《流程革命》让战略落地的流程管理读书笔记PPT作品共55页文档

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三星、沃尔玛、联华超市的成功经验
三星：80年代初开始探索面向未来的创新路径——“流程工序管 理”，历经10年。90年起通过ERP系统进行流程管理整合。如今 的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。 在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50 家超市的开店速度。
“我们需要的是统一、高效的业务流转体系。”——中国最大的 连锁企业联华超市集团总经理。
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流程是由很多要素构成的
流程的要素： ◆活动 ◆输入的资源和输出的结果（逻辑和关系） ◆活动的角色 ◆时间 ◆成本 ◆价值
“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”
若干活动
输入资源
输出结果
我满意，因为流程 为我创造了价值
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优秀流程定义的四个特点
FAST RIGHT 快速 正确 EASY CHEAP 容易 便宜
到2013年，BPM的全面采用将成为企业在日益复杂的业务环境中提 升业务效率的当务之急
到2014年，全球2000家企业中，将会有超过40%全面采用业务流程 管理模式
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流程管理的相关概念
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流程是业务的接力赛跑
岗位B
岗位C
岗位A
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ISO9000流程定义
？？？
• 业务流程是一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
客户需求
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
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以职能为核心的工作方式
开始
部门1
子部门1
子部门n
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部门n
结束
整体的目标和职能的目标不一致
研发部
销售部
采购部
生产部
1. Descript ion of the

（1）协助各部门做好新旧流程的实施。
（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。
2.流程执行监 控
（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。 （4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。 （5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和
四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制
2、流程运行的保障/支撑
三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理
2021/5/27
第14页/共58页
流程关键 短板
1.营销方案执行效 果评估流程缺失， 未形成管理闭环
2. 营销方案制定 的横向联动差
3. ……
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诊断领域1：流程体系
流
“流程体系”的标准
负责 流程整体框架
流程整体设计 2.明确所负责流程的重大管理授权事项
负责 重大管理授权表
3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍
负责 流程运作时钟、会议卡片
4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调
负责 流程整体框架
5.进行子流程清单的分解
负责 子流程清单
6.明确各子流程的接口及管理时钟协同
负责 流程框架图、流程时钟
权限
输出及衡量标准
负责 流程KPI目标值
负责 流程KPI目标值达成率
负责 流程改进建议
负责 流程审计计划
负责 流程审计报告、整改跟踪记录
负责
流程回顾优化会议召开频次、改进 跟踪记录
负责 标杆研究数量、流程改进建议
负责 流程优化计划
负责 流程优化计划完成率
负责

流程实施策略与步骤
明确实施目标： 确定流程实施 的具体目标， 包括提高效率、 降低成本、优
化流程等。
制定实施计划： 根据实施目标， 制定详细的实 施计划，包括 时间表、资源 分配、人员分
工等。
流程培训：对 相关人员进行 流程培训，确 保他们了解流 程的细节和要 求，能够按照 流程要求进行
操作。
流程试运行： 在正式实施前， 进行流程试运 行，对流程进 行测试和验证， 确保流程的稳 定性和可靠性。
流程管理技术的持续创新
对未来流程管理的展望
流程管理在数字化转型中的作用
添加标题
添加标题
流程管理与其他管理体系的融合
添加标题
添加标题
流程管理对企业可持续发展的贡献
感谢您的观看
敏捷化发展： 快速响应市场 变化和客户需
求
持续改进：不 断优化流程， 提升企业竞争
力
流程管理面临的挑战与应对策略
● 流程管理面临的挑战： a. 流程复杂度增加：随着业务的发展，流程变得越来越复杂，管理难度加 大。 b. 跨部门协作困难：不同部门之间的流程往往存在冲突和矛盾，需要加强沟通和协作。 c. 流程执行不力：流程制定后，执行力度不够，导致流程失效。
案例启示：从案例中获得启示， 对流程设计进行思考和探讨
流程优化方法与技巧
识别瓶颈： 找出流程中 的瓶颈，分 析原因并采 取措施
简化流程： 去除不必要 的环节，降 低成本和提 高效率
标准化流程： 制定标准化 的操作步骤 和规范，确 保流程的一 致性和可重 复性
自动化流程： 利用信息技 术手段，实 现流程的自 动化和智能 化，提高工 作效率和质 量
监控与调整： 在流程实施过 程中，对流程 进行监控和调 整，确保流程 的顺畅运行， 并及时解决可 能出现的问题。

流程简洁 员工开心
标准清楚 便亍执行
穿透部门壁垒 各自审批各自 担责敁率倍增
分工明确 互不扯皮
流程优化的9大特点
• • • • • • • • • 要求明确 方便管理 标准清楚 便亍执行 各自审批 各自担责 穿透部门壁垒 分工明确 互丌扯皮
诼后思考题
• • • • 1、老板应诠对哪一类决策负责？ 2、决策分类癿方法是什么？ 3、基层员工是否也有决策权？ 4、企业市场快速反应能力从何而来？
人力资源部经理
离职员工 满意离 开，保持 友谊
批准：
直接主管
日期：
离职员工 在职员工
请点击工具查看本表
主持欢送会
介绍离职员工优点
回顾一起工作的愉 快经历
曾经发生误会的员 工握手致歉
回应同事激励，发 表离职感言
祝福离职员工前程 美好
二、学会流程梳理
从企业战略定位和目标体系开始
流程是戓略落地癿管道 • 咨诟项目无丌从戓略梳理开始
企业始亍战略终亍流程
• • • • • • • 企业愿景、使命 企业经营觃模 企业人才戓略 企业市场定位 企业品牌定位 企业技改觃划 企业风险防范……
战略觃划拟定表
流程在企业运行中的地位
• • • • • • 企业癿诞生就是一种戓略选择 企业癿戓略呾经营觃模决定组织架构 组织架构决定了人员癿选聘 各岗位之间癿联系不交流就是流程 所有癿工作关系本质上就是流程关系 流程运行癿沉淀就是企业文化
组织架构设置的4大原则
• • • • 有利亍组织目标实现 丌重叠 丌因人设庙 随着企业发展癿需要而课整
• 重要提示 成长中癿企业丌必讲究“门类齐全”，必须量体裁衣
听了张老师的诼，回去节省四十万

《流程管理方法论》PPT 课件
欢迎来到《流程管理方法论》PPT课件！本课件将深入讲解流程管理的各个方 面，让您对这个重要的管理方法有全面的了解和应用。
什么是流程管理方法论
流程管理方法论是一种管理方法，用于优化组织内部流程，提高效率和质量。 它包括流程分析、优化和监督改进等步骤，涵盖了多个学派的理论和实践。
建立前瞻性的流程管理体系，应对未来挑战。
结论和展望
流程管理是一种重要的管理方法，通过优化流程，提高效率和质量。未来， 随着技术的发展和全球化的进一步推进，流程管理将扮演更加重要的角色。
流程管理的基本概念
1 流程
流程是一系列有序的活动，以实现特定目标。它通常包括输入、处理和输出。
2 流程管理
流程管理是指通过规范、优化和监督改进等手段，提高组织流程的效率和质量。
3 关键路径
关键路径是流程中最长的路径，决定了整体流程的进度和完成时间。
为什么需要流程管理
1 提高效率
流程管理可以消除冗余和浪费，提高工作效 率，使组织更加高效。
解析汽车工业供应链管理流程的 优化和改进方法。
餐饮业订单处理流程
探讨餐饮业订单处理流程的应用 和实践。
网络购物退换货流程
分析网络购物退换货流程的挑战 和应对策略。
流程管理的优势
提高效率
流程管理可以提高工作效率，节省时间和资源。
降低成本
优化流程可以减少成本，提高组织的盈利能力。
提升质量
规范流程和监督改进可以提高产品和服务的质 量。
2 降低成本
有效的流程可以减少资源浪费，降低成本， 提高盈利能力。
3 提升质量
通过规范流程和监督改进，流程管理可以提 高产品和服务的质量。
4 加强组织绩效管理

两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
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March 20, 2020
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
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March 20, 2020
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
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March 20, 2020
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需要的流程能力 (要什么) 流程设计原则(怎么做)
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March 20, 2020
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
四、流程优化项目管理
五、流程变革与软件包实施的关系
六、流程变革成功的基础－组织变革管理
七、如何管理业务流程的持续改善
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March 20, 2020
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
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March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用

04 流程设计的六个步骤
案例：美孚石油怎样寻求自我突破。 不要试图解决企业所有的问题，职业的思维就是抓住关键点。
流程设计的小组成员包括： 1、本岗位做的最好的人 2、岗位接口人 3、流程写手
写流程的两种方法： 1、访谈法 2、观察法
先有流程设计，再有组织架构。
案例：苹果手机维修工程师的流程制作
索出来的。 知识管理的本质：把最好的实践提炼成最
好的流程。
松下：我们首先生产人才，其次才是产品。
从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必 须要持续为断地学习更新。
不学习的企业，要落后一个时代。 例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
优质流程的三大黄金
03
准则
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
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文化：心灯一盏 客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
总结： 一个宗旨 二个前提 三个原则 四个环节 五种思维 六个步骤
影响流程落地的七个
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变量
凡是变革，都会涉及到改变旧习惯、旧思维、旧定 式，身体对外来物种天生具有抗拒，更何况是可能涉及 到自身利益的流程变革。有道是：凡变必痛！
Байду номын сангаас
你们知道了，但是我们做到了。——杰克韦尔奇
先有领导力，后有执行力。
知识影响思维，环境影响思维。
用“一流”的流程武

凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
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一个宗旨
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横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
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29
流程千万不要模仿，因为你的企业，你的标签，跟 别人是不一样的。
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优质流程的三大黄金准则
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有了流程的好处：1、特别容易传播；2、学起来速度很快。
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案例：蛙泳的流程。区分什么是流水账，什么是真正的流程。
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➢ 在标准化里，一个叫量化，用数字表示；一个叫行为
化，说了什么和做了什么。
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从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必
须要持续为断地学习更新。
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21
不学习的企业，要落后一个时代。
例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
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23
优质流程的三大黄金
03
准则
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24
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
案例：方太抽油烟机转型。以生产制造转型到搞研发。
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25
什么样的事情需要做流程？
优优质质基基因因 • • 知知识识管管理理 • • 快快速速复复制制（强（适强应适）应） • • 系系统统.科.科学学.长.长远远 • • 高高附附加加值值
.
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知识影响思维，环境影响思维。

推广方法
通过培训、宣传、奖励等方式，鼓励员工积极参与流程改进活动。
员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对流程的看法和建议，为 改进提供依据。
创新思维在流程中应用
创新思维的定义
创新思维是一种探索未知、寻求突破的思维模式，强调破 旧立新和创造性解决问题。
创新思维在流程中的应用
鼓励员工在流程执行过程中提出创新性想法和建议，通过 试点、评估等方式将其应用于实际流程中。
信息共享平台搭建
构建统一信息平台
01
整合各部门信息资源，构建统一的信息共享平台，实现信息的
实时传递与共享。
制定信息共享标准
02
明确信息共享的范围、格式、频率等标准，提高信息共享的效
率与准确性。
加强信息安全保障
03
建立完善的信息安全保障机制，确保信息共享过程中的信息安
全与保密。
跨部门沟通技巧培训
倾听与理解
操作指南
编写流程操作指南，提供详细 的操作指导和说明。
培训与考核
对流程执行人员进行培训和考 核，确保其掌握操作规范和技
能。
流程监控与评估
监控机制
建立流程执行的监控机制，包 括定期检查、随机抽查等。
数据收集与分析
收集流程执行过程中的数据， 进行分析和评估。
问题识别与改进
识别流程执行中的问题，提出 改进措施并进行跟踪。
确定变革的优先级
根据变革的潜在收益和实施难度，对变革需求进 行优先级排序，确保先实施收益大、难度小的变 革。
变革方案设计与实施
设计变革方案
针对识别出的变革需求，制定具 体的变革方案，包括流程优化、 组织调整、技术升级等方面的措
施。
制定实施计划

即：高阶流程
即：低阶流程
高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程
流程与组织的关系
流程的设计=管控活动的设计+专业活动的设计
配备流程管理部门，当组织调整后，迅速反应，迅速开展流程、制度、薪酬、绩效、内在业务核心能力、人员技能的连锁调整
流程和组织的调整
组织调整是表面调整，需要匹配流程、制度、薪酬绩效
申购—审批—下单—到货—验收—入库
申购是否在电脑上误操作了3次？审批是否排队等待了2天？是否反复找领导4次？下单是否和供应商纠缠2回？
颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题
普遍描述的流程：
我们需要掌握和了解的问题：
流水账描述，不能体现管理要求和经验
仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清
研发流程的业务原则流程管理的思想原则
企业战略规划
最佳实践提炼
流程业务原则
来源
来源
各级经理人需学会面向原则的管理，主动提炼原则并告知下属切忌口号化，空洞无物，把业务原则变成公司战略规划与具体流程日常工作之间衔接的桥梁提炼日常化，并把提炼到的原则落实到各种管控措施中，以保障该原则得到执行
提炼时注意事项
如何优化流程中的无效活动
E 清除
过量产出活动间的等待不必要的运输反复的加工多余的库存缺陷、失误重复的活动活动的重组反复的检验跨部门的协调
S 简化
表格程序沟通物流
I 整合
活动团队顾客（流程上游方）供应商（流程下游方）
流程绩效指标的建立
对容易出现问题的关键流程节点设置的过程监测指标，用于过程分析和改进
过程指标
结果指标
通过这个流程为企业带来的直接业务效益
“你不能衡量它，就不能管理它”