析能够提供如下几个方面的信息：1.项目进展情况：通过挣值指标可以了解项目的实际进展情况，包括进度和成本方面的情况。
例如，通过计算绩效指数可以判断项目是否按照预期进展。
2.风险识别：通过与计划相比较，可以识别出可能的问题和风险。
例如，如果成本偏差为负，则可能需要调整项目资源或者控制成本。
3.预测项目完成情况：通过计算完工预测可以预测项目的最终成本，从而提前采取措施。
例如，如果完工预测超出预算，可能需要采取控制措施。
4.决策支持：通过挣值分析可以提供项目管理者决策的依据。
例如，在控制范围变更时，可以通过挣值分析来评估影响，并做出决策。
依靠挣值分析，项目管理者可以更好地了解项目的整体情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
挣值分析（EVA）
挣值分析（EVA）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
它是一种常用的项目绩效测量方法，通过将范围基准、成本基准和进度基准进行整合，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
计划值（PV）：到评估时刻为止，实际将要花费的成本。
实际成本（AC）：到评估时刻为止，实际完成工作所花费的成本。
挣值（EV）：到评估时刻为止，实际完成有效工作所对应的被认可的成本。
进度偏差（SV）=EV-PV
成本偏差（CV）=EV-AC
成本绩效指数CPI=EV/AC
进度绩效指数SPI=EV/PV
挣值分析的状态与纠正措施
PB ProjectBudget 项目预算 =完工预算+管理储备
BAC Budget at Completion 完工预算指计划中完成全部工作所需的成本。
事先确定
EAC Estimate at Completion 完工估算评估时刻
完工估算（EAC）=BAC/CPI 按当前实际单价继续直到完成项目按现在状态，这个德行成本不纠正
完工估算（EAC）=AC+(BAC-EV) 接下来的工作将按计划单价完成不能颓废了，后面按计划走成本纠正
完工估算（EAC）=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] 成本和进度都按当前状态继续直到完成项目，进度成本都无法纠正
完工预算（BAC)（成本基准）
完工尚需绩效指数（TCPI）=（BAC-EV）/(BAC-AC) 还有多少没干完的工作/还有多少成本
完工偏差（VAC）=BAC-EAC。
（一）赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用已完工作预算费用为BCWP,是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，帮称赢得值或挣得值。
已完工作预算费用（BCWP）=已完工作量×预算单价2.计划工作预算费用计划工作预算费用。
简称BCWS,即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作）以预算为标准所需要的资金总额，一般来说除非合同变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价3.已完工作实际费用已完工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）=已完工作量×实际单价（二）赢得值法的四个评价指标在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间函数。
1.费用偏差CV费用偏差(CV)=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差(CV)为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差SV进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度；当进度偏差(SV)为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3.费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用(BWCP)/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。
当费用绩效指数CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用4.进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当绩效指数SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。
目录1.目的 (1)2.概述 (1)3.范围 (1)4.名词术语 (1)5.应用挣值分析 (2)5.1.挣值分析法 (2)5.2.三个基本参数计算 (3)5.3.二偏差计算 (3)5.4.二比率计算 (3)5.5.挣值分析在项目进度和预算跟踪中的应用 (3)6.运用挣值分析进行项目成本预测 (4)6.1.完工尚需估算 (4)6.2.完成时估算(基于新估算) (4)7.使用MS Project进行挣值分析 (4)1.目的本文介绍了挣值分析的基本概念，并通过对挣值分析这一项目管理的重要工具的详细介绍，说明了挣值分析在项目管理中的使用方法，帮助项目经理使用MS Project进行项目进度和成本的跟踪控制。
阐述了用挣值分析对项目的进度和费用控制的原理和过程。
2.概述挣值分析法又称偏差分析法，也称为赢得值、获得值，是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目跟踪，项目状态评估的技术，也是测量工作绩效的常用方法。
挣值法的优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况，以预算和费用来衡量工程的进度，使得我们可以客观地精确地计算工作完成的百分比。
挣值分析是项目管理的经典理论之一，是各级各类项目管理师考试的难点、重点，它解决了在任务持续时间段内凭借主观估计该任务完成情况的问题。
挣值分析的概念并不难懂，但要把挣值分析法熟练掌握并能灵活运用到项目中去却并非易事。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
3.范围➢所有项目的进度和成本跟踪控制。
➢适用于项目经理、高层经理、EPG组。
4.名词术语➢挣值分析挣值分析是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。
通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行的情况。
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：累计计划成本额：某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。
它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。
该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
赢得值：某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。
它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
实际成本额：某一时点已完成的实际工作所花费的成本总金额。
它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。
使用赢得值法进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。
具体步骤如下：（1）项目预算和计划首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本TBC（Totalbud-getedcost）。
项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各分项工程的整个工期中去。
每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。
当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个时段，就能确定何时需用多少预算。
这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulativebudgetedcost）或BCWS.其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n代表预算项数；t代表时段；j代表当前时段。
CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。
它将作为项目成本、进度绩效的基准。
（2）收集实际成本项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。
合同工程量及价格清单形成承付款项。
承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。
在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulativeactualcost）或ACWS.（3）计算赢得值（earned value）如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。
简述挣值法的原理及应用什么是挣值法？挣值法（Earned Value Method）是一种项目管理中常用的成本控制和预测方法，通过比较实际成本、计划成本和挣值，评估项目的绩效和进度。
挣值法通过计算挣值绩效指标，帮助项目团队确定项目的实际进度和成本状况，以及项目可能遇到的风险和问题。
挣值法的原理挣值法的核心原理是将项目的进度和成本转化为一系列指标，用于衡量项目的完成情况。
主要的挣值法指标包括：1.PV（计划价值）：表示项目预计完成工作的预算费用。
2.EV（挣值）：表示已经完成的工作的预算费用。
3.AC（实际成本）：表示实际发生的工作的实际费用。
4.CV（成本偏差）：表示实际成本与挣值之间的差异。
5.SV（进度偏差）：表示实际完成工作与计划完成工作之间的差异。
通过计算以上指标，项目团队可以获得更准确的项目绩效信息，及时发现问题并采取相应措施。
挣值法可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量。
挣值法的应用挣值法广泛应用于各类项目管理中，特别是在工程、建设和信息技术项目中。
以下是挣值法在项目管理中的主要应用场景：1.进度控制：通过计算和比较PV、EV和SV，项目团队可以及时了解项目的进度状况，判断项目是否按计划进行，是否需要进行进度调整。
2.成本控制：通过计算和比较PV、EV和AC，项目团队可以评估实际成本和计划成本之间的差异，了解项目的成本状况，并及时采取控制措施。
3.风险管理：挣值法可以提供项目的实际进度和成本信息，帮助项目团队及时发现风险和问题，并采取相应的风险应对措施。
4.预测和决策：挣值法通过计算相关指标，可以帮助项目团队预测项目的完成时间、成本和质量，帮助管理层做出相关决策。
5.绩效评价：挣值法可以提供项目的绩效评估信息，帮助项目团队和管理层评估项目的整体表现，并进行相应的调整和改进。
挣值法的优势和局限性挣值法作为一种常用的项目管理方法，具有以下优势：•提供准确的项目绩效指标，帮助项目团队评估项目的进度和成本状况。
挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
挣值法挣值法也叫赢得值法一、挣值（赢得值）法的三个费用：BCWP、BCWS、ACWP1、已完工作预算费用（BCWP）：已完工程量×预算单价2、计划工作预算费用（BCWS）：计划工程量×预算单价3、已完工作实际费用（ACWP）：已完工程量×实际单价二、挣值法的两个偏差1、费用偏差CV（Corst Variance）CV＝已完工作预算费用－已完工作实际费用＝BCWP－ACWP预算单价－实际单价当CV<0时：成本超支当CV>0时：成本节约2、进度偏差SV（Schedule Variance）SV＝已完工作预算费用－计划工作预算费用＝BCWP－BCWS已完工程量－计划工程量当SV>0时：进度提前当SV<0时：进度拖延三、挣值法的两个绩效1、费用绩效指标CPICPI＝已完工作预算费用/已完工作实际费用＝BCWP/ACWP已完工程量×预算单价/已完工程量×实际单价＝预算单价/实际单价当CPI>1时：成本节约当CPI<1时：成本超支2、进度绩效指标SPISPI＝已完工作预算费用/计划工作预算费用＝BCWP/ BCWS已完工程量×预算单价/计划工程量×预算单价＝已完工程量/计划工程量当SPI >1时：进度提前当SPI <1时：进度拖延四、案例分析1、某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：问题：1. 求出12个月的挣得值；2. 求出12个月的CV和SV；3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
解：1. 计算结果如下表2. 12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。
费用偏差：CV= BCWP－ACWP=3332－2750=582万元，CV为正，说明费用节支；进度偏差：SV= BCWP－BCWS =3332－4150= －818万元，SV为负，说明进度延误。
挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
见表二实际成本（AC）计算情况如下：第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万3、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三4、绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，orEAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)挣值的概念挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差，也就是计算产出和投入之间的偏差。
认识了挣值是产出的意思，理解挣值分析原理就不困难了，请大家再回过头去研究一下前面介绍的挣值分析原理及案例。
成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示（见图一）。
图形化的信息可以让你很直观地看到成本、进度绩效的好坏。
需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。
前者是产出和投入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。
相对于计划值来说，如果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。
通常情况下经理很关注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。
挣值分析应用在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。
这是一种什么情况呢？这是成本绩效差的情况，是挣值小于实际发生的成本的情况。
挣值分析的基础是建立成本基准计划（即确定计划值）。
假定这些企业已建立了一个按月分段的成本基准计划，然后在每个季度做挣值分析。
一旦发现成本偏差为负值时，就及时采取纠正措施。
那么，就可能避免在年终决算时才发现亏本的情况出现。
对于政府投资项目，经济学界经常呼吁：不应一味地追求规模，应提高成本使用效益。
对政府投资项目的监管部门来说，挣值分析无疑是一个监控成本、进度绩效的有效技术方法。
挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一个规范的挣值管理体系。
1996年美国国防部建立了称作EVMS的“挣值管理系统”。
1998年美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准，航空航天局（NASA）、国税局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。
随后，澳大利亚、加拿大、英国、瑞典等国也相继把EVMS订入政府和工业界的标准。
日本则规定公共工程将于2004年以前全面采用这套管理方法。
那么，什么是挣值管理体系呢？把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的职责，是挣值管理系统建设的中心内容。
然而，建设一个实际的挣值管理系统并不是像所说的那么简单。
因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体制的方方面面。
美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准之前，经过了30多年上千个项目的验证下面用一个例子来说明挣值管理应用。
杰克和安妮都是百安居装饰工程公司项目经理。
安妮来公司已经4年，大大小小的项目管了8个，并在2004年初获得PMP证书。
杰克大学毕业来公司已经10个月，一直跟着公司的几个深资的项目经理协调工程项目，好学上进，希望早点独立管理项目。
有一天，机会真的来了。
总经理迈克把杰克叫到办公室，将一个别墅装修工程项目交给了它。
杰克异常兴奋，接着开始研究合同条款，确定范围，WBS ，活动定义，进度计划，资源计划，费用估算/预算，采购计划等等，在安妮的帮助下，经过多次反复修改，项目计划总算被迈克批准了。
项目由11个活动组成，总工期为121天，费用为31万。
活动一费用预算为2万，活动二费用预算为1万；活动三费用预算为4.5万，活动四费用预算为3万；活动五费用预算为1万，活动六费用预算为4万；活动七费用预算为2万，活动八费用预算为2万；活动九费用预算为6万，活动十费用预算为5万；活动十一费用预算为0.5万。
于是杰克召开项目启动会议，热热闹闹，装修工程项目正式开始了。
二个月过去了，总经理迈克要求杰克提交工程绩效分析报告。
按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8，预算合计为14.5万（2+1+4.5+1+4+2=14.5），经过统计实际完成了活动1、2、3、5、6，实际花费为13.9万。
杰克得出的结论是：项目实际进度比计划落后一点点，但我们费用控制得很好，只要在以后的二个月加快进度，我们成功完成项目是不成问题的。
总经理迈克让安妮来对杰克的项目进行审核。
安妮经过一番调查后认为杰克的工作量统计是准确的，但安妮分析的结果和杰克的完全不同。
项目当前的PV 为14.5万，AC为13.9万，EV为12.5万，安妮的计算结果是：进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（万）<0费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（万）<0进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，安妮估算在完工时的绩效为：费用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44（万）完工总时间估算=计划总工期/进度绩效指数=121/0.86=140.7（天）安妮的结论是：项目进度落后与计划大约15%，费用也有10%左右的超支，如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。
故事的发展大家很可能都估计得到，总经理迈克更换了项目经理，项目经理由安妮担任，杰克仍然留在了项目团队，当上安妮的助手………挣值管理在实际项目中应用起来有一些困难，需要得到多方面的支持。
笔者在实际项目中碰到的困难有，在研发等高技术项目，往往人力成本为项目的主要成本，但公司每一个员工的工资都是保密的，人力资源部门不会提供这方面的信息给项目经理。
象软件开发等项目风险都比较大，即使经过了长时间的设计、编程，已经进入最后的软件测试阶段，在软件完全通过测试并验收之前，我们都无法计算出其挣值是多少。
但是EVM挣值管理是一种综合了项目范围、进度、资源等各个方面的情况来评估项目实际绩效的一种好的方法，我们应该尽量将它应用到实际工作中去，万事开头难，我相信通过从事项目管理工作的同仁的不断实践和总结，一定能使挣值管理在实践和理论上有更大的突破，并回馈于我们的项目管理。
