人力资源管理改革项目介绍

教科研项目实验报告“项目导入、任务驱动”教学法在《人力资源管理》课程中的实施与应用报告目录一、项目描述 (1)二、“项目导入、任务驱动”教学法在《人力资源管理》课程的实施与应用 (2)（一）设计思路 (2)（二）项目实施与应用1、组建团队 (2)2、设计任务 (2)3、引导学生完成任务 (5)4、任务评估 (5)附录1：《人力资源管理》课程考核方案 (7)附录2：学生自我评价 (8)“项目导入、任务驱动”教学法在《人力资源管理》课程中的实施与应用报告一、项目描述高职院校老师面临的重要任务是培养学生的职业能力水平，为社会输送出具备合格管理水平和技能的人才。

《人力资源管理》课程是高职院校中人力资源管理、工商管理、酒店管理等专业的专业核心课或专业基础课,主要培养学生在将来人力资源管理工作中应具备的人力资源规划、工作分析、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等六大能力。

高职院校培养的主要是学生的动手能力和工作技能,所以在具体的人力资源管理教学中,教学目标并不是让学生掌握人力资源管理六大职能的理论知识,而是应该以实践教学为主线,以学生为主体,把学生的专业岗位技能和社会能力培养从理论教学中细分出来,注重对学生专业知识综合应用能力的培养。

“项目导入、任务驱动”教学法作为一种实践型教学方法,常被用于计算机、信息技术类的课程教学中,从传统的以“教师授课为中心”转变到未来的以“学生主动学习为中心”,重视采用学生亲自参与的体验式教学模式,这样既发挥教师的主导作用,又体现学生认知的主体作用，提高学生的学习积极性。

“项目导入、任务驱动”教学法指在教学的全部过程中，针对课程内容，分成若干个具体的任务，学生在教师的帮助下，紧紧围绕一个共同的任务活动中心，通过完成任务的过程，学习基本知识和技能，学生在强烈的问题动机的驱动下，提高分析问题、解决问题、综合应用所学知识和技能的能力。

因此，以完成具体的工作任务为课程教学内容，以胜任人力资源管理管理岗位为培养目标，使项目课程的功能定位不同于学科课程，实施“项目导入、任务驱动”的教学够培养学生的综合职业能力。

泰康,绩效考核篇一：打造人力资源大公司——泰康人寿摘要人力资源的文化管理充分尊重人的人格、价值和贡献，把员工看成是企业组织的主体、根本和核心。

人力资源管理的主要任务就是为这些员工提供从事创造性工作、发展和提高自己的机会和条件。

这是一种富有人情味，使人感觉到温暖，充满内在激励的管理。

这种管理强调重视人才的培养和使用。

为了研究泰康人寿如何打造人力资源大公司，文章从企业人力资源管理人才的高度重视入手；其次介绍了员工的聘用和员工的培训：最后，探索了该公司的绩效管理和薪酬管理。

虽然该公司的人力资源管理趋于完善化，但随着社会的进步和经济的发展，该公司的人力资源管理仍需要在实践中不断的进步和完善。

关键词：人力资源管理，企业，管理制度目录摘要 (1)绪论 (1)一、一切着眼于人才 (2)（一）选才：放眼全球化 (2)（二）用才：创新和专业化 (2)(三)育才：多种方式提升人才价值 (3)(四)留才：成就自我，分享成功 (3)二、员工招聘 (3)（一）基层人员招聘 (3)（二）管理人员选拔 (4)三、员工培训 (5)（一）新员工入职培训 (5)（二）特殊培训 (7)四、管理制度 (8)（一）绩效管理 (8)（二）薪酬管理 (9)结语 (12)参考文献 (13)绪论研究背景与研究目的21世纪初，每一个企业都面临这样一个现实：信息化浪潮把人类带进了网络信息社会。

传统的经济模式正在变成全新的经济模式。

在这种大环境下，企业内部的人力资源管理更是面临着自这个职业产生以来最严峻的挑战。

企业的HR(人力资源管理)是坐以待毙，还是变革，推陈出新就成了决定自己命运的关键。

企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

一、一切着眼于人才（一）选才：放眼全球化随着中国企业逐渐融入全球经济格局，国内企业在人才国际化上存在不小的差距。

人力资源项目介绍怎么写范文1. 项目背景随着公司业务规模的不断扩大以及员工数量的增加，现有的人力资源管理系统已经满足不了公司日益增长的需求。

为了提高人力资源管理的效率和精确度，我们决定启动人力资源管理系统的升级和实施项目。

2. 项目目标升级现有的人力资源管理系统，使其能够更好地支持公司当前和未来的业务需求。

提高人力资源管理的效率和精确度，减少手工操作和人为错误。

改善员工的使用体验，增强员工自助服务功能。

强化数据安全性，保护公司的人力资源资料。

3. 项目范围升级人力资源管理系统的技术架构，以提供更高的性能和扩展性。

重新设计系统界面和用户体验，使其更直观和易于操作。

实现自动化流程、报表和数据分析功能，提供更全面的数据支持。

集成其他相关系统，如薪资管理系统、考勤系统等。

提供员工自助服务功能，包括假期申请、绩效评估、培训报名等。

提供权限管理和数据安全保护措施，确保人力资源资料的机密性和完整性。

4. 项目计划阶段一：系统设计和需求收集（预计2周）阶段二：系统开发和测试（预计8周）阶段三：系统部署和数据迁移（预计2周）阶段四：系统培训和上线（预计1周）阶段五：系统运行和维护（持续进行）5. 预期成果升级后的人力资源管理系统能够满足公司的业务需求，并提高管理效率。

员工能够通过自助服务功能更便捷地进行相关操作。

数据分析和报表功能能够为管理层提供准确的决策支持。

系统的稳定性和安全性得到有效保障。

6. 项目团队项目经理：负责整体项目的计划、资源协调和项目管理。

业务分析师：负责收集和分析业务需求，并进行系统设计。

开发人员：负责系统开发和测试工作。

数据迁移专员：负责将现有数据迁移到新系统中。

培训师：负责为员工提供系统培训和支持。

国企改革中应采取的人力资源策略扼要：通过揭示笔者所接触到的国有企业暴露出来的有关人力资源管理策略方面的问题，结合笔者在课程学习中领会到的人力资源管理理论知识，并参考其它相关材料，剖析国企改革中应采取的人力资源策略。

一、引言概要介绍现代企业人力资源管理策略，分析指出优化人力资源管理策略对于提高国企核心竞争力的意义和作用。

二、现代企业人力资源策略概述三、国企人力资源策略方面存在的问题要点：国有企业作为国家经济支柱，在国家经济社会中扮演极其重要的角色，但是由于改革不彻底或者说国企固有的弊端等原因，导致大多数国企缺乏现代企业管理实践，尤其缺乏战略性人力资源管理。

国企改革还停留在三项制度改革的层面，忽视了人力资源是第一资源和战略性资源的重要性，导致国企人力资源始终未能充分开发和利用，削弱了国企参与国际竞争的能力。

（一）人力资源规划方面存在的问题要点：未能实施清晰的人力资源战略规划，或者说战略性人力资源规划只是停留在嘴上，即使制定了也未能得到常态化实施，导致人力资源的重要性无从谈起。

（二）工作设计方面存在的问题要点：缺少系统化的岗位设计、工作设计，未能有效建立基于岗位的胜任力模型；即使有专业公司进行了设计，也未能得到持续优化和有效实施。

导致后续员工招聘、培训开发等方面的系列问题。

（三）员工招聘选拨方面存在的问题要点：选人缺乏科学性、系统性，选拔机制存在根深蒂固的毛病。

国企的主要管理者大多数是行政任命，没有采用经理人选拔机制，导致国企管理者的任用很随意，水平参差不齐；干部去行政化改革未能彻底实施，官僚主义严重；员工招聘和选拔存在论资排辈、任人唯亲、裙带关系；面试和评价走过场。

（四）培训与开发方面存在的问题要点：培训与开发是长期投资，是系统工程，但是国企大多数不重视员工培训，投入有限，根本原因在于国企管理者只关注眼前利益，需要立竿见影；操作层面上，培训没有做到有针对性，没有充分开展培训需求调查，只是按管理者要求搞几个项目，走过场了事。

集团人力资源管理体系改革实施方案1. 引言人力资源管理对于一个组织的发展至关重要。

随着时代的变迁和市场的竞争，集团决定进行人力资源管理体系的改革，以提升员工的工作效率和组织的整体竞争力。

本文档旨在介绍集团人力资源管理体系改革的实施方案，包括改革目标、具体方案和实施计划等内容。

2. 改革目标集团人力资源管理体系改革的目标是优化现有的人力资源管理流程，提高员工的工作效率和满意度，以及提升组织的整体竞争力。

具体目标如下：1.提升招聘和选拔流程的效率和准确性。

2.建立完善的绩效管理体系，激励并留住优秀人才。

3.加强培训和发展机制，提升员工的专业能力和综合素质。

4.完善薪酬福利体系，提高员工的薪酬竞争力和福利满意度。

5.改进员工关系管理，提升员工的归属感和团队合作能力。

6.强化员工安全和健康管理，保障员工的身心健康。

3. 方案概述为了实现以上目标，集团将采取以下具体措施：3.1 招聘和选拔流程的优化•重新设计招聘流程，精简流程环节，提高招聘效率。

•引入先进的招聘技术和工具，提升招聘准确性和预测能力。

•加强对招聘人员的培训和专业化管理。

3.2 绩效管理体系的建立•设计科学、合理的绩效评估体系，将绩效与薪酬挂钩。

•建立定期的绩效考核和反馈机制，促进员工个人发展。

•提供广泛的激励措施，激发员工的工作动力和创造力。

3.3 培训和发展机制的加强•制定全面的培训计划和发展路径，促进员工的职业发展。

•建设学习型组织，鼓励员工的学习和知识分享。

•提供多样化的培训方式，包括在线培训、外部培训等。

3.4 薪酬福利体系的完善•调研市场薪酬水平，制定具有竞争力的薪酬策略。

•提供多样化的福利待遇，满足员工的个性化需求。

•加强薪酬福利的沟通和解释，提高员工的满意度。

3.5 员工关系管理的改进•建立员工参与决策的机制，增强员工的归属感和参与度。

•加强团队建设和沟通，提高团队的协作效能。

•解决员工关系中的矛盾和问题，提高员工满意度。

3.6 员工安全和健康管理的强化•完善员工安全和健康管理体系，确保员工的工作环境和健康。

定了劳动要素在分配中的地位。

2.实际意义（1）充分体现科研劳动者人力资本价值，有利于调动科研积极性。

在每一项科研项目进行的过程当中，从项目的申请、实施，再到项目的总结、拓展等一系列的过程，均投入了很多科研工作者的劳动成本，所以其科研劳务经费能够给其一定的回报与肯定，从而进一步提高其科研积极性。

（2）提高科研劳动者对科研劳务费的正确认识，引导他们正确使用科研经费。

科研项目成果在后期应用的过程中有很多的社会价值存在，在合理规划科研劳务费用的时候，应当积极引导科研工作者正确认识科研经费的组成以及使用原则，让他们在充分认识到个人价值、个人社会效应的时候，其经费原则上要服务于项目的开展与成果上面。

三、科研劳务费的科学拟定与设计1.科研劳务费按一定层级设计，扩大科研劳务费人员的范围因为以往的政策对科研项目负责人在获取一定科研劳务是有很强的限制的，所以就会迫使其通过恶意提高项目成本来获取一定利益。

面对此问题，对于科研经费需要按一定的层级设计，对于直接参与课题项目研究的主持者、主要成员也要增加一定比例的科研劳务费，对于项目的协助者（学生、部分专家等）需按劳动付出比例支付一定的劳务费，如此一来就能够让项目负责人合法获得自己的劳动回报。

2.科学设定劳务费比例，从严包干使用在以往的政策中均为有明确的科研劳务比例，从而就使得部分科研工作者肆意从中获取一定的利益。

因此要根据科研项目的类型、研究过程、项目成果等内容科学合理的设定一定比例的劳务费，从而有效把控让科研经费应用在项目研究过程中。

3.建立科研项目绩效考评与劳务费经费拨付挂钩的机制该措施主要是为了防止当一次性将经费拨给科研工作者之后，他们就会对费用提前性“消费”，而很少考虑其项目研究过程。

当采用绩效考评机制之后，则通过考察项目实际研究进展以及过程等获得一定的经费，从而不仅能够明确科研劳务经费发放对象，而且还能够有效监察经费的科学使用。

基金项目：省教育厅一般项目2016-2018“营改增”背景下建筑业税收管理策略研究，编号：16C1287。

浙江新东方出国服务有限公司人力资源薪酬体系改革方案此方案仅作为08年1月1日起执行的人力资源薪酬体系方案的补充政策，凡此方案中未提及内容均按原方案执行。

一、组织架构调整方案（一）目的1、进一步整合企业内部人力资源，提高内部运营效率，以突出企业核心竞争优势，增强企业综合竞争实力。

一切为了有利于发展；2、根据业务相关性、技术相关性及管理职能相关性三个维度，将部分部门进行系统性梳理调整，使其发挥最大效能；3、在原有规范化管理基础之上，进一步增强薪酬绩效的激励效能，最大限度激励业务人员，并实现合理淘汰与级差。

（二）适用范围本制度适用于公司所有部门及分公司，各部门因职能、岗位不同有相应细则。

（三）组织架构详见《附图（一）组织架构图》（四）岗位设置及职责说明（总部）（以下编制为09年计划编制）分公司负责人岗位职责不在内，其他岗位职责参照以上内容对应。

二、薪酬调整方案（一）薪资等级调整根据调整后的组织架构及岗位划分，薪资等级标准做相应调整，详见《附表（二）公司薪资标准等级表》。

（二）提成调整方案1、留学部（1）等级提成标准普通顾问：500元/单高级顾问：600元/单资深顾问：700元/单（2）提成标准（以签约齐款为标准）每季度＜18单：500元/单；600元/单；700元/单每季度≥18单：1000元/单（前提为此18单内均为8.5折并包括8.5折以上，8.5折以下的不算在内；公司关系客户不算在内，另有提成）。

例如：19单中有1单为8.5折以下，则（19-1）×1000+1×500=18500元 17单，则17×500=8500元（3）统计时段：一季度（4）介绍提成300元/单（标准：由顾问、介绍人、客户三方同时在合同上签字确认方可生效），全款付齐即可发放。

（5）公司关系客户提成：1000元/单，但不参与季度业绩统计。

2、移民部（1）提成发放形式正式签约交齐全款后，提成20%；待签证签出成行后，提成60%；余下的20%每半年一次性提取（1—6月的业绩8月提取，7—12月的业绩次年2月提取）；若被退单或拒签则在发生月的基础工资内扣除已发放的提成。

聊城大学学报（社会科学版）2020年第5期人力资源三支柱模式对人力资源管理改革的意义魏国华（聊城大学商学院，山东聊城252000）摘要：近几年，随着社会的快速发展，人力资源理论知识体系的架构不断发生变化，尤其是人力资源管理三大支柱模式但RBP、HRCOE和HRSSC）理论的提出，极大地推动了人力资源管理的发展和变革。

相较于传统意义的人力资源管理来说，HRBP、HRCOE及HRSSC三个角色的产生，改变了原有人力资源管理的组织形式，使管理模式趋于清晰化，強化了人作为管理直接参与者的重要性，为实现组织的发展战略、制度及政策的落实奠定基础。

人力资源三支柱模式理论知识运用于企业改革实践，从而实现理论和实践的有机结合，进一步探究人力资源三支柱模式对人力资源管理转型的重大意义。

关键词：人力资源三支柱模式；人力资源管理改革；人力资源管理转型中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-1217（2020）05-0082-08收稿日期：2020-07-10基金项目：聊城大学校级科研课题（043）:心理报酬在员工薪酬激励机制中的效用研究。

作者简介：魏国华（1979-）,女，山东莘县人，聊城大学商学院讲师。

1Z—k—刖旨共享概念在20世纪90年代开始在财务领域展露，后延伸到人力资源管理中，在这种思潮和理念的影响下，著名人力资源管理专家戴维•尤里奇在1996年提出了人力资源“三支柱”概念，三支柱模型通过HRBP,HRCOE,HRSSC三个单元和企业战略目标相结合，发挥人力资源在业务发展中的导向作用，进而高效率和创造性地使内部客户满意。

在戴维•尤里奇看来，人力资源部应该重新思考自己的价值，从关注“做了什么”的职能导向转变为关注“取得了什么”的结果导向，在这种价值导向下，他认为人力资源部应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四大角色，从而更好地为企业创造价值，在人力资源四角色的理论基础上，他认为应该通过建立共享服务中心、专家中心和业务伙伴来实现人力资源管理的组织和流程再造，人力资源三支柱理论框架的雏形由此出现①。